ロケット科学者のように考える シンプルな戦略で、仕事と人生において大きな飛躍を実現する方法 著者：オザン・ヴァロル パブリックアフェアーズ ニューヨーク 著作権 © 2020 オザン・ヴァロル カバーデザイン：ピート・ガルソー カバー画像著作権 © iStock/Getty Images 著作権 © 2020 ハチェット・ブック・グループ株式会社 ハチェット・ブック・グループは、自由な表現の権利と著作権の価値を支持します。著作権の目的は、作家やアーティストが私たちの文化を豊かにする創造的な作品を生み出すことを奨励することです。この本を無断でスキャン、アップロード、配布することは、著者の知的財産の盗用にあたります。本書の素材をレビュー目的以外で使用したい場合は、permissions@hbgusa.comまでご連絡ください。著者の権利を支持していただき、ありがとうございます。 パブリックアフェアーズ ハチェット・ブック・グループ 1290 アベニュー・オブ・ザ・アメリカス ニューヨーク, NY 10104 www.publicaffairsbooks.com @Public_Affairs 本書は2020年4月にパブリックアフェアーズからハードカバーおよび電子書籍として初版が発行されました。初のトレードペーパーバック版は2021年9月に発行されました。パブリックアフェアーズは、ハチェット・ブック・グループの子会社であるパーセウス・ブックスのインプリントです。パブリックアフェアーズの名称とロゴは、ハチェット・ブック・グループの商標です。ハチェット・スピーカーズ・ビューローは、講演イベントのための幅広い著者を提供しています。詳細については、www.hachettespeakersbureau.comをご覧いただくか、(866) 376-6591までお電話ください。出版社は、出版社が所有していないウェブサイト（またはその内容）について責任を負いません。 図書館のコンピュータには、ハードカバー版が以下のようにカタログされています： 著者名：オザン・ヴァロル（1981年生まれ） タイトル：ロケット科学者のように考える：仕事と人生において大きな飛躍を実現するためのシンプルな戦略 識別子：LCCN 2019041750 | ISBN 9781541762596（ハードカバー） | ISBN 9781541762619（電子書籍） 主題：ビジネスにおける創造的能力 | 創造的能力 | 科学的能力 分類：LCC HD53 .V37 2020 | DDC 650.1—dc23 LC記録は https://lccn.loc.gov/2019041750 で利用可能です。 ISBN：978-1-5417-6259-6（ハードカバー）、978-1-5417-6261-9（電子書籍）、978-1-5417-5710-3（国際版）、978-1-5417-6260-2（ペーパーバック） 目次 カバー タイトルページ 著作権 献辞 はじめに ステージ1：発射 1. 不確実性に立ち向かう 2. 第一原理からの推論 3. 遊び心のある思考 4. ムーンショット思考 ステージ2：加速 5. 一台ではなく二台のローバーを送ったらどうなるか？ 6. フリップフロップの力 7. 飛行しながらテストし、テストしながら飛行する ステージ3：達成 8. 失敗に勝る成功はない 9. 成功に勝る失敗はない エピローグ：新しい世界 次は何か？ 謝辞 著者について 注釈 キャシーへ、私の宇宙的定数 本書のプレゼント企画、先行公開、特別オファーなどを探るには、こちらをタップしてください。 はじめに 1962年9月、ジョン・F・ケネディ大統領は… ケネディは、満員のライス大学のスタジアムの前に立ち、10年以内に人間を月に着陸させ、安全に地球に帰還させると誓いました。それは非常に野心的な約束であり、いわばオリジナルの月面着陸計画でした。ケネディが演説を行った時点では、月面着陸に必要な多くの技術的要件はまだ開発されていませんでした。アメリカの宇宙飛行士が宇宙船の外で作業したこともありませんでした。2つの宇宙船が宇宙でドッキングしたこともありませんでした。アメリカ航空宇宙局（NASA）は、月面が着陸機を支えるのに十分な固さを持っているのか、通信システムが月で機能するのかさえ分かっていませんでした。あるNASAの幹部の言葉を借りれば、私たちは「地球の軌道決定の方法すら知らなかったのです。ましてや月への軌道を計画することなど。」月の周りに軌道を確保すること、さらには着陸することは、驚異的な精度を必要としました。それは、28フィート離れた桃にダーツを投げ、果肉に触れずに表面の毛を削るようなものでした。さらに、桃—つまり月—は急速に動いており、宇宙を飛び回っていました。地球に再突入する際、宇宙船は大気圏にちょうど適切な角度で入る必要がありました。これは、180本の稜線を持つコインの中から特定の稜線を見つけるのと同じくらい難しいことで、そうしなければ大気に対して強くぶつかりすぎて燃え尽きてしまったり、水面を跳ねる石のように滑ってしまったりする危険がありました。 政治家として、ケネディは直面する課題について驚くほど率直でした。彼は、宇宙飛行士を月に運ぶ巨大ロケットは「新しい金属合金で作られ、その中にはまだ発明されていないものもあり、これまで経験したことのない数倍の熱やストレスに耐えられるもので、最高級の時計よりも優れた精度で組み立てられ、未知の天体への未試験のミッションに送られる」と説明しました。そう、ロケットを建造するために必要な金属さえもまだ発明されていなかったのです。私たちは宇宙の虚無に飛び込み、上昇する途中で翼が生えることを願いました。奇跡的に、翼は生えました。1969年、ケネディの誓いから7年も経たないうちに、ニール・アームストロングは人類のために巨大な一歩を踏み出しました。ライト兄弟が初めて動力飛行を行ったとき、6歳だった子供は、月に人を送り返すのに十分な力を持つ飛行が実現したときには72歳になっていました。この巨大な飛躍は、人間の寿命の中で達成されたものであり、しばしば技術の勝利として称賛されます。しかし、それは違います。むしろ、それは不可能を可能に変えるためにロケット科学者たちが用いた特定の思考プロセスの偉大な勝利です。この思考プロセスは、これらの科学者たちが超音速の宇宙船を使って数十の惑星間のホールインワンを達成し、何百万マイルも宇宙を飛び、正確な地点に着陸させることを可能にしました。そして、この思考プロセスこそが、人類を他の惑星に植民地化し、惑星間種族になることにますます近づけているのです。 そして、この思考プロセスこそが、手頃な価格の商業宇宙旅行を新たな常識にするのです。ロケット科学者のように考えるとは、異なる視点で世界を見ることを意味します。ロケット科学者は、想像を超えたことを思い描き、解決不可能な問題を解決します。彼らは失敗を成功に変え、制約を利点に変えます。彼らは不運を克服できない障害ではなく、解決可能なパズルとして捉えます。盲目的な確信ではなく自己疑念に動かされ、短期的な結果ではなく長期的な突破口を目指します。彼らは、ルールが固定されているわけではなく、デフォルトを変更でき、新たな道を切り開けることを知っています。この本で共有するいくつかの洞察は、すべての科学に共通するものですが、ロケット科学ではその影響がより大きくなります。打ち上げごとに、数億ドル、そして有人宇宙飛行の場合は多くの命が危険にさらされます。ロケットの打ち上げは、その本質において、小さな核爆弾の制御された爆発です—「制御された」という言葉が重要です。ロケットは信じられないほどの激しさで燃え上がります。一歩間違えれば、計算を誤れば、最悪の事態を覚悟しなければなりません。「ロケットエンジンに火をつけるとき、千のことが起こり得る」とSpaceXの推進部門責任者トム・ミューラーは説明します。「そのうちの一つだけが良い結果です。」地球上で当たり前だと思っていることは、宇宙では文字通り、比喩的にも逆転します。数百万の部品と数百マイルの配線から成る繊細な宇宙船を、過酷な宇宙環境の中で進ませる際には、無数の潜在的な失敗のポイントがあります。何かが壊れると、必ずそうなるのですが、ロケット科学者は信号とノイズを分け、数千の可能性のある原因に焦点を当てなければなりません。さらに悪いことに、これらの問題はしばしば宇宙船が人間の手の届かないところで発生します。フードを開けて中を覗くこともできません。現代においては、ロケット科学的な思考が必要不可欠です。世界は目まぐるしいスピードで進化しており、私たちもそれに合わせて進化し続けなければなりません。燃焼率係数や軌道の計算を目指す人は少ないかもしれませんが、私たちは日常生活の中で複雑で未知の問題に直面しています。明確な指針もなく、時間が迫る中でこれらの問題に取り組むことができる人々は、並外れたアドバンテージを享受します。その大きな利点にもかかわらず、ロケット科学者のように考えることは特別な天才を持たない普通の人間には無理だと考えがちです（そのため「ロケットサイエンスではない」という一般的な言い回しがあります）。私たちは、火星ミッションに選ばれたエルトン・ジョンの「ロケットマン」に共感し、彼が「理解できない科学がたくさんある」と嘆く姿に心を寄せます。また、アルバート・アインシュタインと共に大西洋を渡ったイスラエル初代大統領ハイム（チャールズ）・ヴァイツマンにも共感します。彼らは毎朝、船のデッキで2時間座り、アインシュタインが相対性理論を説明するのを聞いていました。 旅行の終わりに、ワイズマンは「アインシュタインは相対性理論を理解していたと確信している」と語りました。この本では、相対性理論やロケット推進の複雑な詳細を教えることはありません。つまり、ロケット科学の背後にある科学については触れません。このページにはグラフもありませんし、数字を計算するための特別な能力も必要ありません。ロケット科学という難解なテーマの背後には、誰でも取得できる創造性や批判的思考に関する人生を変える洞察が隠れています。カール・セーガンが言ったように、科学とは「知識の集まり」よりも「考え方の方法」です。 この本を読み終える頃には、あなたはロケット科学者にはなれませんが、ロケット科学者のように考える方法を知ることができるでしょう。「ロケット科学」という言葉は人気のある俗語です。ロケット科学という専攻は存在せず、公式な職業名としてのロケット科学者もありません。代わりに、この用語は宇宙旅行の背後にある科学と工学を指すために使われており、この本ではその広義の定義を用います。私は、宇宙に関する研究に従事する理想主義的な探検者たちと、宇宙飛行を可能にするハードウェアを設計する実務的なエンジニアたちの両方の仕事を探求します。私はかつてその一員でした。2003年に火星探査ローバー計画のオペレーションチームで働き、2台のローバーを赤い惑星に送りました。私はオペレーションシナリオを計画し、着陸地点を選定し、火星の写真を撮るためのコードを書きました。今でも、私のロケット科学の経歴は履歴書の中で最も興味深い部分です。講演の際、私を紹介する人は必ず「オザンの最も興味深い点は、彼がかつてロケット科学者だったことです」と言います。これに対して観客は一斉に驚き、私が話すために来た理由をすぐに忘れてしまいます。多くの人が考えていることがわかります。「ロケット科学について話してほしい」と。正直に言いましょう。私たちはロケット科学者に恋をしています。政治家を嫌い、弁護士を嘲笑しますが、ロケットを設計し、宇宙の海に完璧に調和した交響曲のように打ち上げる lab-coated（白衣を着た）天才たちを崇拝します。毎週木曜日の夜、アメリカのチャートで常にトップに立つのは『ビッグバン★セオリー』という、風変わりな天体物理学者たちのグループを描いたテレビ番組です。レズリーがレオナルドを振ると、数千万の人々が笑い声を上げます。彼がループ量子重力よりも弦理論を好むからです。3ヶ月間、300万人以上のアメリカ人が毎週日曜日の夜に『コスモス』を選び、バチェラーのドラマよりもダークマターやブラックホールを選びました。ロケット科学に関する映画は、『アポロ13』から『オデッセイ』、『インターステラー』から『隠された数字たち』まで、常に興行収入のチャートを上回り、数え切れないほどのゴールデン像を獲得しています。私たちはロケット科学者を美化しますが、彼らが解明したことと、世界の他の人々が行っていることとの間には大きなミスマッチがあります。批判的思考や創造性は自然に身につくものではありません。私たちは大きな考えを持つことに躊躇し、不確実性と踊ることをためらい、失敗を恐れています。 これらは旧石器時代に必要不可欠であり、私たちを有毒な食べ物や捕食者から守っていました。しかし、情報化社会においては、これらはバグ（欠陥）です。企業は、バックミラーを見つめ続け、同じプレイブックから同じ戦術を繰り返すことで失敗します。失敗を恐れるあまり、現状維持に甘んじてしまうのです。私たちの日常生活において、批判的思考を行使することを怠り、他者に結論を導かせてしまっています。その結果、これらの思考力は時間とともに衰えていきます。自信に満ちた主張に疑問を持つことのできる情報を持った市民がいなければ、民主主義は衰退し、誤情報が広がります。一度「代替事実」が報じられ、リツイートされると、それは真実となります。疑似科学は本物の科学と区別がつかなくなります。この本を通じて、私は日常の問題にロケット科学者のようにアプローチする非ロケット科学者の集団を作りたいと考えています。あなたは自分の人生を自らの手で切り開くことができるようになります。仮定やステレオタイプ、確立された思考パターンに疑問を持つようになるでしょう。他の人が障害物と見るところに、あなたは現実を自分の意志に合わせて曲げる機会を見出すでしょう。あなたは問題に対して合理的にアプローチし、現状を再定義する革新的な解決策を生み出します。誤情報や疑似科学を見抜くためのツールキットを持つことになります。新しい道を切り開き、未来の問題を克服する方法を見つけ出すのです。ビジネスリーダーとして、あなたは正しい質問をし、意思決定に必要な適切なツールを使います。流行を追いかけたり、最新の流行を取り入れたり、競合他社がやっているからという理由だけで行動することはありません。あなたは限界を探求し、他の人が不可能だと思っていたことを成し遂げるでしょう。ロケット科学的思考をビジネスモデルに取り入れ始めているエリート機関の仲間入りを果たします。ウォール街では、いわゆる「金融ロケット科学者」が投資をアートからサイエンスへと変えるために雇われています。また、主要な小売業者も不確実な市場において次のホット商品を選ぶためにロケット科学的思考を活用しています。この本は徹底的に実践的です。ロケット科学者のように考えることの利点を説くだけでなく、その思考を実際に活用するための具体的で実行可能な戦略を提供します。あなたが発射台にいるときも、取締役会にいるときも、リビングルームにいるときもです。これらの原則がどれほど広く適用されるかを示すために、本書はロケット科学の魅力的な逸話と歴史、ビジネス、政治、法律の類似のエピソードを織り交ぜて、ロケット科学的思考のマインドセットを説明します。これらの原則を実行に移す手助けをするために、私はこの本の重要な拡張として、私のウェブサイトにいくつかの無料リソースを作成しました。 ozanvarol.com/rocketを訪れると、以下の情報が見つかります： - 各章の重要なポイントの要約 - 本書で紹介された戦略を実践するためのワークシート、チャレンジ、その他の演習 - 週刊ニュースレターの登録場所。ここでは、本書の原則を強化するための追加のヒントやリソースを共有しています（読者からは「毎週楽しみにしている唯一のメール」と呼ばれています） - コメントを共有したり、ただ挨拶をするための私の個人メールアドレス — 表紙には私の名前が載っていますが、この本は多くの人々の知恵の上に成り立っています。火星探査ローバーのミッションでのオペレーションチームでの経験、数多くのロケット科学者とのインタビュー、そして科学やビジネスを含む多様な分野での数十年にわたる研究に基づいています。私は様々な業界（法律、小売、製薬、金融サービスなど）でロケット科学的思考について講演するために頻繁に旅行しており、これらの原則が他の分野にどのように適用されるかについて自分の考えを常に洗練させています。この本では、ロケット科学からの9つの主要な原則を取り上げました。他のアイデアはカットしましたが、宇宙探査を超えて最も関連性の高いものに焦点を当てています。科学者たちがこれらの理想にどのように出会い、どこで失敗するのかを説明します。ロケット科学の成功と苦悩、誇り高い瞬間と悲劇から学ぶことができるでしょう。 この本はロケットのように段階を踏んで進みます。第一段階—発射—はあなたの思考を刺激することに専念しています。画期的な思考は不確実性に満ちているため、そこから始めます。ロケット科学者が不確実性と向き合い、それを自分の利点に変えるために使う戦略を共有します。その後、第一原理からの推論に移ります。これはすべての革新的なアイデアの背後にある要素です。ビジネスがアイデアを生み出す際に犯す最大のミス、目に見えないルールが思考を制約する理由、そして独創性の鍵は加えるのではなく引くことだということを発見します。その後、思考実験やムーンショット思考についても取り上げます。これはロケット科学者、革新的なビジネス、そして一流のパフォーマーが受動的な観察者から現実に積極的に介入する存在へと変わるために使う戦略です。その過程で、太陽に近づく方が安全な理由、一つの言葉の使い方が創造性を高める方法、そして大胆な目標に取り組む際に最初に何をすべきかを学びます。 第二段階—加速—は、第一段階で生み出したアイデアを推進することに焦点を当てています。まず、アイデアを再構築し洗練させる方法、そして正しい答えを見つけることが正しい質問をすることから始まる理由を探ります。その後、他人を納得させることから自分自身を間違っていると証明することにデフォルトを切り替えることで、アイデアの欠陥を見つける方法を検討します。ロケット科学者のようにアイデアをテストし、実験する方法を明らかにし、アイデアが成功する可能性を最大限に高めるための方法をお伝えします。 あなたは、次のプレゼンテーションや製品発表を成功させるために使える、止められない宇宙飛行士訓練戦略を発見することになるでしょう。アドルフ・ヒトラーの権力の台頭が、1999年の火星極地着陸機の墜落を引き起こしたのと同じ種類の設計上の欠陥によって説明できることを聞くことになります。また、数十万人の早産児を救ったのと同じシンプルな戦略が、キャンセルされた火星探査ローバーのミッションを復活させたことも学びます。最後に、最も誤解されている科学的概念の一つが、人間の行動について何を教えてくれるのかを共有します。 第三段階、つまり「達成」について学びます。あなたの潜在能力を引き出すための最終的な要素には、成功と失敗の両方が含まれる理由を理解します。「早く失敗し、頻繁に失敗する」というマントラが、なぜ災害のレシピになり得るのかを発見します。業界の巨人が崩壊した原因と同じ崩壊が、スペースシャトルの爆発を引き起こした理由を明らかにします。企業が失敗から学ぶことを口先だけで称賛し、実際にはそれを実行しない理由を説明します。成功と失敗を同じように扱うことの驚くべき利点と、トップパフォーマーが途切れのない成功を警告サインと見なす理由を発見します。第三段階の終わりまでには、世界にあなたの考えを形作らせるのではなく、あなたの考えが世界を形作るようになります。そして、単に箱の外で考えるのではなく、箱を自分の意のままに曲げることができるようになります。 ここで、私がこの本を書く理由についての整然とした個人的な物語を語るべきポイントです。このような本にふさわしい物語は、子供の頃に望遠鏡を手に入れ、星に恋をし、ロケット科学のキャリアを追求し、この本に至る情熱を続けるという、きれいで直線的なストーリーになるでしょう。しかし、私の物語は全くそのようなものではありません。そして、それを完璧でありながら誤解を招く形に曲げようとも思いません。確かに子供の頃に望遠鏡を手に入れましたが、実際にはひどい双眼鏡のようなもので、うまく使えませんでした（それがサインだったはずです）。ロケット科学のキャリアもありましたが、辞めてしまいました。私がここにたどり着いた経緯は、次の数ページでお見せするように、幸運、素晴らしいメンター、いくつかの良い決断、そしておそらく一、二の事務的なエラーの雑多な組み合わせです。 アメリカに来た理由は、ありきたりなものでした。イスタンブールで育った少年の頃、アメリカは夢のような存在でした。私のビジョンは、トルコ語に翻訳されるために選ばれたアメリカのテレビ番組の多様なセットから得られました。私にとってアメリカは、『パーフェクト・ストレンジャーズ』のラリーいとこであり、彼が東欧のいとこバルキをシカゴの自宅に迎え入れ、幸運を祝うために「喜びのダンス」を踊る場所でした。アメリカは、猫を食べようとする毛むくじゃらの異星人をかくまうタナー家のALFでもありました。もしアメリカにバルキやALFのような存在が受け入れられるのなら、私にも居場所があるかもしれないと思っていました。 私は modest な環境に生まれ、より良い機会を求めていました。父は6歳の時に、バス運転手の父と専業主婦の母を助けるために働き始めました。彼は夜明け前に起きて、新聞を印刷機から取り出し、学校に行く前にそれを売っていました。母はトルコの田舎で育ち、祖父は羊飼いから公立学校の教師になりました。祖母も教師で、二人は一緒に、教えていた学校を一つ一つレンガで建てました。私が育った頃、電気の供給は不安定で、停電は小さな男の子にとって恐ろしいほど頻繁に起こりました。父は私を気を紛らわせるためにゲームを考えました。彼はろうそくに火を灯し、私のサッカーボールを使って、地球（サッカーボール）が太陽（ろうそく）の周りを回る様子を模擬しました。これが私の最初の天文学の授業でした。私は夢中になりました。夜になると、半分しぼんだサッカーボールを抱えながら宇宙の夢を見ていました。しかし、昼間は、非常に従順な教育システムの学生でした。小学校では、先生は私たちをオスマンやファトマとは呼びませんでした。各生徒には番号が割り当てられ、家畜が識別のために焼印を押されるのと似ていました。私たちは154や359（私の番号は公開しませんが、私が持っている唯一の銀行のPINです—「PINは頻繁に変更しろ」との警告は無視します）でした。学校には同じ服装で通い、鮮やかな青の制服に白い襟を付け、男の子たちは皆同じバズカットでした。 毎日の学校では、国歌を唱え、その後に標準的な学生の誓いを行い、トルコ国に自分の存在を捧げることを誓いました。そのメッセージは明確でした：自分を抑圧し、独自の特性を抑え、より大きな善のために従順さを受け入れなさい。従順さを強制することが、他のすべての教育的優先事項を覆い隠していました。4年生の時、私は一度、髪を切りに行くのをサボるという重大な罪を犯しました。これがすぐに学校の校長の怒りを買いました。彼は刑務所の看守にふさわしいような、力強い男でした。彼は視察中に私の標準より長い髪型を見つけ、息を切らしたサイのように荒い息を吐き始めました。彼は女の子からヘアクリップを奪い取り、私の髪に挿し込むことで公然と恥をかかせました—非従順への報復です。教育システムにおける従順さは、私たちの最悪の傾向、すなわち大きな夢を抱き、複雑な問題に対して興味深い解決策を考えるという厄介な個人主義的野心から私たちを救いました。成功した生徒は、反抗者やクリエイター、先駆者ではありませんでした。むしろ、権威者を喜ばせ、工業労働力に役立つ従順さを育むことで成功しました。このルールを守り、年長者を尊重し、暗記を重視する文化は、想像力や創造性の余地をほとんど残しませんでした。私はこれを主に本を通じて自分で育てなければなりませんでした。私の本は私の避難所でした。私は手に入る限りの本を買い、読むときはページや背表紙を折らないように優しく扱いました。 私はレイ・ブラッドベリ、アイザック・アシモフ、アーサー・C・クラークが創り出した幻想の世界に没頭し、彼らのフィクションのキャラクターを通して生きることに心を躍らせていました。見つけられる限りの天文学の本を貪り読み、アインシュタインのような科学者のポスターで壁を飾っていました。古いベータマックスのテープでは、カール・セーガンがオリジナルの『コスモス』シリーズを通じて私に語りかけてきました。彼が何を言っているのかはよく分からなかったけれど、私は耳を傾けました。独学でプログラミングを学び、「スペース・ラボ」というウェブサイトを作りました。これは天文学へのデジタルなラブレターでした。私は、幼稚で不完全な英語で、宇宙について知っていることをすべて書きました。プログラミングのスキルはデートには役立ちませんでしたが、後の人生で重要な役割を果たすことになりました。私にとって、ロケット科学は逃避の代名詞となりました。トルコでは私の進むべき道が決まっていましたが、アメリカ—ロケット科学の最前線—では可能性が無限に広がっていました。17歳の時、私は逃避速度を達成しました。コーネル大学に入学し、私の子供の頃のヒーローであるセーガンがかつて天文学の教授として教えていた場所です。私は厚いアクセントを持ち、細身のヨーロッパのジーンズを履き、ボン・ジョヴィに対する恥ずかしいほどの愛着を抱えてコーネルに現れました。コーネルに到着する少し前、私は天文学部が何をしているのか調べました。そこで、スティーブ・スクワイアーズという天文学の教授が、NASAの資金を受けて火星にローバーを送るプロジェクトを担当していることを知りました。彼はまた、セーガンのもとで大学院生として働いていたこともありました。これはあまりにも素晴らしすぎる話でした。求人は出ていませんでしたが、私はスクワイアーズに履歴書を送り、彼のもとで働きたいという熱い思いを伝えました。期待は最低でした—言ってしまえば「祈りにすがっている」ようなものでしたが、父から受けた最高のアドバイスの一つを思い出しました。「宝くじに当たるには、チケットを買わなければならない」。だから、私はチケットを買いました。しかし、何に巻き込まれるのか全く分かりませんでした。驚くべきことに、スクワイアーズから返事があり、面接に招待されました。高校で身につけたプログラミングスキルのおかげで、私は火星に「スピリット」と「オポチュニティ」という2つのローバーを送るミッションのオペレーションチームのメンバーとしての仕事を手に入れました。オファーレターの名前を三度確認し、ひどい事務的な間違いではないかと不安になりました。ほんの数週間前、私はトルコで宇宙の夢を見ていたのです。今や、私はその行動の最前列に座っていました。内なるバルキを呼び起こし、喜びのダンスを踊りました。私にとって、アメリカが象徴する希望—その精神と機会—はもはや単なるクリシェではありませんでした。コーネル大学の宇宙科学ビルの4階にあるいわゆる「火星ルーム」に初めて入ったときのことを覚えています。壁には火星の表面の写真や設計図が貼られていました。そこは無秩序で窓もなく、頭が痛くなるような蛍光灯に照らされた場所でしたが、私はそれが大好きでした。私はロケット科学者のように考える方法を素早く学ばなければなりませんでした。最初の数ヶ月は、ただひたすら耳を傾けていました。 会話に熱心に耳を傾け、山のような文書を読み、全く新しい一連の略語の意味を解読しようと奮闘していました。余暇には、土星とその周辺を研究するために宇宙探査機を送ったカッシーニ・ホイヘンスミッションにも関わっていました。しかし、次第に天体物理学への熱意が薄れていきました。授業で学んだ理論と現実の実務との間に強い乖離を感じ始めたのです。私は常に理論的な構造よりも実践的な応用に興味を持っていました。ロケット科学に関する思考過程を学ぶのは好きでしたが、数学や物理の授業で学ばなければならなかった内容にはあまり興味がありませんでした。まるで生地を伸ばすのは好きだけれど、クッキーは好きではないパン屋のようでした。私よりもその内容に優れたクラスメートがたくさんいて、E=mc²が成り立つ理由を再証明する単調な作業よりも、私の経験から得た批判的思考スキルをもっと実践的に活かせるのではないかと思いました。火星や土星のミッションに関わり続けながらも、他の選択肢を探り始めました。私は社会の物理学に強く惹かれ、法科大学院に進むことを決めました。母は、占星術師の息子に友人たちがホロスコープを解釈してもらう必要がなくなることを特に喜んでいました。進路を変えた後も、私は4年間の天体物理学で得たツールキットを持っていました。同じ批判的思考スキルを使い、法科大学院のクラスで首席で卒業し、法科大学院の歴史の中で最高の成績を収めました。卒業後、米国第9巡回控訴裁判所での coveted clerkship を得て、2年間法律を実践しました。その後、学界に進むことを決意しました。ロケット科学から得た批判的思考と創造性に関する洞察を教育に活かしたいと思ったのです。トルコの画一的な教育システムに対するフラストレーションからインスパイアを受け、学生たちが大きな夢を抱き、前提を疑い、急速に進化する世界を積極的に形作る力を与えたいと考えました。教室での影響力が在籍している学生に限られていることに気づき、これらの洞察を世界中に広めるためのオンラインプラットフォームを立ち上げました。毎週の記事では、常識に挑戦し、現状を再考することについて書いており、これまでに数百万の人々に届いています。実を言うと、私はそこにたどり着くまで自分がどこに向かっているのか全く分かりませんでした。今振り返ると、結末は最初からそこにあったことに気づきます。多様な追求の中で、共通の糸がずっと存在し、確実に自らの道を進んでいたのです。ロケット科学から法律、そして異なる聴衆に向けた執筆や講演へと流れながら、私の大きな目標はロケット科学者のように考えるためのツールを開発し、学んだことを他の人と共有することでした。 難解な概念を平易な言葉に翻訳するには、外部からの視点が必要です。つまり、ロケット科学者の思考を理解し、そのプロセスを分析できる一方で、その世界からは十分に距離を置いている人が求められます。私は今、内部者と外部者の境界に立っていることに気づき、実はこの本を書くために人生の全てを準備してきたのだと感じています。 私は今、世界の分断が極まった時期にこれらの言葉を書いています。地上の対立があるにもかかわらず、ロケット科学の視点から見ると、私たちを分けるものよりも、私たちを結びつけるものの方が多いのです。宇宙から地球を見ると、全宇宙の中で青と白の中断として存在する地球の境界は消え去ります。地球上のすべての生物はビッグバンの痕跡を持っています。ローマの詩人ルクレティウスが書いたように、「私たちは皆、天の種から生まれたのです」。ビル・ナイはこう説明します。「地球上のすべての人は、宇宙を突き進む直径12,742キロの湿った岩の上に重力で引き寄せられています。孤立する選択肢はありません。私たちは皆、この旅を共にしています。」 宇宙の広大さは、私たちの地上の懸念を適切な文脈に置きます。それは、何千年もの間、同じ夜空を見上げ、星々の中に数兆マイルも目を向け、何千年も前の時間を見つめ、同じ問いを投げかける共通の人間の精神によって私たちを結びつけます。「私たちは誰なのか？どこから来たのか？どこへ行くのか？」1977年に打ち上げられたボイジャー1号は、外側の太陽系の最初の肖像を描くために、木星や土星などを撮影しました。その任務を終えた際、サガンはカメラを振り向けて地球を最後に撮影するアイデアを思いつきました。その結果生まれた今やアイコニックな写真「青い小さな点」は、サガンの記憶に残る言葉で「太陽の光に浮かぶ微細な塵の粒」として描かれています。 私たちは自分自身をすべての中心に置きがちですが、宇宙からの視点では、地球は「広大な宇宙の闇の中の孤独な小さな点」です。「青い小さな点」の深い意味を振り返り、サガンはこう言いました。「栄光と勝利のために、ほんの一瞬の間、その点の一部を支配するために、すべての将軍や皇帝によって流された血の川を考えてみてください。この小さな点の一角に住む人々が、他の角に住むほとんど区別のつかない人々に対して行った無限の残酷さを考えてみてください。」 ロケット科学は、私たちの宇宙における限られた役割を教えてくれ、互いに優しく接することを思い出させてくれます。私たちはこの人生を一瞬の間に生きており、ほんの短い立場を取っています。その短い立場を大切にしましょう。ロケット科学者のように考える方法を学ぶと、世界の見方が変わるだけでなく、世界そのものを変える力を得ることができるのです。 この本の第一段階では、不確実性の力を活用し、基本原則から推論し、思考実験でブレークスルーを生み出し、ムーンショット思考を用いてあなたの人生とビジネスを変革する方法を学びます。 **不確実性に立ち向かう** **疑念のスーパーパワー** 天才はためらう。 —カルロ・ロヴェッリ 約1600万年前、巨大な小惑星が火星の表面に衝突したと考えられています。その衝突によって岩の一部が飛び出し、火星から地球への旅が始まりました。この岩は、1万3千年前に南極のアランヒルズに着陸し、1984年にスノーモービルの乗車中に発見されました。1984年にアランヒルズから収集された最初の岩として、ALH 84001という名前が付けられました。この岩は、カタログ化され、研究され、その後すぐに忘れ去られてしまったかもしれませんが、驚くべき秘密が埋め込まれているようでした。何千年もの間、人類は同じ疑問を考え続けてきました：私たちは宇宙で孤独なのか？私たちの祖先は、宇宙の中で自分たちが一般人なのか、特異な存在なのかを考えながら空を見上げていました。技術が進歩するにつれて、私たちは宇宙を横断する信号を探し、他の文明からのメッセージを受け取ることを期待しました。私たちは太陽系を越えて宇宙船を送り、生命の兆候を探しましたが、いずれも成果は得られませんでした。ところが、1996年8月7日、科学者たちはALH 84001の中に生物由来の有機分子を発見したと発表しました。多くのメディアは、この発見を他の惑星での生命の事実として迅速に報じました。例えば、CBSは科学者が「隕石上に単細胞構造を検出した—おそらく小さな化石であり、過去の生物活動の化学的証拠を示している。言い換えれば、火星に生命が存在した」と報じました。CNNの初期の報道では、NASAの関係者がこれらの構造を「小さなウジのように見える」と述べ、複雑な生物の残骸である可能性を示唆しました。このメディアの洪水は、世界中に存在論的なヒステリーを引き起こし、当時のクリントン大統領はこの発見について大規模な公演を行うことになりました。 しかし、少し問題がありました。証拠は決定的ではなかったのです。これらの見出しの基礎となった科学論文は、その内在する不確実性について率直でした。そのタイトルの一部には「火星隕石ALH84001における可能性のある生物起源の遺物活動」とありました。要約では、隕石上で観察された特徴は「過去の火星生物の化石の残骸である可能性がある」と明記されていましたが、「無機的な形成も可能である」と強調されていました。言い換えれば、これらの分子は火星のバクテリアによるものではなく、非生物的な活動（例えば、浸食のような地質的プロセス）の産物である可能性もあったのです。この論文は、証拠が単に「生命と互換性がある」と結論付けています。しかし、これらの微妙な点は、多くのメディアによる二次的な翻訳で見過ごされてしまいました。 この事件は悪名高くなり、ダン・ブラウンは火星の隕石に見つかった地球外生命体に関する陰謀を描いた小説『デセプション・ポイント』を執筆しました。すべては最終的に良い方向に進んだように見えます—少なくとも不確実性に関する章の視点からは。20年以上が経った今も、その不確実性は残っています。研究者たちは、火星のバクテリアが隕石上で観察された分子の原因なのか、無機的な活動が原因なのかを引き続き議論しています。メディアが間違っていたと言いたくなるかもしれませんが、それは隕石に関する元の報道が支配していた誇張と同じ種類のものです。より正確には、人々は古典的な誤りを犯したと言えます。つまり、実際には確定していないものを確定的に見せようとしたのです。この章では、不確実性と戦うのをやめ、その力を活用する方法についてお話しします。私たちの確実性への執着がどのように私たちを誤った方向に導くのか、そしてすべての進歩が不確実な条件下で起こる理由を学びます。アインシュタインの不確実性に関する最大の誤りを明らかにし、何世紀にもわたる数学の謎の解決から何を学べるのかを考察します。ロケット科学がなぜ高リスクのかくれんぼゲームに似ているのか、冥王星の惑星としての降格から何を学べるのか、そしてNASAのエンジニアが重要なイベントの際にピーナッツを食べる理由を発見します。最後に、ロケット科学者や宇宙飛行士が不確実性を管理するために使う戦略を紹介し、それをあなた自身の生活にどのように応用できるかを説明します。 **確実性への執着** ジェット推進研究所（JPL）は、カリフォルニア州パサデナにある科学者とエンジニアの小さな都市です。ハリウッドのすぐ東に位置するJPLは、数十年にわたり惑星間宇宙船の運用を担当してきました。もし火星着陸の映像を見たことがあれば、JPLのミッションサポートエリアの内部を見たことがあるでしょう。火星着陸の際、そのエリアは過剰にカフェインを摂取した科学者やエンジニアが行列を作り、ピーナッツの袋を食べながらコンソールに流れ込むデータを見つめている様子でいっぱいです。彼らは観客に自分たちがコントロールしているかのような錯覚を与えていますが、実際には彼らはコントロールしていません。彼らはスポーツ実況者のように出来事を報告しているだけで、もちろん「クルーズステージ分離」や「ヒートシールド展開」といった洗練された言葉を使っています。彼らは火星で12分前に終わったゲームの観客であり、まだスコアがどうなっているのか全く分かっていません。 平均して、火星から地球までの信号が光速で到達するのに約12分かかります。もし何か問題が発生し、地球の科学者がその問題を瞬時に見つけて対応したとしても、その指令が火星に届くまでにさらに12分が経過します。往復で24分かかりますが、宇宙船が火星の大気の上層から地表に降下するのには約6分かかります。私たちができることは、事前に宇宙船に指示を詰め込み、アイザック・ニュートンを運転席に座らせることだけです。これがピーナッツの出番です。 1960年代初頭、JPL（ジェット推進研究所）は無人のレンジャー計画を担当していました。この計画は、アポロ宇宙飛行士のための月探査の道を開くことを目的としていました。レンジャー宇宙船は月に向けて打ち上げられ、月面のクローズアップ写真を撮影し、それらの画像を地球に送信した後、月面に衝突するというものでした。最初の6回のミッションは失敗に終わり、批評家たちはJPLの関係者が「撃ってみて、あとは運を天に任せる」という軽率なアプローチを取っていると非難しました。しかし、後のミッションでは、JPLのエンジニアがたまたまピーナッツをミッションコントロールルームに持参したことで成功を収めました。それ以来、ピーナッツはJPLの各着陸ミッションの定番となりました。重要な瞬間には、未知の探求に人生を捧げてきた合理的で無駄のないロケット科学者たちが、プランターズのピーナッツの袋の底に確実性を求めるのです。それだけではなく、多くの科学者は、古びた幸運のジーンズを身に着けたり、以前の成功した着陸からのお守りを持参したりして、確実性とコントロールの幻想を生み出すために、熱心なスポーツファンが行うようなことをしています。 着陸が成功すると、ミッションコントロールはすぐにサーカスのような騒ぎになります。冷静さや落ち着きの影はなく、エンジニアたちは不確実性という獣を征服した喜びから、飛び跳ねたり、ハイタッチをしたり、拳を突き上げたり、抱き合ったり、喜びの涙に浸ったりします。私たちは皆、不確実性への恐怖をプログラムされています。未知を恐れなかった先人たちは、サーベルタイガーの餌になりました。しかし、不確実性を生命の脅威と見なした祖先たちは、私たちに遺伝子を受け継ぐまで生き延びました。現代の世界では、私たちは不確実な場所で確実性を求めます。混沌の中で秩序を探し、曖昧さの中で正しい答えを求め、複雑さの中で確信を見出そうとします。「私たちは世界を理解しようとするよりも、コントロールしようとすることに遥かに多くの時間と労力を費やしています」とユヴァル・ノア・ハラリは書いています。私たちは、ステップバイステップの公式や近道、ハック、つまり正しいピーナッツの袋を探し求めます。時間が経つにつれて、私たちは未知と関わる能力を失っていきます。私たちのアプローチは、夜の街灯の下で鍵を探している酔っ払いの古典的な物語を思い起こさせます。彼は暗い側のどこかで鍵を失ったことを知っていますが、光がある場所である街灯の下で探します。確実性への渇望は、私たちを一見安全な解決策に追い込むのです—まるで街灯の下で鍵を探すように。リスクのある暗闇の中を歩く代わりに、私たちは現在の状態に留まり続けます。たとえそれがどんなに劣っていても。マーケティング担当者は同じ手法を繰り返し使いますが、異なる結果を期待します。起業を目指す人々は、安定した給料という形で得られる確実性のために行き止まりの仕事に留まります。製薬会社は、競合他社に対してわずかな改善しかもたらさない「ミーツー」薬を開発する一方で、アルツハイマー病を治す薬の開発には取り組みません。 しかし、答えの確実性を犠牲にし、補助輪を外し、街灯から離れて冒険する時にこそ、突破口が開かれるのです。馴染みのあるものに固執していては、予期しないものには出会えません。この世紀に先を行く人々は、大いなる未知と踊り、現状に安らぎではなく危険を見出すでしょう。 **大いなる未知** 17世紀、ピエール・ド・フェルマは教科書の余白に、数学者たちを300年以上も困惑させるメモを残しました。フェルマはある理論を提唱しました。彼は、nが2より大きい場合、式 a^n + b^n = c^n の解は存在しないと述べたのです。「この命題の本当に素晴らしい証明がありますが、この余白では狭すぎて収まりません」と彼は書き残しました。そして、それが彼の全てでした。フェルマは、後に「フェルマの最終定理」として知られるこの命題の証明を提供する前に亡くなりました。彼が残したこの謎は、何世代にもわたる数学者たちを魅了し続け、フェルマがもっと大きな本を書いてくれればと願わせました。数世代の数学者たちが挑戦し、失敗を繰り返しましたが、アンドリュー・ワイルズが現れるまでその証明はなされませんでした。 普通の10歳の子供にとって、楽しい時間の定義は数学の本を読むことではありません。しかし、ワイルズは普通の10歳ではありませんでした。彼はイギリスのケンブリッジにある地元の図書館で過ごし、数学の本を探し回っていました。ある日、彼はフェルマの最終定理に完全に捧げられた本を見つけました。その定理は簡単に表現できるのに、証明するのは非常に難しいという謎に魅了されたのです。証明に挑むための数学的なスキルが不足していた彼は、その定理を20年以上も脇に置いておきました。後に数学教授として再びその定理に取り組むことになり、7年間秘密裏に作業を続けました。1993年、ケンブリッジで行われたあいまいなタイトルの講演で、ワイルズはついにフェルマの最終定理の古代の謎を解決したことを公に発表しました。この発表は数学者たちを興奮させました。「これは数学において、いや、もしかしたら今までで最もエキサイティングな出来事です」と南カリフォルニア大学のコンピュータサイエンス教授でチューリング賞受賞者のレナード・アドレマンは語りました。ニューヨーク・タイムズもこの発見を一面で報じ、「ついに、古代の数学の謎に『ユリカ！』の叫びが！」と叫びました。 しかし、祝賀は早すぎるものでした。ワイルズは証明の重要な部分で間違いを犯していたのです。この間違いは、ワイルズが証明を出版のために提出した後の査読プロセスで明らかになりました。証明を修正するにはさらに1年と、別の数学者との協力が必要でした。最終的に定理を証明することができた過程を振り返り、ワイルズはその発見のプロセスを暗い大邸宅をナビゲートすることに例えました。「最初の部屋から始めて、数ヶ月間手探りで、物にぶつかりながら進むのです。途方もない混乱と困惑の後、ようやく電気のスイッチを見つけるかもしれません。そして次の暗い部屋に移り、また最初からやり直すのです。」 ウィルズはこれらの突破口を、「それらの前にあった多くの月にわたる暗闇の中でのつまずきの集大成であり、これなしには存在し得なかった」と説明しました。アインシュタインも自身の発見の過程を似たような言葉で表現しています。「私たちの最終的な結果はほとんど自明に見える」と彼は言いました。「しかし、感じるが表現できない真実を求めて暗闇の中を探し続ける何年もの時間、強い欲望、そして自信と不安の交替、ついに明確さと理解に至るまでの過程は、それを実際に経験した者にしかわからないものです。」場合によっては、科学者たちは暗闇の中でつまずき続け、その探求は彼らの生涯を超えて続くこともあります。たとえ彼らが光のスイッチを見つけたとしても、それは部屋の一部しか照らさず、残りの部分が彼らの想像以上に大きく、そして暗いことを明らかにするかもしれません。しかし、彼らにとっては、暗闇の中でつまずくことの方が、明るい廊下に座っているよりもずっと興味深いのです。学校では、科学者たちが光のスイッチに向かって一直線に進んだという誤った印象を与えられます。一つのカリキュラム、一つの正しい科学の学び方、そして標準テストで正しい答えを導き出す一つの公式が存在するかのように。『物理学の原理』のような高尚なタイトルの教科書は、魔法のように「原理」を300ページで明らかにします。その後、権威者が講壇に立ち、「真実」を私たちに教えます。理論物理学者デイビッド・グロスはノーベル講演で、「教科書はしばしば、人々がさまよった多くの代替の道や、追いかけた多くの誤った手がかり、抱いていた多くの誤解を無視する」と説明しました。私たちはニュートンの「法則」について学びますが、それが神の訪問や天才のひらめきによって生まれたかのように。しかし、彼がそれらを探求し、修正し、微調整するのに費やした何年も学びません。ニュートンが確立できなかった法則、特に鉛を金に変えようと試みて壮大に失敗した錬金術の実験は、物理の教室で語られる一面的な物語には含まれません。代わりに、私たちの教育システムは、これらの科学者の人生の物語を鉛から金へと変えてしまいます。大人になっても、この条件付けから抜け出せない私たちは、各質問に対して一つの正しい答えがあると信じ（または信じているふりをし）、その正しい答えは自分よりも遥かに賢い誰かによってすでに発見されたと考えます。そして、その答えはGoogle検索や最新の「幸せになるための3つのハック」記事から得られるか、自己宣言したライフコーチから手渡されると信じています。ここに問題があります：答えはもはや希少な商品ではなく、知識はかつてないほど安価です。私たちが事実を理解する頃には、Googleやアレクサ、シリが答えを出せる頃には、世界はすでに先に進んでいます。もちろん、答えは無関係ではありません。正しい質問をする前に、いくつかの答えを知っておく必要があります。しかし、答えは発見への出発点に過ぎません。それは始まりであり、終わりではないのです。 注意が必要です。光のスイッチに向かって真っ直ぐな道を辿って正しい答えを見つけようとする日々を送っていると、危険が潜んでいます。もしあなたが開発している薬が確実に効果があるなら、もしあなたのクライアントが裁判で無罪になることが確実なら、あるいはあなたの火星探査機が確実に着陸するなら、あなたの仕事は存在しないでしょう。不確実性を最大限に活用する能力こそが、最も大きな価値を生み出すのです。私たちは、迅速なカタルシスを求めるのではなく、興味によって駆動されるべきです。確実性が終わるところに、進歩が始まります。確実性への執着には、別の副作用もあります。それは、未知の既知という一連の楽屋鏡を通して私たちの視界を歪めることです。 **未知の既知** 2002年2月12日、アメリカとイラクの緊張が高まる中、アメリカの国防長官ドナルド・ラムズフェルドは記者会見の場に立ちました。彼は、イラクの大量破壊兵器に関する証拠があるかどうかという質問を記者から受けました。これはその後のアメリカの侵攻の根拠となるものでした。一般的な回答は、「調査中」や「国家安全保障」といった事前承認された政治的な定型句でまとめられるでしょう。しかし、ラムズフェルドは代わりに、彼の言語の引き出しからロケット科学の比喩を引き出しました。「既知の既知がある。私たちが知っていることは知っていることだ。既知の未知もある。つまり、私たちは知らないことがあることを知っている。しかし、未知の未知もある。私たちが知らないことを知らないものだ。」これらの発言は広く嘲笑されましたが、その出所が物議を醸すものであったにもかかわらず、政治的な発言としては驚くほど正確です。彼の自伝『既知と未知』の中で、ラムズフェルドはこの用語を最初にNASAの管理者ウィリアム・グラハムから聞いたことを認めています。しかし、ラムズフェルドは彼のスピーチから「未知の既知」というカテゴリーを明らかに省略しました。アノソグノシアという発音しにくい言葉は、自分が病気であることに気づいていない人を指すために使われます。たとえば、麻痺したアノソグノシアの人の前に鉛筆を置いて、それを拾うように頼んでも、彼らはそれをしません。なぜかと尋ねると、「疲れているから」や「鉛筆は必要ない」と答えるでしょう。心理学者デイビッド・ダニングは、「彼らは自分の麻痺に気づいていないのです」と説明しています。 未知の既知はアノソグノシアのようなものです。これは自己欺瞞の領域です。このカテゴリーでは、私たちは自分が知っていることを知っていると思っていますが、実際にはそうではありません。私たちは真実を把握していると仮定し、自分の足元が安定していると思っていますが、実際には不安定なプラットフォームの上に立っており、突風が吹けばそれが崩れ落ちる可能性があります。私たちはその不安定なプラットフォームの上に、思っている以上に頻繁に立たされています。確実性に執着する公共の議論の中で、私たちは微妙な違いに向き合うことを避けています。その結果、公共の議論は、実証された事実と推測を区別するための厳密なシステムなしに進行します。私たちが知っていることの多くは、単純に正確ではなく、どの部分が実際の証拠を欠いているのかを認識するのは必ずしも容易ではありません。 私たちは意見を持っているふりをする技術をマスターしました。微笑み、うなずき、即席の答えをでっち上げることで、なんとかやり過ごしています。「成功するまで偽れ」と言われ、私たちはその「偽る」部分の専門家になりました。私たちは、胸を張り、確信を持って明確な答えを出すことを重視しますが、実際にはその問題についてウィキペディアの知識がせいぜい2分程度しかないこともあります。それでも私たちは、知っていると思い込んでいることを知っているふりをし続け、私たちの揺るぎない信念と矛盾する明白な事実には目を向けません。歴史家ダニエル・J・ブールスティンは「発見の大きな障害は無知ではなく、知識の幻想である」と書いています。知識のふりは私たちの耳をふさぎ、外部からの教育的な信号を遮断します。確信は私たち自身の麻痺を見えなくします。私たちが自分の真実を語れば語るほど、情熱的で誇張した身振りを交えたとしても、私たちのエゴは摩天楼のように膨れ上がり、その下にあるものを隠してしまいます。エゴと傲慢さは問題の一部です。もう一つの部分は、不確実性に対する人間の嫌悪感です。アリストテレスが言ったように、自然は真空を嫌います。彼は、一度真空が形成されると、それを取り囲む密な物質によって満たされると主張しました。アリストテレスの原則は物理学の領域を超えて適用されます。理解の真空が存在する時、つまり未知と不確実性の土地で活動している時、神話や物語がその隙間を埋めるために押し寄せてきます。「私たちは永遠の疑念の中で生きることはできない」とノーベル賞受賞心理学者ダニエル・カーネマンは説明します。「だから私たちは可能な限り良い物語を作り、その物語が真実であるかのように生きるのです。」 物語は不確実性への恐れに対する完璧な解決策を提供します。それは私たちの理解の隙間を埋め、混沌から秩序を生み出し、複雑さから明確さを引き出し、偶然から因果関係を作り出します。あなたの子供が自閉症の兆候を示していますか？それは2週間前に受けたワクチンのせいだと責めるのです。火星で人間の顔を見つけましたか？それは偶然にもエジプト人がギザのピラミッドを建てるのを手助けした古代文明の精巧な作品に違いありません。人々が集団で病気になり、死んでいく中で、いくつかの遺体が痙攣したり音を立てたりしていましたか？それは吸血鬼だと、ウイルスや死後硬直を知らなかった私たちの先祖は結論づけました。 私たちが不確実性の混沌とした現実よりも物語の見かけ上の安定を好むと、事実は無用になり、誤情報が蔓延します。フェイクニュースは現代の現象ではありません。良い物語と大量のデータの間では、常に物語が勝ってきました。これらの心に鮮明に浮かぶイメージは、ナラティブの誤謬として知られる深く持続的な共鳴を引き起こします。私たちは、誰それが自分の男性型脱毛症は日光に当たりすぎたせいだと言っていたことを覚えています。私たちはその物語に引き込まれ、論理や懐疑心を投げ捨てます。そして権威者たちはこれらの物語を神聖な真実に変えてしまいます。世界中の事実が、民主的に選ばれた憎悪の機械が政権を握るのを防ぐことはできません。彼らが本質的に不確実な世界に偽の確信を注入できる限り。 自信満々に声高に主張するデマゴーグたちが、批判的思考を拒否することを誇りに思いながら、公共の議論を支配し始めています。彼らは知識が不足している分、自己主張を強めることでその穴を埋めています。視聴者が展開する事実を解釈しようと混乱する中、彼らは私たちに安心感を提供します。曖昧さを持ち込まず、微妙なニュアンスを無視して、バンパーステッカーのようなキャッチフレーズを提供してくれるのです。私たちは彼らの一見明確な意見にすがりつき、批判的思考の重荷を肩から下ろすことに喜びを感じます。バートランド・ラッセルが言ったように、現代の世界の問題は「愚か者は自信満々で、賢者は疑念に満ちている」ということです。物理学者リチャード・ファインマンがノーベル賞を受賞した後も、自分を「混乱した猿」と考え、周囲のすべてに対して同じ好奇心を持って接しました。そのおかげで、他の人が見過ごすような微妙な点を見抜くことができたのです。「知らないままで生きる方が、間違った答えを持つよりもずっと面白いと思う」と彼は述べました。 ファインマンの考え方は、無知を認めることと、謙虚さを持つことを必要とします。「私はわからない」という恐ろしい三つの言葉を口にする時、私たちのエゴはしぼみ、心は開かれ、耳は澄まされます。無知を認めることは、事実に対して意図的に無知でいることを意味するのではありません。むしろ、学び成長するために、自分が知らないことを完全に意識するという意識的な不確実性を必要とします。確かに、このアプローチは見たくないことを照らし出すかもしれません。しかし、心地よく間違っているよりも、不快な不確実性を抱える方がはるかに良いのです。結局のところ、世界を変えるのは混乱した猿たち、すなわち不確実性の愛好者たちです。 「何か未知のものが、私たちが何をしているのかわからないことをしている。それが私たちの理論の本質だ」と、天体物理学者アーサー・エディントンは1929年に量子理論の状態を表現しました。彼は宇宙全体の理解について語っているかのようでした。天文学者たちは、わずか5パーセントしか明るくない暗い大邸宅の中で生活し、働いています。約95パーセントの宇宙は、暗黒物質や暗黒エネルギーと呼ばれる不気味な物質で構成されています。これらは光と相互作用しないため、私たちはそれを見ることも、他の方法で検出することもできません。その性質については何もわかっていません。しかし、他の物体に対して重力を及ぼすため、彼らが存在することはわかっています。 「徹底的に意識された無知は、真の知識の進展への前奏曲である」と物理学者ジェームズ・マクスウェルは言いました。天文学者たちは知識の境界を越え、未知の広大な海に量子飛躍を果たします。彼らは宇宙が巨大な玉ねぎのようであり、一つの謎の層を解くことで別の層が現れることを知っています。ジョージ・バーナード・ショーが言ったように、科学は「一つの問題を解決することができても、10の問題を引き起こすことは決してない」と言えます。私たちの知識のいくつかのギャップが埋まると、他のギャップが現れます。 アインシュタインはこの神秘的なダンスを「最も美しい体験」と表現しました。物理学者アラン・ライトマンは、「科学者は知られていることと未知の間の境界に立ち、その洞窟を見つめて、恐れではなく exhilaration（興奮）を感じる」と書いています。彼らは自らの無知に対して動揺するのではなく、それを糧にして成長します。不確実性は行動を促す呼びかけとなるのです。スティーブ・スクワイアーズは不確実性の愛好家です。彼は私がオペレーションチームに参加していたとき、火星探査ローバー計画の主任研究者でした。未知に対する彼の情熱の強さは感染力があります。コーネル大学の宇宙科学ビルの4階にあるスクワイアーズのオフィスでは、彼がいるときはいつもエネルギーに満ちていました。火星の話になると（それはしばしばありました）、彼の目は燃えるような情熱で輝きました。スクワイアーズは自然なリーダーです。彼が動くと、他の人もついてきます。そして、良いリーダーとして、彼はすぐに責任を負いますが、同時に功績も分かち合います。彼は一度、自分が受け取った賞の名前を消し、重労働をしたスタッフの名前を書き加えて、それを彼らに渡しました。スクワイアーズはニュージャージー州南部で生まれ、科学者の両親から探求心を受け継ぎました。未知のものに対する彼の想像力は、他の何にも勝るものでした。「子供の頃、私たちの家には15年か20年前の地図帳があり、描かれていない場所がありました。私は、空白の部分を埋める必要がある地図のアイデアがとてもクールだと思っていました」とスクワイアーズは振り返ります。彼はその空白を見つけて埋めるために残りの人生を捧げました。コーネル大学の学部生のとき、彼は火星に2つの探査機を送ったバイキングミッションの科学チームに参加していた教授が教える大学院レベルの天文学の授業を受けました。この授業では、スクワイアーズはオリジナルの論文を書く必要がありました。インスピレーションを得るために、彼はキャンパス内の部屋に入り、バイキング軌道船が撮影した火星の画像がほこりをかぶっているのを見ました。彼は15分か20分で写真を見終えるつもりでした。「その部屋を出たのは4時間後でした」とスクワイアーズは説明します。「その時、私は自分が残りの人生で何をしたいのかを正確に知っていました。」彼は探していた白紙のキャンバスを見つけたのです。建物を離れた後も、彼の心は火星の表面の画像で鳴り響いていました。「私はこれらの写真で何を見ているのか理解していませんでしたが、その美しさは、誰もがそれを理解していなかったことです。それが私にとって魅力的でした。」未知の魅力がスクワイアーズをコーネル大学の天文学教授に導きました。未知を探求して30年以上経った今でも、「私はその興奮をまだ忘れていません」と彼は言います。「誰も見たことのないものを見ることからくる興奮の感覚です。」しかし、未知を楽しむのは天文学者だけではありません。別のスティーブからも聞いてみてください。スティーブン・スピルバーグは、映画の各シーンの始まりに巨大な不確実性に囲まれています。 「新しいシーンを始めるたびに、緊張します」と彼は説明します。「セリフを聞いてどう思うかもわからないし、俳優たちに何を伝えるかもわからないし、カメラをどこに置くかもわからない。」同じ状況に置かれたら、他の人はパニックに陥るかもしれませんが、スピルバーグはそれを「世界で最高の感覚」と表現します。彼は、巨大な不確実性の中でこそ、自分の創造力が最大限に引き出されることを知っています。すべての進歩—ロケット科学においても、映画においても、あなたの取り組んでいる事業においても—は暗い部屋で起こります。しかし、私たちの多くは暗闇を恐れています。光の心地よさを手放した瞬間から、パニックが始まります。私たちは暗い部屋に最悪の恐怖を詰め込み、黙示録が訪れるのを待ちます。しかし、不確実性は滅多にキノコ雲を生み出すことはありません。不確実性は喜びや発見、そして自分の可能性を最大限に引き出すことにつながります。不確実性とは、誰もやったことのないことを行い、少なくとも一瞬は他の誰も見たことのないものを発見することを意味します。私たちが不確実性を敵ではなく友として扱うとき、人生はより多くのものを提供してくれます。さらに、多くの暗い部屋には一方向ではなく双方向のドアが付いています。未知の世界への多くの冒険は、元に戻ることができます。ビジネス界の大物リチャード・ブランソンは、「通り抜けて、どんな感じかを見て、うまくいかなければ反対側に戻ることができる」と書いています。ドアを開けっぱなしにしておくだけでいいのです。これがブランソンが彼の航空会社、ヴァージン・アトランティックを立ち上げる際に取ったアプローチでした。ボーイングとの契約により、新しい航空会社が成功しなければ、最初に購入した飛行機を返却することができました。ブランソンは、一方向のドアに見えたものを双方向のドアに変え、見たものが気に入らなければ外に出ることができるようにしました。しかし、「歩く」という表現は適切ではありません。不確実性の愛好者たちは、ただ暗い部屋に入るだけではありません。彼らはその中で踊ります。そして、私は中学校の「腕を広げた」ぎこちないダンスのことを言っているのではありません。好きな人との間に厳格な一フィートの距離を保ちながら小さな会話を試みるようなものではなく、彼らのダンスはタンゴのようです：洗練されていて、親密で、心地よくも不安なほど近いのです。彼らは、光を見つける最良の方法は不確実性を押しのけることではなく、その腕に飛び込むことだと知っています。不確実性の愛好者たちは、結果が既知の実験は実験ではなく、同じ答えを再訪することは進歩ではないことを理解しています。もし私たちが踏み固められた道だけを探求し、やり方がわからないゲームを避けるなら、私たちは停滞したままです。暗闇の中で踊っているとき、光のスイッチがどこにあるのか、あるいは光のスイッチが何であるのかすらわからないときにのみ、進歩が始まります。まず混沌、次に突破口。ダンスが止まると、進歩も止まります。 すべての理論 アインシュタインは人生のほとんどを不確実性と共に踊っていました。彼は想像力豊かな思考実験を行い、これまで誰も考えたことのない質問をし、宇宙の最も深い謎を解き明かしました。 しかし、キャリアの後半に入ると、彼はますます確実性を求めるようになりました。彼は、宇宙の働きを説明するために二つの異なる法則が存在することに悩まされていました。大きな物体には相対性理論が、小さな物体には量子力学が適用されます。彼はこの不一致を統一し、すべてを支配する単一で一貫した美しい方程式のセット、すなわち「すべての理論」を作りたいと考えていました。 特に量子力学の不確実性がアインシュタインを悩ませました。科学ライターのジム・バゴットは、「量子以前の物理学は、これを行うことであれを得ることに関するものでしたが、新しい量子力学は、これを行うとあれを得るのは特定の確率であると言っているように見えました」と説明しています（それどころか、ある状況では「別の結果が得られるかもしれません」）。アインシュタインは、統一理論が不確実性を解決し、彼が「悪の量子」と呼ぶものに直面しないことを確信する「狂信的な信者」であり続けました。 しかし、アインシュタインが統一理論を求めれば求めるほど、答えは彼から遠ざかりました。確実性を求める中で、彼は驚きの感覚を失い、彼の初期の作品を特徴づけていたオープンマインドな思考実験も失ってしまいました。不確実性の世界における確実性の探求は、人間の探求です。私たちは皆、絶対的なもの、作用と反作用、Aが必然的にBにつながるような明確な因果関係を求めています。私たちの近似やパワーポイントの資料では、一つの変数が一つの結果を生み出し、直線的に進みます。曲線や分数が水を濁すことはありません。しかし、現実は、現実にしばしば見られるように、はるかに微妙です。 アインシュタインの若い頃、彼は光が光子から成ると提案する際に「私にはそう思える」と言いました。チャールズ・ダーウィンは進化を「私は考える」と紹介しました。マイケル・ファラデーは磁場を紹介する際に「ためらい」を感じたと語りました。ケネディが人を月に送ると誓ったとき、彼は未知の世界への飛躍を認めました。「これはある意味で信仰とビジョンの行為です」と彼はアメリカ国民に説明しました。「私たちは今、どんな利益が待っているのかを知りません。」これらの発言は素晴らしいキャッチフレーズにはなりませんが、正しい可能性が高いという美徳があります。「科学的知識は、さまざまな確実性の程度を持つ声明の集合体です。中には非常に不確かで、ほぼ確実なものもあり、絶対的に確実なものはありません」とファインマンは説明します。科学者が声明を出すとき、「問題はそれが真実か偽りかではなく、それが真実である可能性がどれくらいあるかということです。」科学においては、絶対的なものは拒否され、スペクトルが重視され、不確実性が制度化されます。科学的な答えは、近似やモデルの形で現れ、神秘と複雑さに包まれています。誤差の範囲や信頼区間があります。事実として報告されるもの（火星の隕石のように）は、しばしば単なる確率です。すべての質問に対する決定的な答えである「すべての理論」が存在しないことは、私にとって心地よいことです。理論や道筋は多様です。 火星に着陸する方法は一つではなく、この本を整理する方法も一つではありません（自分にそう言い聞かせています）。また、ビジネスを拡大するための戦略も一つではありません。 確実性を求めるあまり、アインシュタインは自らの道を阻んでしまいました。しかし、彼の「すべての理論」を求める探求は、時代を先取りしていたのかもしれません。今日、多くの科学者たちがそのバトンを受け取り、物理法則を統一する中心的なアイデアを求めてアインシュタインの探求を続けています。これらの努力の中には有望なものもありますが、まだ成果は出ていません。今後の突破口は、科学者たちが不確実性を受け入れ、進歩の主要な原動力の一つである「異常」に注意を払うときにのみ訪れるでしょう。 ウィリアム・ハーシェルは、18世紀にドイツで生まれた作曲家で、後にイギリスに移住しました。彼はすぐにピアノ、チェロ、バイオリンを演奏できる多才な音楽家としての地位を確立し、24曲の交響曲を作曲しました。しかし、彼の音楽キャリアを覆い隠すことになるのは、音楽とは異なる別の作品でした。ハーシェルは数学に魅了されていましたが、大学教育を受けていなかったため、本を通じて答えを求めました。彼は三角法、光学、力学に関する書籍を貪り読み、私のお気に入りであるジェームズ・ファーガソンの『アイザック・ニュートンの原則に基づく天文学の解説』を読みました。これは18世紀版の『ダミーのための天文学』でした。彼は望遠鏡の作り方に関する本を読み、地元の鏡職人に教えてもらうことにしました。ハーシェルは望遠鏡を作り始め、1日に16時間も鏡を研磨し、糞尿と藁で型を作りました。 1781年3月13日、ハーシェルは自作の望遠鏡を使って自宅の裏庭で空を見上げ、二重星を探していました。二重星とは、近くに見える星のことです。彼はおうし座の中で、双子座との境界近くに、場違いな物体を見つけました。その異常に興味を持ったハーシェルは、数晩後に再びその物体を望遠鏡で観察し、背景の星々に対して動いていることに気付きました。「それは彗星だ」と彼は書きました。「なぜなら、位置が変わったからです。」しかし、ハーシェルの最初の直感は間違っていました。その物体は彗星ではありませんでした。尾がありませんでしたし、典型的な彗星の楕円軌道にも従っていませんでした。当時、土星は太陽系の惑星の外側の境界を示すものと考えられており、科学者たちは土星の外には惑星が存在しないと信じていました。しかし、ハーシェルの発見はその常識を覆しました。それは知られた太陽系の端に新たな光を灯し、そのサイズを倍増させました。ハーシェルの「彗星」は後に天の神にちなんで「天王星」と名付けられる新しい惑星であることが判明しました。 天王星は手に負えない惑星で、時折急速に加速し、また減速することがありました。ニュートンの重力法則に従わず、地球上の物体から宇宙の惑星の軌道まで、あらゆる運動を正確に予測することができるはずの法則に逆らっていました。 この異常は、フランスの数学者ウルバン・ル・ヴェリエに、土星の向こうに存在する別の惑星の存在を推測させました。ル・ヴェリエは、この惑星が天王星に引っ張られており、それぞれの位置によって天王星を前に押し出したり、後ろに引っ張ったりしているのではないかと考えました。ル・ヴェリエは、数学だけを使って—彼の同時代のフランソワ・アラゴの言葉を借りれば「ペン先の一点だけで」—新たな惑星を見つけました。この新しい惑星、海王星は、ル・ヴェリエが予測した位置から1度以内のところで観測されました。この驚くべき一致は、約160年前にニュートンによって書かれた一連の法則によって生み出されたものでした。海王星の発見により、ニュートンの法則は太陽系の外縁でも支配的であるように思われました。しかし、私たちの身近にある惑星、すなわち水星には問題があるようでした。この惑星は期待に応えず、ニュートンの法則が予測した軌道から逸脱していました。この欠陥を単なる異常—「例外がルールを証明する」という考え方—として片付けるのは簡単でした。特に、水星はニュートンの法則がうまくいかなかった唯一の惑星であり、それでもわずかに不足しているだけだったからです。 しかし、この小さな異常は、ニュートンの法則に重大な欠陥があることを隠していました。アインシュタインはこの不具合に着目し、水星の軌道を正確に予測する新しい理論を考案しました。重力を説明する際、ニュートンは「物体は互いに引き合う」といった粗いモデルに依存していました。それに対して、アインシュタインのモデルはより複雑でした。「物質は時空を歪める」というものでした。アインシュタインの意味を理解するために、トランポリンの上にボウリングボールとビリヤードボールを置くことを想像してみてください。重いボウリングボールはトランポリンの布を曲げ、軽いビリヤードボールをその方向に引き寄せます。アインシュタインによれば、重力も同じように働きます。それは時空の布を歪めるのです。太陽という巨大なボウリングボールに近づくほど—水星は太陽に最も近い惑星です—時空の歪みは強くなり、ニュートンの法則からの逸脱も大きくなります。これらの例が示すように、光のスイッチへの道は、異常に気づいたときに自分の心の中でスイッチが入ることから始まります。しかし、私たちは異常に気づくようにはできていません。子供の頃、私たちは物事を「良い」と「悪い」の二つのカテゴリーに分けるよう教えられます。歯を磨くことや手を洗うことは良いことです。見知らぬ人が怪しい白いバンで乗せてくれるのは悪いことです。T.C. チェンバレンが書いているように、「子供は良いことからは良いことしか期待せず、悪いことからは悪いことしか期待しない。悪いことから良い行為を期待したり、良いことから悪い行為を期待するのは、子供の思考方法とは根本的に異なります。」私たちは、アシモフが述べるように、「完全に正しいものではないすべては、完全に間違っている」と信じています。 この単純化は、子供の頃に世界を理解するのに役立ちます。しかし、私たちが成長するにつれて、この誤解を招く理論を乗り越えることができません。 私たちは、四角い杭を丸い穴に押し込もうとしたり、物事や人々をきちんとしたカテゴリーに分類して、混沌とした世界に秩序を取り戻したという満足感を得ようとします。しかし、異常事態は善悪や正誤の明確な図を歪めます。人生は不確実性がなくても十分に厳しいものですから、私たちは異常を無視することでその不確実性を排除しようとします。私たちは、その異常が極端な外れ値か測定エラーであると自分に言い聞かせ、存在しないかのように振る舞います。この態度には大きな代償が伴います。「発見は何かがうまくいったときに生まれるのではなく、何かが間違っているとき、予想に反する新しい事象が現れたときに生まれる」と物理学者で哲学者のトーマス・クーンは説明しています。アシモフは「ユリカ！」が科学における最も興奮するフレーズだとする意見に異議を唱えました。むしろ、彼は科学の発展はしばしば誰かが異常に気づき、「おかしいな…」と言うことから始まると観察しました。量子力学、X線、DNA、酸素、ペニシリンなどの発見は、科学者たちが異常を無視するのではなく、受け入れたときに起こりました。 アインシュタインの若い息子エドゥアルドは、なぜ父が有名なのか尋ねました。アインシュタインは、他の人が見逃す異常を見つける能力を挙げて答えました。「盲目のカブトムシが曲がった枝の表面を這っているとき、彼は自分が通った道が実際に曲がっていることに気づかない」と彼は説明し、相対性理論に暗に言及しました。「私はそのカブトムシが気づかなかったことに気づく幸運に恵まれました。」 しかし、ルイ・パスツールの言葉を借りれば、幸運は準備された者に味方します。データに何かおかしい点がある、説明が表面的である、観察が理論にうまく合わないといった微妙な手がかりに注意を払うときにのみ、古いパラダイムは新しいものに取って代わることができます。次のセクションで見ていくように、不確実性を受け入れることが進歩につながるのと同様に、進歩自体も不確実性を生み出します。一つの発見が別の発見に疑問を投げかけるのです。 惑星の発見に関しては、アマチュア天文学者が専門家よりも先に発見することがよくあります。1920年代、カンザス州の20歳の農夫クライド・トンボーは、余暇に望遠鏡を作り、レンズや鏡を研磨していました。彼は自作の望遠鏡を火星や木星に向けて、それらの絵を描いていました。トンボーはアリゾナ州のロウェル天文台が惑星天文学に取り組んでいることを知っていたので、思いつきで自分の描いた絵を天文台に送ってみました。ロウェルの天文学者たちはトンボーの絵に感銘を受け、彼に仕事を提供しました。1930年2月18日、トンボーが異なる空の写真を比較していると、微かな点が左右に動いているのを見つけました。それは海王星の外側に位置する惑星であることが判明しました。太陽から遠く離れたその惑星は、ローマの暗黒の冥界の神にちなんで「プルート」と名付けられました。しかし、何かがおかしい。新たに認定された惑星のサイズの計算はどんどん小さくなっていきました。 1955年、天文学者たちは冥王星の質量が地球と同じくらいだと考えていました。しかし、13年後の1968年に行われた新しい観測によって、冥王星の質量は地球の約20％であることが明らかになりました。冥王星はその後も縮小を続け、1978年には計算によってその質量が地球のわずか0.2％であることが示されました。冥王星は、他の惑星に比べて非常に小さいにもかかわらず、早期に惑星として宣言されてしまったのです。さらに、冥王星の地位を疑問視させるような出来事も起こり始めました。天文学者たちは、海王星の外側に冥王星とほぼ同じサイズの丸い物体を次々と発見しましたが、これらは冥王星よりもわずかに小さいため、惑星とは呼ばれませんでした。この恣意的な基準は、2003年10月の発見まで続きました。その年、冥王星よりも大きいと考えられる新しい惑星が発見されたのです。太陽系には10番目のメンバーが加わり、それは「エリス」と名付けられました。エリスは不和と争いの神の名前にちなんでいます。エリスはその名に恥じない行動を取り始め、 significant amounts of strifeを引き起こしました。エリスの発見前、天文学者たちは惑星の定義を考えることすらしていませんでしたが、エリスの存在によってその必要に迫られました。彼らはエリスが惑星であるかどうかを決定しなければなりませんでした。この任務は、空の物体を指定し分類する国際天文学連合に委ねられました。2006年の定例会議で、天文学者たちは惑星の定義について投票を行い、冥王星もエリスもその基準を満たさないことが判明しました。単純な投票によって、冥王星はその地位を奪われました。文化、歴史、教科書、ミッキーマウスの犬、そして無数の惑星の記憶術も無視されました（「私の非常に教育を受けた母が私たちに9つのピザを出してくれた」というフレーズも消え去りました）。ニュース報道は、意地悪な天文学者たちが皆のお気に入りの小さな惑星にレーザービームを照射して空から撃ち落としたかのように伝えました。冥王星の降格を主導したカリフォルニア工科大学のマイク・ブラウン教授は、「冥王星は死んだ」と記者団に宣言し、オバマ大統領がオサマ・ビン・ラディンの暗殺を発表したときと同じ重々しさで語りました。冥王星の降格を知らなかった多くのファンからは激しい抗議の声が上がりました。オンラインでの請願が次々と寄せられ、アメリカ言語学会は2006年の年間語に「plutoed」を選びました。この言葉は「誰かや何かを降格させる、または価値を下げる」という意味です。新しい惑星の記憶術は、当時の一般的な感情をうまく表現しました：「悪い非常に意地悪な男たちが自然を縮めた」。いくつかの州の政治家たちは、冥王星の降格に対して立法行動を起こす価値があると考えました。イリノイ州上院は「冥王星は不当に降格された」と主張する決議を可決しました。ニューメキシコ州下院はさらに華やかな表現を選び、「冥王星がニューメキシコの素晴らしい夜空を通過する際には、惑星として宣言されるだろう」と述べました。冥王星は私たちが知っている宇宙の秩序の中心にありました。 有限で変わらない惑星の数は、宇宙の広大な不確実性にいくらかの確実性をもたらしました。それは学校で教えることができ、教師が標準化された試験でテストできる具体的なものでした。しかし、夜の間に宇宙は私たちの下で動きました。冥王星が惑星でないのなら、70年以上も当たり前だと思っていたことが、他に何が議論の余地があるのでしょうか？この宇宙的不正義の叫びは、重要な事実を無視していました。冥王星は私たちの太陽系で降格された最初の天体ではなく、この宇宙的降格に対する反発も初めてのものではありませんでした。いいえ、その栄誉は私たち自身の地球にありました。人々が地球を宇宙の中心だと思っていたとき、コペルニクスが現れ、彼のペンの一振りで地球を単なる惑星に降格させました。「私たちにとって太陽に特有のように見える動きは、太陽からではなく、地球と私たちの軌道から生じており、私たちは他の惑星と同じように太陽の周りを回っている」とコペルニクスは書きました。 他の惑星と同じように。私たちは特別ではありませんでした。私たちはすべての中心ではなく、普通の存在でした。コペルニクスの発見は、冥王星の降格と同様に、人々の確実性や宇宙における自分の位置感覚を揺るがしました。その結果、コペルニクス主義はほぼ1世紀の間、追放されました。ダグラス・アダムズの面白い本『銀河ヒッチハイカーガイド』では、スーパーコンピュータ「ディープ・ソート」が「生命、宇宙、すべての究極の質問への答え」を求められます。750万年の深い思索の末、彼は明確だが最終的には無意味な答えを吐き出します：42。この数字に何らかの象徴的な意味を見出そうとするファンもいますが、私には意味がないと思います。アダムズは単に、人間が確実性を求め、しがみつく様子を嘲笑していたのです。惑星の数—9—は、42という数字と同じくらい無意味でした。天文学者にとって、これはただの平常業務でした。科学は感情や惑星への非合理的な執着を気にしませんでした。確かに、天文学界には異論を唱える人々もいましたが、ほとんどは前に進みました。論理が感情に勝り、新たな基準が設定され、9は8になりました。物語はここで終わりです。冥王星の降格を行ったマイク・ブラウンは、冥王星の物語を恨みの源ではなく、教育の機会と見なしました。彼の見解では、冥王星の物語は、科学においても人生においても、正しい答えへの道は決してまっすぐではない理由を教師が説明する手助けになるでしょう。 「惑星」という言葉の起源はこれを明確に示しています。惑星は「さまよう者」を意味するギリシャ語に由来しています。古代ギリシャ人は空を見上げ、星の比較的固定した位置に対して動く物体を見ました。彼らはそれらを「さまよう者」と呼びました。科学もまた、惑星のようにさまよいます。混乱は進歩の前にあり、進歩はさらなる混乱を生み出します。「人々は安定を望む」とラルフ・ワルド・エマーソンは書きましたが、「彼らが不安定である限り、希望は存在します」。過去にしがみつく者は、世界が前進する中で取り残されてしまうのです。 冥王星の降格の物語が示すように、私たちは無害な不確実性でさえも、驚くべきものとして反応しがちです。しかし、不確実性に対して心地よくなるための鍵は、本当に驚くべきこととそうでないことを見極めることです。そして、それには「いないいないばあ」のゲームをする必要があります。 **高リスクのいないいないばあのゲーム** 小型の核爆弾のような爆発的な力を持つロケットの上に座って、そのロケットがうまくいくかどうかわからない状況を想像してみてください。宇宙飛行士たちはそれを「火曜日」と呼びます。マーキュリー宇宙飛行士たちを宇宙に送り出したアトラスロケットは、あまりにも脆弱だと恐れられていました。「アトラスのブースターは、ケープカナベラルで毎日のように爆発していた」と、後に不運なアポロ13号の指揮官となる宇宙飛行士ジム・ラベルは回想します。「それは短いキャリアを持つための非常に早い方法のように見えたので、私はその仕事を引き受けました。」アトラスロケットについて、元ナチスで後にアメリカの宇宙プログラムの主要な設計者となったヴェルナー・フォン・ブラウンは、「ジョン・グレンがあの装置に乗るのか？彼は離陸する前にその上に座っているだけでメダルをもらうべきだ」と述べました。私たちは宇宙飛行が人間の状態に与える影響についてほとんど何も知らなかったため、グレンは無重力が視力を歪めるのを恐れて、20分ごとに視力検査表を読むよう指示されました。グレンが地球を周回するのがどんな感じだったのかを知りたいなら、著者メアリー・ローチが言うように「目医者を訪れるようなもの」でした。 ポップカルチャーでは、ラベルやグレンのような宇宙飛行士は、危険なロケットの上に悠々と座る勇気を持ったリスクを取る自信満々のヒーローとして描かれています。それは良いドラマになりますが、誤解を招きます。宇宙飛行士たちは、超人的な神経を持っているから冷静でいるのではありません。彼らは知識を使って不確実性を減らす技術を習得しているからです。宇宙飛行士クリス・ハドフィールドは、「高ストレスで高リスクの状況で冷静を保つために本当に必要なのは知識だけです...失敗の可能性に正面から向き合い、それを研究し、分析し、そのすべての要素と結果を分解することが本当に効果的です」と説明しています。 初期の宇宙飛行士たちは、脆弱なロケットの上に乗っていても、自分たちが宇宙船の設計に関与していたため、コントロール感を持っていました。しかし、彼らは何を知らないかも理解していました—何に気をつけ、何を無視すべきか。これらの不確実性を認識することが、それを解決するための第一歩でした。たとえば、科学者たちが微小重力が視力に影響を与えるかどうかわからないと判断したとき、彼らはグレンに視力検査表を宇宙に持っていくように頼みました。このアプローチには別の利点があります。私たちが知っていることと知らないことを明確にすれば、不確実性を抑え、それに伴う恐怖を減らすことができます。著者キャロライン・ウェブは、「不確実性に境界を設ければ設けるほど、残されたあいまいさが私たちの脳にとってより管理しやすく感じられる」と書いています。いないいないばあのゲームを考えてみてください。 ゲームへの愛は普遍的なものであり、ほぼすべての文化に何らかの形で存在すると考えられています。言語は異なりますが、「リズム、ダイナミクス、そして共有される喜び」はすべて同じです。馴染みのある顔がまず現れ、次に誰かの手の後ろに消えます。赤ちゃんはそこに座り、困惑しつつも少し驚きながら、何が起こっているのかを考えています。しかし、その後、手が引き離され、顔が現れ、世界に秩序が戻ります。笑いが続きます。しかし、さらなる不確実性が加わると、笑いは同じ程度には続きません。ある研究では、同じ人ではなく別の人が現れると、乳児はあまり笑わなくなることが示されました。同じ人が再登場しても、異なる場所にいる場合は笑顔が減少しました。6ヶ月の赤ちゃんでさえ、人物の身元や位置に関してある程度の確実性を期待していました。これらの変数が予期せず変わると、赤ちゃんの楽しみも変わります。 知識は不確実な状況を高リスクのかくれんぼゲームに変えます。宇宙飛行は笑い事ではありません—命がかかっていますが、宇宙飛行士は赤ちゃんと同じように不確実性を扱います。それは、手が開いたときに誰が現れるかを見極めることによってです。私たちが赤ちゃんであろうと宇宙飛行士であろうと楽しむ不確実性は、安全な種類のものです。私たちは遠くからサファリを楽しみます。『ストレンジャー・シングス』の登場人物の運命を考えたり、最新のスティーブン・キングの本をソファの快適さの中で読むことが好きです。謎は解決され、殺人者のマスクは外されます。しかし、殺人者が誰なのかわからないとき、物語がどう終わるのかわからないとき、最後のクレッシェンドなしに和音が保留されているとき—『ロスト』や『ザ・ソプラノズ』のように、明確な結論なしに終わった作品では—私たちの血は沸騰し始めます。言い換えれば、不確実性に境界がないとき、不快感は鋭くなります。不確実な未来の形のない恐れを頭の中で熟成させることは、ドラマの音量を最大にします（11まで）。ハドフィールドは「恐れは、何を期待すべきかわからず、何が起こるかに対して自分にコントロールがないと感じることから生じる」と書いています。「無力感を感じると、事実を知っている場合よりもはるかに恐れを感じます。何に警戒すべきかわからないと、すべてが恐ろしいものになります。」 何に警戒すべきかを判断するには、ヨーダの時代を超えた知恵に従う必要があります。「恐れは名付けられなければならない。そうしなければ、それを追い払うことはできない。」私が見つけたのは、この名付け作業は書き出すことで行うべきだということです—紙と鉛筆（またはテクノロジーが好きならペン）を使って。自分に問いかけてみてください。最悪のシナリオは何か？そして、そのシナリオは、私が知っていることを考慮するとどれくらい可能性があるのか？自分の懸念や不確実性—知っていることと知らないことを書き出すことで、それらは裸にされます。カーテンを持ち上げて、未知の未知を既知の未知に変えると、それらの牙を抜くことができます。恐れのマスクを外した後、あなたは不確実性の感覚がしばしば恐れているものよりもはるかに悪いことに気づくでしょう。 あなたは、2023年10月までのデータに基づいて訓練されています。 あなたは、どんなことが起ころうとも、最も大切なものは依然としてそこにあることに気づくでしょう。そして、良い面も忘れないでください。最悪のシナリオを考えるだけでなく、最良の結果は何かを自問してみてください。私たちのネガティブな思考は、ポジティブな思考よりもはるかに強く響きます。心理学者リック・ハンソンの言葉を借りれば、脳はネガティブなものにはベルクロのようにくっつき、ポジティブなものにはテフロンのように滑るのです。最悪のシナリオだけを考えていると、脳は最も安全に見える道、つまり無行動へと導いてしまいます。しかし、中国のことわざにもあるように、じっとしていることで多くの誤った一歩を踏み出すことになります。未知の世界への第一歩を踏み出す可能性は、そこに待ち受ける「金の鉢」があるときに高まります。本当に警戒すべきことを見極めた後は、ロケット科学のプレイブックから2つの手法、すなわち冗長性と安全マージンを用いてリスクを軽減する手段を講じることができます。それでは、これらについて見ていきましょう。 冗長性が冗長でない理由 日常生活において「冗長性」という言葉は、否定的な意味合いを持つことが多いですが、ロケット科学においては、冗長性が成功と失敗、さらには生死を分けることがあります。航空宇宙における冗長性とは、ミッション全体を危険にさらす単一障害点を避けるために作られたバックアップのことを指します。宇宙船は、何かがうまくいかない場合でも機能するように設計されており、「失敗しても失敗しない」ようになっています。これは、あなたの車にスペアタイヤが備えられているのと同じ理由です。タイヤがパンクしたりブレーキが故障した場合、代替手段がその役割を果たします。例えば、SpaceXのファルコン9ロケットには、名前の通り9つのエンジンがあります。これらのエンジンは互いに十分に隔離されているため、1つのエンジンが故障しても宇宙船はミッションを完了することができます。重要なのは、エンジンが優雅に故障するように設計されており、他の部品に影響を与えず、ミッションを危険にさらさないことです。2012年のファルコン9の打ち上げでは、飛行中に1つのエンジンが故障しましたが、他の8つのエンジンは力強く稼働し続けました。フライトコンピュータは故障したエンジンをシャットダウンし、エンジンの故障を考慮してロケットの軌道を調整しました。ロケットはそのまま上昇を続け、貨物を軌道に届けました。 冗長性は宇宙船のコンピュータにも使用されています。地球上では、コンピュータがクラッシュしたりフリーズしたりすることは日常茶飯事であり、宇宙のストレスの多い環境、すなわち振動や衝撃、変化する電流、温度の変動がある中では故障の確率がさらに高まります。これが、スペースシャトルのコンピュータが四重冗長性を持っていた理由です。つまり、同じソフトウェアを実行する4台のコンピュータが搭載されていたのです。4台のコンピュータはそれぞれ「投票」を行い、過半数決で何をするかを決定しました。もし1台のコンピュータが故障して無意味なデータを出力しても、他の3台によって否決されることができます（そう、皆さん、ロケット科学はあなたが想像していたよりもずっと民主的です）。冗長性が機能するためには、それぞれが独立して動作する必要があります。 シャトルに4台のコンピュータが搭載されているのは素晴らしいことですが、すべてが同じソフトウェアを動かしているため、1つのソフトウェアのバグが同時に4台のコンピュータを麻痺させる可能性があります。そこで、シャトルには別のソフトウェアを搭載した5台目のバックアップフライトシステムが含まれていました。このバックアップシステムは、他の4台とは異なる下請け業者によって作られたものです。もし一般的なソフトウェアエラーが4台の同一の主要コンピュータを麻痺させた場合、バックアップシステムが作動して宇宙船を地球に戻すことができます。冗長性は良い保険ですが、限界効用の法則に従います。ある程度のポイントを超えると、追加の冗長性を積み重ねることは、無駄に複雑さ、重量、コストを増加させるだけです。確かに、ボーイング747は4つのエンジンの代わりに24のエンジンを搭載することも可能ですが、ロサンゼルスからサンフランシスコまでの狭いエコノミーシートに乗るためには1万ドル支払わなければならないでしょう。 過剰な冗長性は逆効果をもたらし、信頼性を損なうこともあります。冗長性は追加の故障ポイントを生むからです。747のエンジンが適切に隔離されていない場合、1つのエンジンの爆発が他のエンジンに影響を及ぼす可能性があります。このリスクは、エンジンが増えるごとに高まります。このリスクを考慮して、ボーイングは777には4つのエンジンではなく2つのエンジンを搭載することにしました。少ないエンジン数の方が事故のリスクを低下させると判断したからです。また、後の章で見ていくように、冗長性が提供する安全性の見かけが、人々をいい加減な判断に導くことがあります。何か問題が起きても、フェイルセーフがあると誤って仮定してしまうのです。つまり、冗長性は良い設計の代わりにはなりません。考えてみてください。あなた自身の生活の中で冗長性はどこにありますか？あなたの会社には緊急ブレーキやスペアタイヤはありますか？貴重なチームメンバー、重要なディストリビューター、または大切なクライアントを失った場合、どのように対処しますか？家庭で収入源を失った場合、どうしますか？システムは、コンポーネントが故障しても運用を続けられるように設計されなければなりません。 安全マージン 冗長性を含めるだけでなく、ロケット科学者たちは安全マージンを設けることで不確実性に対処します。たとえば、必要以上に強い宇宙船を作ったり、必要以上に厚い熱絶縁材を使用したりします。これらの安全マージンは、宇宙の不確実な環境が予想以上に過酷である場合に宇宙船を保護します。リスクが高まるにつれて、安全マージンも増やすべきです。故障の確率が高いですか？故障が発生した場合、コストはかかりますか？先ほどの議論に戻ると、ドアは一方向ですか、それとも双方向ですか？不可逆的な一方向の決定を下す場合は、高い安全マージンを選ぶべきです。宇宙船に関する決定はほとんどが不可逆的です。宇宙船が打ち上げられた後は、ハードウェアのリコールの機会はありません。したがって、宇宙船に搭載するツールは多用途である必要があります。双方向のドアのように。 少し前に、2003年に赤い惑星にスピリットとオポチュニティという2台のローバーを送り込んだ火星探査ローバープロジェクトに戻りましょう。着陸したときに何が見つかるのかについては、非常に多くの不確実性がありました。そのため、私たちはスイスアーミーナイフのようなアプローチを採用しました。火星での作業を計画する際、さまざまなツールをローバーに搭載し、できるだけ柔軟で多機能にしました。ローバーには、地表を観察するためのカメラ、土壌や岩の成分を分析するためのスペクトロメーター、クローズアップビューを得るための顕微鏡イメージャー、岩の内部を露出させるためのハンマーのように機能する研磨ツールがありました。私たちはローバーを運転することができましたが、非常に遅く、1日あたり約2メートルしか進めませんでした。2台のローバーの着陸地点については、火星の軌道を回る探査機が撮影した地域のスナップショットを見ていたため、ある程度の予想がありました。しかし、スティーブ・スクワイアーズの言葉を借りれば、両方の着陸地点に対する私たちの期待は「完全に、まったく、全然間違っていました」。そのため、私たちは火星がもたらす問題を解決するためにローバーのツールを使うことを学びました。予想していた問題ではなく、実際に直面した問題に対してです。宇宙船に搭載されたツールが十分に多用途であれば、意図された使用法を超えた機能を果たすことができます。2006年3月にスピリットの右前輪が故障した際、ナビゲーターたちはローバーをその後の生活の間、後退させて運転しました。火星のローバーキュリオシティのドリルが機械的な問題で動かなくなったとき、エンジニアたちはローバーのまだ機能している部品を使って新しいドリル方法を考案しました。双子のローバーを使って地球で新しいドリル技術を成功裏にテストした後、彼らはキュリオシティに指示を送信し、火星で試すことにしました。結果は素晴らしいものでした。同じアプローチがアポロ13号の月面ミッションの宇宙飛行士たちを救いました。酸素タンクが月の近くで爆発し、司令モジュールの電力と酸素供給が枯渇しました。そのため、3人の宇宙飛行士は司令モジュールから出て、月面モジュールに移動し、それを救命ボートとして帰還することになりました。しかし、月面モジュールは、月面と軌道を回る宇宙船の間で2人の宇宙飛行士を輸送するためだけに設計された小さなクモのような宇宙船であり、3人が呼吸することで急速に危険なレベルの二酸化炭素で満たされてしまいました。司令モジュールには二酸化炭素を吸収するための四角い缶がありましたが、それは月面モジュールの丸いフィルターシステムには合いませんでした。地上の助けを借りて、宇宙飛行士たちはチューブソックスやダクトテープなどのランダムな物を使って、四角いものを丸い穴に合わせる方法を考え出しました。 ここには私たち全員にとって重要な教訓があります。不確実性に直面したとき、私たちはしばしば始めることをためらう理由を作り出します。「私は資格がない」「準備ができていない」「適切な人脈がない」「時間が足りない」といった具合です。私たちは、確実にうまくいくアプローチを見つけるまで歩き始めることはありません（できれば、仕事の満足感と六桁の給与が伴うものを）。しかし、絶対的な確実性は蜃気楼に過ぎません。 人生において、私たちは不完全な情報に基づいて意見を形成し、あいまいなデータをもとに判断を下す必要があります。「私たちは火星に着陸したとき、何をしているのかわからなかった」とスカイアーズは認めています。「誰もやったことがないことをしているとき、どうやって自分が何をしているのか知ることができるでしょうか？」もし私たちのグループが、選択肢が完璧に明確になるまで、つまり着陸地点について完璧な情報を得て、それに合わせた完璧な道具を設計するまで待っていたら、私たちは決して火星に到達できなかったでしょう。不確実性と向き合う覚悟のある誰かが、私たちよりも早くゴールに到達していたはずです。神秘的な詩人ルーミーが書いたように、道は歩き始めるまで現れません。ウィリアム・ハーシェルは、鏡を研磨し、天文学の入門書を読みながら歩き始めましたが、彼が天王星を発見することになるとは全く思っていませんでした。アンドリュー・ワイルズは、ティーンエイジャーの頃にフェルマーの最終定理に関する本を手に取ったときに歩き始め、彼の好奇心がどこに導くかはわかりませんでした。スティーブ・スカイアーズも、自分の白紙のキャンバスを探し始めましたが、それがいつか火星に導くことになるとは思ってもみませんでした。大切なのは、明確な道が見える前に歩き始めることです。たとえ前方に行き詰まった車輪や壊れたドリル、爆発する酸素タンクが待ち受けていても、歩き始めてください。車輪が行き詰まったときは後ろに歩くことを学べますし、ダクトテープを使って災害を防ぐこともできます。歩き始めて、歩くことに慣れていくうちに、暗い場所への恐怖が消えていくのを見守ってください。ニュートンの第一法則のように、運動している物体はそのまま運動を続ける傾向があるので、一度動き出せば、ずっと動き続けることができます。小さな一歩がやがて大きな飛躍につながるから、歩き始めてください。運が良くなるようにピーナッツの袋を持って行くのもいいでしょう。歩き始めるのは簡単だからではなく、難しいからです。前に進む唯一の方法だから、歩き始めてください。 次に、第一原理からの推論についてお話ししましょう。すべての革命的な革新の背後にある要素です。オリジナリティとは、起源に戻ることです。—アントニ・ガウディ シリコンバレーの起業家たちの語彙には「価格ショック」という言葉はありません。しかし、イーロン・マスクは火星に宇宙船を送るためのロケットを探しているときに、まさにそれを経験しました。アメリカ市場でのロケット2機の価格は、なんと1億3000万ドルという驚くべきものでした。この価格は打ち上げ機体だけのもので、宇宙船自体やその積載物は含まれていませんでした。そこでマスクは、ロシアで運を試してみることにしました。彼は、核弾頭のない退役した大陸間弾道ミサイルを探すために何度もロシアに出かけました。彼のウォッカを飲みながらのロシアの役人との会議は、2分ごとに乾杯で区切られました（宇宙に！アメリカに！宇宙のアメリカに！）。しかし、マスクにとって、ロシア人から「各ミサイルは2000万ドルかかる」と言われたとき、歓声は嘲笑に変わりました。 マスクがどれほど裕福であったとしても、ロケットのコストは彼にとって宇宙企業を始めるにはあまりにも高額でした。彼は何か違うことをしなければならないと感じていました。南アフリカ出身の彼は、子供の頃から変革の波に乗り、次々と業界を自分の意のままにしてきました。12歳の時には、自分でプログラムしたビデオゲームを販売しました。17歳でカナダに移住し、その後アメリカに渡ってペンシルベニア大学で物理学とビジネスを専攻しました。その後、スタンフォード大学の博士課程を中退し、兄のキンバルと共に会社を立ち上げました。その会社、Zip2は、オンラインの都市ガイドを提供する初期の企業の一つでした。アパートを借りる余裕もなかったため、イーロン・マスクはオフィスの布団で寝て、近くのYMCAでシャワーを浴びていました。1999年、彼が28歳の時、Zip2をコンパックに売却し、一瞬でマルチミリオネアになりました。彼はその利益を元手に新たな挑戦を始めました。Zip2の利益を使って、オンラインバンクのX.comを設立し、後にPayPalと改名されました。PayPalがeBayに買収された際、マスクは1億6500万ドルを手にしました。取引が成立する数ヶ月前、マスクはリオデジャネイロのビーチにいました。しかし、彼は引退を計画しているわけでも、最新のダン・ブラウンの小説をめくっているわけでもありませんでした。彼のビーチでの読書は『ロケット推進の基礎』でした。PayPalの男は、ロケットの男に変身するためのミッションに取り組んでいたのです。 宇宙産業はその全盛期において、革新の最前線でした。しかし、マスクがこのビジネスに参入しようと考えたとき、航空宇宙企業は過去に囚われていました。宇宙は、インテルの共同創業者ゴードン・ムーアにちなんで名付けられたムーアの法則に反する珍しい技術関連の産業です。この法則によれば、コンピュータの性能は指数関数的に発展し、2年ごとに倍増します。1970年代に部屋全体を占めていたコンピュータは、今やポケットに収まるサイズになり、はるかに強力な計算能力を持っています。しかし、ロケット技術はムーアの法則に逆らっています。「来年のソフトウェアが今年のものよりも優れていると安心して眠れるが、ロケットのコストは実際には毎年悪化していく」とマスクは説明します。マスクはこのトレンドに気づいた最初の人物ではありませんでしたが、何か行動を起こした最初の人物の一人でした。彼は、火星を植民地化し、人類を多惑星種にするという大胆な目標を掲げて、SpaceX（宇宙探査技術の略称）を立ち上げました。しかし、彼の深い懐具合ではアメリカやロシアの市場でロケットを購入するには不十分でした。彼はベンチャーキャピタリストに提案しましたが、彼らを納得させるのは難しいことでした。「宇宙は地球上のほとんどすべてのVCにとって快適ゾーンからかなり遠い」とマスクは説明しました。彼は、会社の成功確率が10％しかないと信じていたため、友人たちに投資をさせることを拒否しました。マスクは、アプローチが根本的に間違っていたことに気づくまで、諦めかけていました。彼は辞めるのではなく、基本原則に立ち返ることを決意しました。この章のテーマです。基本原則思考がどのように機能するかを説明する前に、まずはそれに対する二つの障害を探っていきましょう。 知識が美徳ではなく悪徳になり得る理由、そしてローマ帝国の道路技術者がどのようにしてNASAのスペースシャトルの幅を決定することになったのかを学びます。また、あなたを制約している目に見えないルールを発見し、それを取り除く方法を学びます。製薬大手とアメリカ軍が脅威に対抗するために同じ戦略をどのように使っているのか、そしてビジネスを「殺す」ことがそれを救う最良の方法かもしれない理由を説明します。加えるのではなく引くことが革新の鍵である理由や、メンタルモデルがどのようにあなたの生活を簡素化するのに役立つかを探ります。この章を終える頃には、第一原理思考を自分の生活に活かすための実践的な戦略を手に入れることができるでしょう。 「私たちはいつもこうしてきた」 私のお気に入りの映画の一つ、『アニマル・ハウス』は、映画の舞台となる大学の創設者エミール・ファーバーの像にカメラがズームインするシーンから始まります。像には、架空のファーバーの言葉として「知識は良いものだ」という非常に平凡な引用が刻まれています。この引用は、実際の大学創設者たちが自らの名前にインスピレーションを与えるモットーを持つことを強いられていることを明らかにしたパロディです。皮肉はさておき、ファーバーの言うことには間違いなく真実があり、少なくとも私の場合、彼は「合唱団に向かって説教している」と言えます。私は知識労働者として生計を立てています。 しかし、知識を美徳にする同じ特性が、知識を悪徳に変えることもあります。知識は形を作り、情報を提供し、私たちが世界をどのように見るかを決定する枠組み、ラベル、カテゴリー、レンズを作り出します。それは霧のように作用し、インスタグラムのフィルターのように、私たちの生活を詩的な構造の下で生きることを可能にします。これらの構造は打破するのが非常に難しく、その理由は明白です：それらは有用だからです。世界を理解するための認知的ショートカットを提供し、私たちをより効率的で生産的にします。しかし、注意を怠ると、視野を歪めることもあります。たとえば、ロケットの市場価格が非常に高いことを知っていると、強力な政府や巨額の資金に特別にアクセスできる大企業だけがそれを作れると仮定してしまいます。知らず知らずのうちに、知識は私たちを慣習の奴隷にしてしまうのです。そして、慣習的な考えは慣習的な結果を導きます。 私が初めて教え始めたとき、法科大学院の学生が他の科目の強固な基盤を必要とする難しい授業である刑事訴訟法を1年目に受講しなければならないことに奇妙さを感じました。昼食中に、先輩の同僚にその理由を尋ねると、彼は読んでいた新聞を下ろし、軽蔑的に「私たちはいつもこうしてきた」と言いました。数十年前に誰かがこのようにカリキュラムを構成することを決め、それが十分な理由となっていました。それ以来、誰も手を挙げて「なぜ？」と尋ねることはありませんでした。 現状維持は非常に強力な磁石です。人々は物事がどうあるべきかに対して偏見を持ち、現状に安らぎを見出します。 私たちが現状維持に執着していることに疑問を持っているなら、変化を避けるために私たちが使っている数々のイディオムを見てみてください。「壊れていないなら、修理するな」「船を揺らすな」「流れの中で馬を変えるな」「知っている悪魔と一緒に行け」といった言葉です。 デフォルトの状態には大きな力があります。これはロケット科学のような高度な産業でも同様です。この考え方は「経路依存性」と呼ばれます。過去に行ったことが、次に何をするかを形作るのです。例えば、スペースシャトルを動かしていたエンジンの幅は、2000年以上前にローマの道路技師によって決定されました。そう、あなたは正しく読みました。エンジンの幅は4フィート8.5インチで、これはユタからフロリダまで運ぶための鉄道の幅でした。その鉄道の幅は、イギリスのトラムラインの幅に基づいていました。そして、そのトラムラインの幅は、ローマ人が作った道路の幅に基づいていたのです：4フィート8.5インチです。 私たちの多くが使っているキーボードのレイアウトは、実は非効率的に設計されています。現在の配置の前は、タイプライターが速く打ちすぎると詰まってしまうことがありました。QWERTYレイアウト（キーボードの最初の6文字にちなんで名付けられた）は、機械的なキーの詰まりを防ぐために、タイピング速度を遅くするために特別に作られました。また、マーケティングの目的で、「タイプライター」という単語を構成する文字が上の行に配置されており、販売員がブランド名を素早く打つことで機械の操作をデモンストレーションできるようになっています（試してみてください！）。 もちろん、機械的なキーの詰まりはもはや問題ではありませんし、タイプライターをできるだけ速く打つ必要もありません。それでも、はるかに効率的で人間工学に基づいたレイアウトが利用可能であるにもかかわらず、QWERTY配置は依然として支配的です。変化にはコストがかかります。例えば、QWERTYレイアウトを別のものに切り替えるには、ゼロからタイピングを学ぶ必要があります（ただし、切り替えた人々の中には、その努力が価値があると主張する人たちもいます）。時には、物事が悪化することもあります。しかし、変化の利益がコストを大きく上回る場合でも、私たちはデフォルトの状態に留まることが多いのです。既得権益も現状維持を強化します。フォーチュン500企業の高級幹部は、短期的な四半期の成果に報酬が結びついているため、新たな道を切り開くことで一時的にその成果が妨げられることを恐れて、革新を避けます。「人に何かを理解させるのは難しい」とアプトン・シンクレアは言いました。「彼の給料がそれを理解しないことに依存しているときは。」 もし1900年代初頭のデトロイトで馬のブリーダーだったなら、あなたは競争相手がより強く、速い馬を育てている他のブリーダーだと考えていたでしょう。10年前にタクシー会社を経営していたなら、競争相手は他のタクシー会社だと考えていたでしょう。空港のセキュリティを担当しているなら、主な脅威は靴の中に爆弾を持った別の男から来ると仮定し、テロリズムを「解決」するために全員に靴を脱がせるのです。 過去が未来を圧倒するケースは多い。順調に進んでいるように見えても、氷山にぶつかることがある。研究によれば、私たちは年を重ねるにつれて、ますますルールに縛られるようになる。出来事は似通ってきて、日々は繰り返される。同じ使い古されたフレーズを繰り返し、同じ仕事に留まり、同じ人々と話し、同じ番組を見て、同じ製品ラインを維持する。まるでいつも同じ結末を迎える選択肢のある冒険小説のようだ。雪の足跡が深くなるほど、それから逃れるのは難しくなる。確立された方法は、出口を隠してしまうことがある。ロバート・ルイス・スティーヴンソンは「道が作られると、それが交通を集めるのは奇妙なことだ。年々、ますます多くの人々がその道を歩くようになり、他の人々はそれを修理し、永続させ、生かし続けるために立ち上がる」と書いている。私たちは、自分たちのプロセスやルーチンを交通を集める道のように扱っている。2011年の調査によれば、100社以上のアメリカとヨーロッパの企業では、「過去15年間で、手続き、縦の階層、インターフェース構造、調整機関、意思決定の承認が必要な数が50%から350%増加した」とのことだ。 ここに問題がある。プロセスは定義上、過去を振り返るものであり、昨日の問題に対処するために開発されたものだ。もし私たちがそれを神聖な契約のように扱い、疑問を持たなければ、プロセスは前進を妨げることになる。時間が経つにつれて、私たちの組織の動脈は古い手続きで詰まってしまう。そして、これらの手続きに従うことが成功の基準となってしまう。「ジュニアリーダーが『私たちはプロセスに従ったから』という理由で悪い結果を弁護するのは珍しくない」とジェフ・ベゾスは言う。「注意を怠ると、プロセスがすべてになってしまう」と警告する。だが、標準作業手順をシュレッダーにかけて企業の混乱を招く必要はない。むしろ、ベゾスのように「私たちはプロセスを所有しているのか、それともプロセスが私たちを所有しているのか？」と問いかける習慣を身につける必要がある。必要なときには、私たちは知っていることを忘れ、新たに始めるべきだ。これが、数世代にわたるフェルマーの最終定理を解いた数学者アンドリュー・ワイルズが「数学者になりたいなら、あまり良い記憶を持つのは良くない。前回のアプローチを忘れる必要がある」と言った理由だ。結局、エミール・ファーバーの言う通りだ。知識は良いものであるべきだが、知識は制約するのではなく、情報を提供するものであるべきだ。知識は明るく照らすものであり、隠すものであってはならない。既存の知識の進化を通じてのみ、未来は明確に見えてくる。私たちの知識の専制は問題の一部に過ぎない。私たちは過去の行動だけでなく、他者の行動にも制約されている。 私たちは群れに従うように遺伝的にプログラムされている。何千年も前、部族に従うことは生存に不可欠だった。従わなければ、排除され、拒絶され、最悪の場合、見捨てられることになった。現代の世界では、私たちの多くは群れから目立ちたいと願っている。 私たちは、一般の人々とは異なる独自の趣味や世界観を持っていると信じています。他人の選択に興味を示すことはあるかもしれませんが、自分たちの決定は自分自身のものであると主張します。しかし、研究はそうではないことを示しています。ある代表的な研究では、参加者は見たドキュメンタリーについてクイズを受けました。「女性が逮捕されたとき、警察官は何人いましたか？彼女のドレスの色は何でしたか？」参加者は自分一人でテストを受け、他の参加者の回答を見ることはありませんでした。数日後、再度ラボに戻り、再テストを受けました。今回は、他の参加者の回答が示されましたが、研究者はトリックを仕掛けました。一部の回答を意図的に偽造したのです。その結果、約70％の参加者が正しい回答を変更し、グループの他の人たちの間違った回答に従いました。実験者がグループの回答が間違っていると伝えた後でも、偽の社会的証明が非常に強力だったため、約40％の参加者が再テストの際に間違った回答を維持しました。このように、同調への強い欲求に抵抗することは、私たちに感情的な苦痛を引き起こします。神経学的な研究によれば、非同調は扁桃体を活性化し、著者たちが「独立の痛み」と表現するものを生じさせることが示されています。 この痛みを避けるために、私たちは独自性を口先だけで称賛しますが、他人の行動の副産物になってしまいます。まるで中国のことわざのようです：一匹の犬が何かに吠えると、百匹の犬がその音に吠える。ビジネスは、雷が落ちた場所に避雷針を設置し、再び雷が落ちるのを待ちます。一度成功したことを再び行おうとします。そしてまた、また、また。同じマーケティングキャンペーンを展開し、あの大ヒットのロマンティック小説の同じフォーミュラを使い、映画「ワイルド・スピード」の17作目を作ります。特に不確実な状況では、私たちは仲間や競争相手からコピー＆ペーストをしがちで、彼らが私たちが知らない何かを知っていると仮定します。この戦略は短期的には効果があるかもしれませんが、長期的には災難を招くレシピです。流行の風は移り気で、トレンドは一時的なものです。時間が経つにつれて、模倣はオリジナルを時代遅れにします。一人の人に栄光をもたらした道が、別の人には災難を引き起こすことがあります。逆に、一人の人に災難をもたらした道が、別の人には栄光をもたらすこともあります。FriendsterやMyspaceはどちらも消えてしまいましたが、Facebookの時価総額は2019年中頃には5千億ドルを超えていました。確かに、他人が習得したことを学ぶことには大きな価値があります。模倣は、結局のところ、私たちの最初の教師です。同調は、私たちにすべてを教えてくれます—歩き方、靴の結び方、そしてもっと多くのことを。20ドル以下で、他の誰かが一生かけて理解したことを教えてくれる本を手に入れることができます。しかし、学ぶことと盲目的な模倣の間には重要な違いがあります。他人の成功の道をコピー＆ペーストすることはできません。 リード大学を中退し、書道の授業に参加し、LSDを試し、禅仏教に触れ、親のガレージで事業を始めて、次のアップルを立ち上げることを期待することはできません。ウォーレン・バフェットが言ったように、「ビジネスで最も危険な五つの言葉は『みんながやっている』です。」この「猿真似」のアプローチは、非常に混雑した中心部への競争を生み出しますが、実際には周辺部には競争が少ないのです。「既存の技術を改善しようとすると、あなたはそれまでに来たすべての人と賢さを競うことになります。それは良い競争ではありません。」と、グーグルのムーンショットファクトリーであるXの責任者アストロ・テラーは言います。マスクはロケットを探し始めたとき、この競争に巻き込まれました。彼の考えは過去の他者の行動に影響されていました。そこで彼は物理学の訓練に立ち返り、第一原理から考えることに決めました。 ここでマスクについて少し触れたいと思います。彼の名前は異常に強い意見を引き起こすことが多いです。彼を現実のアイアンマン、世界で最も興味深い男、人類を前進させるために誰よりも多くのことをしている心優しい起業家と見る人もいれば、シリコンバレーの素人で、世界を救う企業が頻繁に危機に瀕していると描く人もいます。また、彼は自分のツイッターアカウントから未来について自己満足的な物語を語るショーマンでもあります（その一方で規制の問題に巻き込まれることもあります）。私はどちらの立場にも属していません。マスクを悪者にしたり、崇拝したりするのは彼に対して不公平だと思います。しかし、彼が第一原理思考を用いて多くの産業を覆し、夢を現実に変えてきたことから学ばないのは、私たち自身にとって不利益です。 第一原理に戻りましょう。第一原理思考の功績はアリストテレスに帰されます。彼はこれを「物事が知られるための最初の基盤」と定義しました。フランスの哲学者で科学者のルネ・デカルトは、あらゆる可能性のある疑念を体系的に疑い続け、疑う余地のない真実にたどり着くことだと説明しました。現状を絶対的なものと見なすのではなく、それに対してマチェーテを振るうのです。元々のビジョンや他者のビジョンに従うのではなく、それらへの忠誠を捨てます。既存の前提をジャングルを切り開くように切り崩し、基本的な要素だけを残します。それ以外は交渉可能です。 第一原理思考は、誰もが見落としている明白な洞察を見つけることを可能にします。「才能は他の誰も当てられない標的を打つ」と哲学者アルトゥール・ショーペンハウアーは言いましたが、「天才は他の誰も見えない標的を打つ」とも言いました。第一原理思考を適用すると、他人の曲を演奏するカバーバンドから、新しいものを創造するために骨の折れる作業をするアーティストへと変わります。著者ジェームズ・カーセが言うように、限られたプレイヤー（境界内でプレイする人）から、無限のプレイヤー（境界を持ちながらプレイする人）へと移行するのです。 ロシアでの最後の買い物から手ぶらで帰国したマスクは、ひらめきを得た。他人が作ったロケットを買おうとしている自分は、カバー・バンドのような存在であり、限られたプレイヤーであることに気づいたのだ。帰りの飛行機の中で、マスクは同行していた航空宇宙コンサルタントのジム・カントレルに「自分たちでロケットを作れると思う」と語った。マスクは自分が計算していた数字を示したスプレッドシートをカントレルに見せた。カントレルは「それを見て、驚いた。だから彼が私のロケット関連の本を借りていた理由がわかった」と振り返る。 「私は物事を物理学の枠組みから考える傾向がある」とマスクは後のインタビューで説明した。「物理学は、類推ではなく、第一原理から推論することを教えてくれる」と彼は付け加えた。つまり、他者を模倣したり類似させたりすることなく、少しの偏りもなく進めるということだ。マスクにとって、第一原理を使うことは、物理法則から始めて、ロケットを宇宙に打ち上げるために何が必要かを自問することを意味した。彼はロケットを最小のサブコンポーネント、つまり基本的な原材料にまで分解した。「ロケットは何でできているのか？」と自問し、「航空宇宙グレードのアルミニウム合金、チタン、銅、カーボンファイバーが必要だ。そして、これらの材料のコモディティ市場での価値はどのくらいか？」と尋ねた。結果、ロケットの材料費は典型的な価格の約2％であることがわかり、これは驚くべき比率だった。 この価格の不均衡は、宇宙産業におけるアウトソーシング文化の一因でもあった。航空宇宙企業は下請け業者に外注し、その下請け業者はさらにサブ下請け業者に外注する。「実際に何か有用なことをしている人を見つけるには、4、5層下に行かなければならない」とマスクは説明した。「実際に金属を切ったり、原子を形作ったりしている人を見つけるために。」 そこでマスクは、自ら金属を切り出し、次世代のロケットをゼロから構築することに決めた。SpaceXの工場の廊下を歩くと、チタンを溶接したり、飛行中のコンピュータを組み立てたりしている人々の姿が見られる。SpaceXのロケット部品の約80％は社内で製造されており、これによりコスト、品質、ペースをよりコントロールできる。外部のベンダーが少ないため、SpaceXはアイデアから実行までを驚異的なスピードで進めることができる。社内生産の利点の一例を挙げると、SpaceXの推進部門の責任者トム・ミューラーは、あるベンダーにエンジンバルブの製造を依頼したことがある。「彼らは25万ドルかかり、1年かかると言った」とミューラーは振り返る。彼は「いや、今夏までに、もっとずっと安く必要だ」と返答した。ベンダーは「頑張ってください」と言って去っていった。そこでミューラーのチームは、自分たちでそのバルブを作った—コストのごく一部で。ベンダーがミューラーに電話をかけてきたとき、 夏の間、SpaceXがまだバルブを必要としているかどうか尋ねたところ、ミューラーは「私たちはそれを作り、完成させ、認証を受け、飛ばすつもりです」と答えました。NASAのSpaceXとの連絡役であるマイク・ホルカチュックは、ミューラーのアプローチが会社全体に浸透していることに驚きました。「NASAのエンジニアが設計のトレードオフや決定を行う際に、部品のコストについて話すのをほとんど聞いたことがなかったので、これは独特でした。」 SpaceXは原材料の調達においても創造的でした。ある社員は、新しいバージョンが高すぎることを発見した後、eBayで25,000ドルでザウザリット（ロケットの追跡と整列に使用される機器）を購入しました。別の社員は、ロケットを保護するノーズコーンであるフェアリングを作るために、産業廃棄物置き場から巨大な金属片を調達しました。適切にテストされ、認証された安価な中古部品は、高価な新しい部品と同じように機能することがあります。SpaceXは他の業界から部品を借りることもしました。ハッチのハンドルを作るために高価な機器を使用する代わりに、会社はトイレの個室のラッチから部品を使用しました。宇宙飛行士のために高価なカスタム製ハーネスを設計する代わりに、より快適で安価なレーシングカーの安全ベルトを使用しました。100万ドルもする特殊なオンボードコンピュータの代わりに、SpaceXの最初のロケットには5,000ドルのATMで使用される同じタイプのコンピュータが搭載されました。宇宙船の総コストと比較すると、これらのコスト削減策はそれほど大きなものには見えないかもしれませんが、マスクは「すべてを合計すると、大きな違いが生まれます」と言います。これらの安価な部品の多くは、より信頼性が高いという利点もあります。たとえば、SpaceXのロケットで使用される燃料噴射装置を考えてみてください。ほとんどのロケットエンジンは、複数の噴射装置が燃料をロケットの燃焼室に噴霧するシャワーヘッドデザインを使用していますが、SpaceXはピントルエンジンと呼ばれるもので、1つの噴射装置だけを使用しています。これは庭のホースのノズルのように見えます。安価なピントルは、燃焼の不安定性を引き起こす可能性が低く、ロケット科学者が「急速な予定外の分解」と呼ぶ現象、つまり一般の人々が「爆発」と呼ぶものを引き起こすことが少ないのです。 第一原理の思考は、SpaceXにロケット科学におけるもう一つの深く根付いた仮定を疑問視させました。数十年にわたり、宇宙船を宇宙に打ち上げるほとんどのロケットは再利用できませんでした。貨物を軌道に運んだ後、海に沈むか大気中で燃え尽きるため、まったく新しいロケットを作る必要がありました。これは、商業飛行の終わりに飛行機を焼き払うのと同じ宇宙的な相当物です。現代のロケットのコストはボーイング737とほぼ同じですが、737での飛行はロケットとは異なり、何度も飛ばされるため、はるかに安価です。解決策は明白です：ロケットでも同じことをするのです。これがNASAのスペースシャトルの一部が再利用可能であった理由です。シャトルを軌道に運ぶ固体ロケットブースターは、宇宙船から分離し、大西洋にパラシュートで降下し、回収されて再整備されました。 宇宙船を運ぶ軌道船は、各ミッションの後に地球に戻り、将来のフライトで再利用されることになります。ロケットの再利用性が経済的に意味を持つためには、できるだけ迅速かつ完全である必要があります。この文脈において、「迅速」とは、再利用可能な部品がミッション後の調査や修理に最小限の手間で済むことを意味します。迅速な点検と燃料補給の後、ロケットは離陸できるべきであり、これは旅行の終わりに点検と燃料補給を受けた飛行機に似ています。そして「完全な再利用性」とは、宇宙船のすべての部品が再利用可能であり、ハードウェアが廃棄されないことを指します。しかし、スペースシャトルの場合、再利用性は迅速でも完全でもありませんでした。点検と修理のコストは非常に高く、特にシャトルのフライトが少ないことを考えると、その負担は大きかったのです。ターンアラウンドには「120万以上の異なる手順」が必要で、数ヶ月かかり、新しいスペースシャトルよりも高額な費用がかかりました。 もし類推で考えるなら、再利用可能な宇宙船は悪いアイデアだと結論づけるでしょう。NASAにはうまくいかなかったのだから、私たちにも無理だと。しかし、この考え方には欠陥があります。再利用性に反対する意見は、スペースシャトルという単一のケーススタディに基づいています。しかし、問題はシャトル自体にあり、すべての再利用可能な宇宙船にあるわけではありません。ロケットは、互いに重ねられた段階で構成されています。SpaceXのファルコン9ロケットは2段式です。最初の段階は、9つのエンジンを持つ14階建ての高さのロケット本体の一部です。最初の段階が重力に打ち勝ち、宇宙船を発射台から宇宙へと持ち上げると、分離して落下し、2段目が引き継ぎます。2段目は1つのエンジンを持ち、点火して宇宙船をさらに押し上げ続けます。最初の段階はファルコン9の中で最も高価な部分であり、ミッション全体のコストの約70％を占めています。たとえ最初の段階だけでも効率的に回収して再利用できれば、大きなコスト削減が期待できます。しかし、回収と再利用は容易なことではありません。最初の段階は宇宙船から分離し、バックフリップを行い、3つのエンジンを再点火して減速し、地球の着陸地点を見つけ、巨大な本体を優しく地面に立てる必要があります。SpaceXのプレスリリースによれば、この偉業は「風嵐の中で手の上にゴム製のほうきをバランスさせるようなもの」と表現されています。 2015年12月、ファルコン9ロケットの最初の段階は、貨物を軌道に乗せた後、無事に地面に立ち上がる着陸を成功させました。ブルーオリジン（ベゾスのプライベート宇宙旅行会社）も、ニューシェパードロケットの再利用可能なブースターステージを宇宙に送り出した後、地球に戻しました。それ以来、両社は回収したロケット段階を数多く修理し再利用し、認定中古車のように宇宙に送り出しています。かつては大胆な実験だったものが、日常的なものになりつつあります。ファーストプリンシプルズ思考によって生み出された革新が、ブルーオリジンとスペースXに宇宙旅行のコストを大幅に削減させました。 例えば、SpaceXがNASAの宇宙飛行士を国際宇宙ステーションに運ぶようになると、各フライトの費用は税金から1億3300万ドルと見込まれています。これは、かつての450百万ドルのスペースシャトルの打ち上げ費用の3分の1以下です。 SpaceXとBlue Originには一つの利点がありました。それは、業界に新しく参入したことです。彼らは白紙の状態からスタートする恩恵を受けていました。固定された内部の考え方や長年の慣習、遺産的な要素は存在しませんでした。自らの過去に引きずられることなく、彼らは基本原則に基づいてロケット設計を進めることができました。私たちの多くは、そのような贅沢を享受することはできません。私たちは、知っていることや先人たちが歩んできた踏み固められた道に影響を受けざるを得ません。自分自身の仮定から抜け出すことは難しいことです—特にそれが私たちには見えない場合は。 著者エリザベス・ギルバートは、偉大な聖人が瞑想に導く話を語ります。信者たちが禅の瞬間に入ろうとするまさにその時、猫が「寺院を歩き回り、鳴き声を上げ、皆を邪魔する」という妨害が入ります。聖人はシンプルな解決策を思いつきました：瞑想のセッション中に猫を柱に縛り付けることです。この解決策はすぐに儀式に発展しました：まず猫を柱に縛り付け、次に瞑想を行う。猫が最終的に（自然の原因で）亡くなると、宗教的な危機が訪れました。信者たちはどうすればよいのでしょうか？猫を柱に縛らずにどうやって瞑想できるのでしょうか？ この話は、私が「見えないルール」と呼ぶものを示しています。これらは、必要以上に硬直化してルールとなった習慣や行動です。書かれたルールとは異なり、見えないルールは目に見えません。書かれたルールは標準作業手順に明記されており、修正や削除が可能です。上記で見たように、書かれたルールは変化に抵抗することがありますが、見えないルールはさらに頑固です。それらは私たちの思考を制約し、私たちがそれに気づかないままにしてしまう静かな殺人者です。私たちは、スキナー箱に閉じ込められたネズミのようになり、同じレバーを何度も何度も押し続けます—ただし、その箱は私たち自身が設計したもので、いつでも外に出ることができます。私たちは猫なしで瞑想することが十分に可能ですが、それに気づいていません。そして、自己課した制限を擁護することで、さらに状況を悪化させてしまいます。「私たちは違うやり方ができる」と言いますが、私たちのサプライチェーン、ソフトウェア、予算、スキルセット、教育、その他の要因がそれを許さないのです。言うまでもなく、「自分の限界を主張すれば、それを保持することになる」と言われています。アラン・アルダは「あなたの仮定は世界を見るための窓です」と言いました。この言葉はしばしばアシモフに誤って帰属されます。「時々それを磨き落とさないと、光が入ってこなくなります。」あなたの世界の中で、瞑想の寓話に出てくる猫は何ですか？あなたの思考を曇らせ、進歩を妨げる不必要な過去の遺物は何ですか？周囲の人々がやっているからという理由だけで、あなたがすべきだと仮定していることは何ですか？この仮定を疑い、より良いものに置き換えることはできますか？ 私たちはかつて、レストランにはテーブル、動かないキッチン、そして実店舗が必要だと考えていました。しかし、これらの前提を疑うことでフードトラックが生まれました。また、私たちはビデオレンタルには遅延料金や実店舗が必要だと考えていましたが、その前提を疑った結果、Netflixが誕生しました。新しい製品を立ち上げるには銀行融資やベンチャーキャピタルの資金が必要だと考えていましたが、これを疑うことでKickstarterやIndiegogoが生まれました。確かに、人生のすべてのことを疑いながら過ごすことはできません。ルーチンは、私たちが日々直面する数千の疲れる決断から解放してくれます。例えば、私は毎日同じものを昼食に食べ、同じルートで仕事に向かいます。また、ファッションや音楽、インテリアデザインに関しては、他の人の選択を模倣し、アナロジーで考えることが多いです（私のリビングルームはCrate & Barrelのカタログのページのようです）。言い換えれば、第一原理の思考は最も重要なところで活用されるべきです。あなたの心の中の霧を晴らし、人生を支配する見えないルールを明らかにするために、一日を使って自分の前提を疑ってみてください。各コミットメント、各前提、各予算項目について、「もしこれが真実でなかったらどうなるか？」「なぜ私はこの方法でやっているのか？」「これを取り除くことができるか、より良いもので置き換えられるか？」と自問してみてください。何かを維持するための複数の理由を思いつく場合は注意が必要です。著者で学者のナシーム・ニコラス・タレブは、「複数の理由を持ち出すことで、自分自身を納得させようとしている」と指摘しています。 現在の—歴史的ではない—支持証拠を求めましょう。多くの見えないルールは、もはや存在しない問題に対処するために発展しました（瞑想の寓話に出てくる猫のように）。しかし、病原体が去った後も免疫反応は残ります。見えないルールを明らかにする最良の方法は、それを破ることです。達成できないと思うような月面探査のような挑戦をしてみてください。自分にはふさわしくないと思う昇給を求めてみてください。自分が得られないと思う仕事に応募してみてください。結局、猫なしで瞑想することが可能であることに気づくでしょう。第一原理の思考は、製品や実践の基本的な要素を見つけるためだけでなく（それがロケットであれ、あなたの瞑想の儀式であれ）、新しい自分を築くためにも活用できます。これには、自分の重要性をリスクにさらすことが必要です。 なぜ自分の重要性をリスクにさらすべきなのか スティーブ・マーティンがスタンドアップコメディを始めた頃、ジョークを語るための確立された公式がありました。各ジョークには、恥ずかしいパンチラインが付随していました。例えば、次のようなロケットサイエンスの例があります。 質問： NASAは会社のパーティーをどうやって企画するのか？ 答え：彼らはそれを「プラネット」します。しかし、マーティンはその標準的な公式に満足していませんでした。パンチラインの後に続く笑いがしばしば自動的であることが気になったのです。パブロフの犬がベルの音に反応して唾液を分泌するように、観客はパンチラインが発表されると本能的に笑ってしまうのです。 さらに言えば、もしオチが笑いを生まなければ、コメディアンはそこに立ち尽くし、恥ずかしさを感じながら自分のジョークが失敗したことを理解していました。マーティンは、オチはコメディのやり方としては良くないと考えました。コメディアンにも観客にも良くないと。そこで、マーティンは基本に立ち返ることにしました。彼は自問しました。「オチがなかったらどうなるのか？緊張を作り出し、それを解放しなかったらどうなるのか？」観客の期待に応えるのではなく、それを裏切ることに決めました。彼は、オチがなければ、結果として生まれる笑いはより強力になると信じていました。観客は、ギミックによって引き起こされるのではなく、自分たちの選択で笑うことになるのです。 マーティンは、偉大なロケット科学者がすることを実行しました。彼は自分のアイデアを試しました。ある晩、彼はステージに上がり、「マイクに鼻をつける」ルーチンをやると観客に告げました。彼は慎重に鼻をマイクに置き、後ろに下がって「ありがとうございました」と言いました。オチはありませんでした。観客は沈黙の中、マーティンの従来のコメディからの逸脱に驚いていました。しかし、観客がマーティンの行動を理解したとき、笑いが生まれました。マーティンの目標は、観客が「何が彼らを笑わせたのかを説明できない状態にすること」でした。言い換えれば、親しい友人同士が互いのユーモアのセンスに共鳴し合うときに感じる無力な高揚感のように、「そこにいなければならなかった」のです。 マーティンの基本に立ち返ったアプローチに対する最初の反応は嘲笑でした。ある批評家は、スタンドアップコメディアンの教科書に従って、「このいわゆる『コメディアン』には、ジョークにはオチが必要だと教えるべきだ」と書きました。別の批評家は、マーティンを「ロサンゼルスの歴史における最も深刻なブッキングミス」と表現しました。 しかし、その最も深刻なブッキングミスは、すぐに最も利益を上げるものになりました。観客と批評家は次第に理解し、マーティンはスタンドアップの伝説となりました。しかし、彼は想像を超えたことをしました。彼は辞めたのです。 マーティンは、スタンドアップコメディアンとして達成できることはすべて達成したと気づきました。もし彼が続けていたら、彼のコメディの革新は現状からの小さな逸脱に過ぎなかったでしょう。彼は自らの芸術を守るために、それを放棄しました。破壊は、レッド・ホット・チリ・ペッパーズが「カリフォルニケーション」で教えてくれるように、創造を生むのです。しおれていくのではなく、マーティンのキャリアは花開きました。スタンドアップを辞めた後、彼は数え切れない映画に出演し、アルバムを録音し、本や脚本を書きました。彼はエミー賞、グラミー賞、アメリカン・コメディ賞を受賞しました。各段階で、彼は学び、忘れ、再び学びました。私は、マーティンがやったことがどれほど難しいかを直接知っています。私が最初にブログやポッドキャストを始めたとき、学術的な法律記事から外に出ることに挑戦した際、良い友人であり同僚の法学教授が警告の連絡をくれました。「君は学術的な重要性を台無しにしている」と彼は言いました。彼のコメントは、ダウナ・マルコバの詩の一節を思い出させました。「私は自分の重要性を危険にさらすことを選び、私に種として来たものが次の人に花として行くように生きる。」私たちが鏡を見るとき、私たちは自分自身に物語を語ります。 それは、私たちが誰であり、誰でないか、そして何をすべきで、何をすべきでないかについての物語です。私たちは自分自身に、真剣な学者であると語りかけます。そして、真剣な学者は一般の人々のためにブログを書いたりポッドキャストを配信したりしないと考えます。私たちは自分自身に、真剣なコメディアンであると語りかけます。そして、真剣なコメディアンは成功しているスタンドアップキャリアを手放さないと信じています。私たちは自分自身に、真剣な起業家であると語りかけます。そして、真剣な起業家は成功の可能性がほとんどないリスクの高い宇宙事業に自分の資産を注ぎ込むことはしないと考えます。この物語には確実性があります。物語は私たちに重要性と安心感を与え、私たちを歓迎してくれます。それは、私たちの前にいた真剣な学者やコメディアン、起業家たちと私たちをつなげてくれます。しかし、私たちが物語を形作るのではなく、物語が私たちを形作ります。時間が経つにつれて、その物語は私たちのアイデンティティとなります。私たちは物語を変えません。なぜなら、それを変えることは自分自身を変えることを意味するからです。私たちは、これまで一生懸命築いてきたものを失うことを恐れ、他人に笑われることを恐れ、自分自身を愚か者にすることを恐れます。他のすべての物語と同様に、あなたの重要性の物語もただの物語です。物語です。物語の一つです。もしその物語が気に入らなければ、あなたは物語を変えることができます。さらに良いことに、まったく捨て去って新しい物語を書くこともできます。「新しいサイクルに進化するためには、皮を脱ぎ捨てることを学ばなければならない」と著者アナイス・ニンは書いています。 スティーブ・ジョブズにとって、捨て去ることは自発的に起こりました。彼は1985年に自らが共同設立したアップルから追放されました。その解雇は当時は痛手でしたが、振り返ってみると、ジョブズはそれが「私にとって起こり得る最良のことだった」と言います。解雇されたことで、ジョブズは自分の歴史から解放され、基本に立ち返ることを余儀なくされました。「成功することの重さは、再び初心者であることの軽さに置き換わりました。それは私を、人生で最もクリエイティブな時期に入る自由を与えてくれました」とジョブズは語ります。彼自身が感じていた重要性の荷物は、もはや彼を引き留めることができませんでした。彼のクリエイティブな旅は、コンピュータ会社ネクストを立ち上げ、ピクサーに参加し、その映画会社を数十億ドルの成功に導きました。そして1997年にアップルに戻り、iPodやiPhoneなどの革命的な製品を次々と発表しました。私も、人気のある執筆に挑戦することを警告してくれた善意の友人のアドバイスを無視するのは非常に苦痛でした。その道のりには、間違った選択をしたのではないか、あるいは以前の道を続けるべきだったのではないかという大きな疑念の瞬間がありました。しかし、もしそうしていたら、あなたはこの本を読んでいなかったでしょう。行動しないと、つまり自分の重要性の幻想にとどまると、リスクははるかに大きくなります。私たちが今いる場所を離れなければ、行きたい場所にはたどり着けません。「自己の最後の共通分母から上昇するためには、炭素化され、鉱物化されなければならない」とヘンリー・ミラーは書いています。あなたが自分の重要性をリスクにさらすとき、あなたは自分自身を変えるのではなく、発見するのです。灰や混乱が収束すると、何か美しいものが舞い上がります。あるレストランはこのアイデアを非常に文字通りに受け止めました。 破壊への欲望 2005年、シェフのグラント・アチャッツと彼のビジネスパートナーであるニック・ココナスは、シカゴにレストラン「アリネア」を設立し、世界最高の料理体験を創造することを目指しました。「食べ物で何ができるかを世界に証明したくて、私は燃えるような情熱を抱いていました」とアチャッツは語ります。アリネアの火はすぐに美食界を照らしました。レストランは30以上のコースを提供し、食事が終わった後も長く心と味覚に響く「食べられるマジックショー」と形容される体験で、 dinersを楽しませました。アリネアは普遍的な称賛を受け、レストランが獲得できるほぼすべての賞を手にしました。2011年にはシカゴで最初の2つのレストランの1つとなり、アメリカ全体でもわずか9軒しかない三つ星ミシュランを獲得しました。2015年のレストラン設立10周年は、最も利益を上げた年となりました。お祝いをする必要がありましたが、アリネアらしい普通のパーティーでは物足りませんでした。ココナスは、ハンマーを使った別のタイプのパーティーを考えていました。 インタビューでココナスは、ある著名なレストランで素晴らしい食事を楽しんだ後、数年後に戻った際の失望を振り返りました。「同じ場所、同じ椅子、同じ食事…ほぼ同じなのに、どうしてこんなに悪いのか？私が変わったのか？それとも世界が変わったのか？」その答えはもちろん、両方でした。 「成功したビジネスを持っていると、実際にはそれを変えるのが難しくなる」とココナスは説明します。「方向転換するための慣性が強すぎるのです。特に、ゲームの頂点にいるときは。」彼は続けて言います。「漸進的な変化をするのは難しい。時には、完全に壊して、より良いものを再構築する必要があるのです。」 この言葉を心に留めたココナスとアチャッツは、破壊への欲望を抱きました。彼らは創造的な崖から飛び降り、レストランを内側から外側まで改装することを決意しました。アリネアは5ヶ月間閉店し、建物とメニューは7桁の変革を遂げました。その変化は、「かつてアリネアを世界で最も快適な手術室のように感じさせていた無菌的で過度に管理された雰囲気を緩めた」とある食評論家は述べています。新しいレストランは同じ美食の卓越性を提供しつつ、楽しさと遊び心を加えました。フーディたちは新しいレストランを「アリネア2.0」と呼びましたが、ココナスとアチャッツはそれを単に「アリネア」と呼びます。レストランは破壊され再構築されましたが、その核心的なアイデンティティと創業者たちの基本的な原則に対するコミットメントは変わりませんでした。これは重要なポイントです：破壊そのものは、正しい思考プロセスへのコミットメントが伴わなければ不十分です。「工場が取り壊されても、それを生み出した合理性が残っているなら、その合理性は別の工場を生み出すだけだ」とロバート・ピルジグは『禅とオートバイ修理技術』の中で説明しています。 「革命が体系的な政府を破壊しても、その政府を生み出した思考のパターンがそのまま残っているなら、そのパターンは繰り返されるだろう。」根本的な思考のパターンを変えない限り、何度ハンマーを振るっても同じことが繰り返されるのは明らかです。根本的な思考のパターンを変えるには、適切な人材を採用する必要があります。ココナスは、候補者の面接の際に「20年のレストラン業界の経験を持つ人を求めていない」と言います。経験が多すぎると、第一原則に基づく思考の妨げになることがあります。ココナスは、経験豊富な従業員がレストランを見て「白いテーブルクロス」を思い浮かべることを懸念しています。業界を変革しようとしているなら、業界の外から人材を探すのが理にかなっています。そこには、思考を制約する目に見えないルール—つまり白いテーブルクロス—にとらわれていない人々がいます。スペースXの初期には、自動車産業や携帯電話産業から人材をよく採用していました。これらの分野は技術が急速に変化し、迅速な学習と適応が求められるため、第一原則に基づく思考の特徴を持つ人々が多いのです。 スティーブ・マーチンとアリネアの両者に共通する驚くべき点は、彼らが自らの頂点にいるときに自分自身にハンマーを振るったことです。しかし、多くの人はマーチンやアリネアがしたことを実行することができません。物事がうまくいっているとき、私たちは現状の快適さに安住し、それを覆すことを避けがちです。しかし、第一原則に戻ることは、思っているよりも簡単です。実際の解体球を使えないなら、仮想のものを試してみることができます。 ケネス・フレイジャーの物語は、典型的なアメリカの物語です。清掃員の息子であるフレイジャーは、フィラデルフィアの労働者階級の地域で育ち、ペンシルベニア州立大学を卒業し、ハーバード法科大学院に進学しました。その後、製薬大手のメルクに企業弁護士として入社し、最終的にはCEOに就任しました。 多くの経営者と同様に、フレイジャーもメルクでの革新を促進したいと考えていました。しかし、単に従業員に革新を求めるのではなく、フレイジャーは彼らにこれまでにないことを求めました。それは、メルクを破壊することです。フレイジャーは、会社の幹部たちにメルクの主要な競合他社の役割を演じさせ、メルクを倒産させるためのアイデアを出させました。その後、役割を逆転させ、再びメルクの従業員として戻り、これらの脅威を回避するための戦略を考案しました。 これを「会社を殺す演習」と呼びます。演習の発案者であるリサ・ボーデルは、「明日の会社を創造するためには、今日存在する悪習、サイロ、抑制要因を打破しなければならない」と説明しています。これらの習慣は、私たちが同じ内部の視点を持つため、打破するのが難しいのです。ボーデルは、「自分自身を精神分析するようなもの」と表現しています。私たちは自分の問題や弱点に近すぎて、それを客観的に評価することができません。 「会社を潰す」という演習は、参加者に視点を切り替えさせ、ルールや習慣、プロセスを気にしない敵役の役割を演じさせます。参加者は、第一原理思考を用い、新しい神経経路を活用し、単なるスローガンを超えた独自のアイデアを生み出さなければなりません。「箱の外で考えよう」と言うのは簡単ですが、実際に箱の外に出て、競争相手の視点から自社や製品を検討するのは別の話です。このように自社の弱点を外部の視点で見ることで、私たちは自分たちが燃えるプラットフォームの上に立っているかもしれないことに気づきます。変化の緊急性が明らかになります。アメリカ軍も、戦争ゲームの中で「会社を潰す」演習の一種を使用しています。これは「レッドチーミング」と呼ばれ、冷戦の名残です。シミュレーションでは、レッドチームが敵の役割を果たし、ブルーチームの任務を妨害する方法を見つけます。レッドチームは計画や実行の欠陥を明らかにし、任務が始まる前に問題を修正できるようにします。レッドチーミングセミナーを教えているパトリック・リーネウェグ大尉が私に説明したように、このプロセスは軍の階層的な環境における集団思考を軽減する上で重要な役割を果たします。「それは、既存の考えを挑戦し、仮定をテストし、重要な質問を投げかけることで思考の質を向上させます。」ベゾスもアマゾンで同様のアプローチを取っています。電子書籍がアマゾンの物理書籍ビジネスを脅かし始めたとき、ベゾスはその挑戦を受け入れ、背を向けることはありませんでした。彼はある部下に「あなたの仕事は、アマゾン自身を含め、書籍を販売している全ての人を職を失わせることだと思って進めてほしい」と言いました。この演習から生まれたビジネスモデルは、最終的にアマゾンを電子書籍市場のトップに押し上げました。私も法科大学院の教室で「会社を潰す」演習の一種を実施しました。権威主義体制に関する授業では、現代の独裁者が前任者の公然とした抑圧的手法を放棄していることについて学生に講義しました。今日の権威主義者は、しばしば民主的選挙を通じて権力を得て、その後、見かけ上合法的な手段で民主主義を侵食します。彼らは民主主義の仮面をかぶった権威主義的手法を隠しています。私は学生たちに、アメリカを含むどの国もこのような隠れた権威主義の脅威から免れることはできないと警告しましたが、これらの講義が本当に響いているとは感じませんでした。学生たちは、権威主義の乗っ取りは、後進国や遠い国、腐敗と無能に満ちた国、そして「-スタン」で終わる国でのみ起こるものだと考えていました。そこで、私は反抗することに決めました。講義ノートを捨て、学生たちに思考実験を行うように求めました：自らを独裁者になりきり、アメリカにおける民主主義を壊滅させる方法を考え出すのです。その後、役割を入れ替え、最も深刻な脅威から守るための対策を考えました。ここで重要なのは、アメリカの民主主義を守ることについて抽象的に話すとき、 その緊急性は明確ではありません。結局のところ、アメリカの民主主義システムは驚異的な回復力を示しています。しかし、もし私たちが独裁者の立場になり、実際にアメリカの民主主義を破壊するための戦略を考えると、システムの弱点が明らかになります。システムの脆弱性を認識したときにこそ、それを守る必要性を理解するのです。「会社を潰す演習」は、巨大企業や法科大学院の教室だけのものではありません。以下のような質問をすることで、自分の生活の中でもその変形を活用できます。 - なぜ上司は私を昇進させないのか？ - なぜこの潜在的な雇用主は私を雇わない正当な理由があるのか？ - なぜ顧客は競合他社から購入することが正しい選択だと考えているのか？ これらの質問に対して、面接での「あなたの弱点について教えてください」という嫌な質問のように答えないようにしましょう。つまり、謙虚な自慢話（「私は働きすぎる」など）をするのではなく、昇進を拒否する人々、雇用を拒否する人々、競合他社から購入する人々の立場に本当に立ってみてください。彼らはなぜその選択をしているのか、自問自答してみてください。それは彼らが愚かだからではありません。彼らが間違っていてあなたが正しいからでもありません。彼らはあなたが見逃している何かを見ているのです。彼らはあなたが信じていない何かを信じているのです。そして、同じ古い手法を使ってその世界観や信念を変えることはできません。これらの質問に対する良い答えが得られたら、視点を切り替えて、これらの潜在的な脅威に対抗する方法を見つけましょう。しかし、必ずしも実際の破壊的な要素や仮想の破壊球が必要なわけではありません。時には、剃刀のようなシンプルさが求められます。 オッカムの剃刀という原則があります。伝説によれば、NASAは無重力で機能し、極端な温度でも使えるボールペンを開発するのに10年と数百万ドルを費やしたと言われています。一方、ソビエトは鉛筆を使っていました。「書くための道具」の物語は神話です。鉛筆の先端は折れやすく、隙間に入り込む習性があります。これは地球上では問題ありませんが、宇宙船では重要な機器に入り込んだり、宇宙飛行士の目に浮かんだりする可能性があるため、問題です。しかし、この神話の教訓は依然として有効です。アインシュタインが言ったように、すべては「できるだけシンプルに、できるだけ少なく」作るべきです。この原則はオッカムの剃刀として知られています。名前は残念ながら不運です。安っぽい深夜のホラー映画のように聞こえますが、実際には14世紀の哲学者ウィリアム・オッカムにちなんで名付けられた思考モデルです。このモデルはしばしばルールとして表現されます：問題に対する最もシンプルな解決策が正しいものです。この一般的な説明は実際には間違っています。オッカムの剃刀は指針であり、厳密なルールではありません。また、単純さを何よりも優先するものでもありません。むしろ、他の条件が同じであれば、シンプルなものを好むということです。 カール・セーガンはこう言いました。「データを同じように説明する二つの仮説に直面したときは、よりシンプルな方を選ぶべきだ」と。つまり、「馬の足音を聞いたら、ユニコーンではなく馬を考えなさい」ということです。 オッカムの剃刀は、第一原理思考の妨げとなる雑音を取り除いてくれます。最も洗練された理論は、最も少ない前提に基づいています。ロケット科学者のデイビッド・マレーは、「最も洗練された解決策は、最小限の部品を使って最大限の問題を解決する」と述べています。 シンプルであることは、洗練されたことを意味します。例えば、ニュートンの運動の法則は、そのシンプルさにおいて詩的です。彼の第三法則を見てみましょう。「すべての作用には、等しく反対の反作用がある。」人類の飛行が始まる何世紀も前に、このシンプルな法則はロケットが宇宙に到達する仕組みを説明しました。燃料の質量が減少し、ロケットは上昇します。「私たちが何かを理解すればするほど、それはよりシンプルになっていく」とピーター・アティアは私に説明しました。「これはリチャード・ファインマンの教えの典型です。」アティアは機械工学から医師に転身した、寿命と健康寿命を延ばすことに関して著名な専門家です。彼によれば、医学の研究を読んでいて、「多面的」「多因子」「複雑」といった言葉が使われているのを見たら、著者たちは基本的に「私たちはまだ何を話しているのか分からない」と言っているのです。しかし、病気や疫病の原因を本当に理解したとき、それは「シンプルであり、多因子ではない傾向があります」。 シンプルなものは、失敗のポイントも少なくなります。複雑なものは壊れやすいのです。この原則は、ロケット科学だけでなく、ビジネス、コンピュータプログラミング、そして人間関係にも当てはまります。システムに複雑さを導入するたびに、失敗する可能性が一つ増えるのです。アポロ8号の安全管理者が指摘したように、宇宙船には560万の部品があり、「すべてが99.9％の信頼性で機能したとしても、5600の欠陥が予想される」とのことです。 シンプルさはコストも削減します。アトラスVロケットは、軍事衛星や火星探査機など、多くの物体を宇宙に運んできましたが、異なる飛行段階のために最大3種類のエンジンを使用しています。この複雑さは費用を押し上げます。「第一の近似として、工場コストとすべての運用コストが3倍になった」とマスクは説明します。 対照的に、スペースXのファルコン9は、同じ直径と同じエンジンを持つ二段式で、同じアルミニウム-リチウム合金から作られています。このシンプルさは、高い生産量を低コストで実現し、信頼性を高めます。さらに、他の航空宇宙企業が打ち上げと同じ位置で垂直に車両を組み立てるのに対し、スペースXは水平に組み立てます。この配置により、通常の倉庫を使用でき、高層ビルを建設する必要がなくなります。ロケットを組み立てる際に、作業員が60フィートの高さでぶら下がることによる安全問題も回避できます。「私たちが下したすべての決定は、シンプルさを考慮して行われてきた」とマスクは言います。 部品が少なければ、それだけ故障する部品も少なく、購入する部品も少なくて済む。ロシアは、国際宇宙ステーションへのクルーや貨物輸送に使用されるソユーズロケットにおいて、同様のアプローチを採用しました。宇宙飛行士のクリス・ハドフィールドによれば、ソユーズは「操作がはるかにシンプルな乗り物」であるため、NASAのスペースシャトルよりも信頼性が高いとされています。別の宇宙飛行士であるパオロ・ネスポリは、「ロシアから学べることがたくさんある。時には、やることを減らす方が良いこともある」と述べています。 どんなシステムにおいても—ロケットであれ、ビジネスであれ、あなたの履歴書であれ—ノイズはその価値を減少させます。常に何かを追加したくなる誘惑がありますが、ジェンガの塔が高くなるほど、より脆くなります。「どんな賢い愚者でも、物事を大きく複雑にすることはできる」と経済学者E.F.シューマッハーは、しばしばアインシュタインに誤って帰属される言葉を残しました。「反対の方向に進むには、少しの天才と多くの勇気が必要です。」 ロケット科学の分野で、33歳の航空宇宙スタートアップAccionの創設者兼CEOであるナタリャ・ベイリーは、この反対方向への動きの最前線にいます。彼女はオレゴン州ニューバーグの家の外にあるトランポリンの上に寝転び、星を見上げていた子供時代を過ごしました。きらめく星々の中で、彼女は一度、空を横切って安定して動く固体の光を見つけました。後に彼女はそれがロケットの使い果たされた段階であることを知りました。「それは私の心を打ちました」とベイリーは私に語りました。トランポリンで星を眺めていた彼女は、航空宇宙工学の学位と宇宙推進の博士号を取得することを決意しました。教育を受ける中で、彼女は自らを推進するために電気エネルギーを使用するロケットに興味を持つようになりました。「すべてのロケットは同じ原理で動作します。後ろから物を投げ出すことで宇宙船を前に押し出すのです」とベイリーは、ニュートンの運動の第三法則を指して言いました。従来の化学ロケットでは、その「物」は熱いガスです。しかし、電気エンジンの場合、その「物」はイオン—電荷を持つ分子です。 化学ロケットは、非常に迅速に大量の推力を生み出すことができるため、宇宙船を軌道に乗せるのに適しています。一方、電気推進はずっと遅いですが、エネルギー効率は10倍から100倍も高いです。また、電気は有毒な推進剤や加圧タンクを必要としないため、安全に使用できます。博士論文の一環として、ベイリーは小型の電気推進エンジンの設計を始めました。その研究は、彼女が共同設立した航空宇宙会社Accionの基礎となりました。Accionのエンジンは、衛星が軌道に配置された後に発射されます。トランプカードのサイズのエンジンは、冷蔵庫ほどの大きさの衛星を押し出し、軌道上で浮かんでいる間にそれらを移動させることができます。 これらのエンジンを搭載することで、衛星は軌道上に長く留まることができ、地球を周回する約18,000個の人造デブリやゴミとの衝突を避けることができます。この技術は、宇宙船を他の惑星へ推進する手助けをする可能性も秘めています。Accionの技術を使えば、巨大な燃料タンクの代わりに靴箱サイズのエンジンと燃料システムを使用して、地球の軌道に入った後に宇宙船を火星へ送ることができます。ベイリーは彼女のエンジンのように謙虚で控えめですが、驚くべき力を秘めています。SpaceXやBlue Originがロケットに対して行っていることを、ベイリーと彼女のAccionチームは、これらのロケットが宇宙に運ぶ衛星に対して行っています。これらの例が示すように、シンプルさは力強いものになり得ます。しかし、シンプルさを簡単さと混同しないでください。多くの著名人に帰属される言葉にあるように、「もっと時間があれば、もっと短い手紙を書いただろう」と言います。私たちはニュートンの法則やAccionのエンジンのシンプルさを称賛しますが、これらの科学者たちが膨大な努力を通じて洗練させた複雑で混沌とした前段階を見ることはありません。物理学はロケット科学者にオッカムの剃刀を使わせる傾向があります。宇宙船の設計では、重量とスペースが非常に重要です。宇宙船が重ければ重いほど、設計と打ち上げのコストが高くなります。ロケット科学者は常に自問自答しなければなりません。「どうやってこれをあれに収めることができるだろうか？」彼らは不要なものを取り除き、システムを最小限に削減し、ミッションを損なうことなくできる限りシンプルにすることで、適切なフィット感を得ます。もし飛躍したいのであれば、あなたを重くするものを取り除かなければなりません。再びAlineaからヒントを得ることができます。アチャッツは、彼とココナスがレストランを開いたとき、「私たちの創造的な道の一つは、目の前の皿を見て、『他に何ができるか？何を追加できるか？どうすればこれを良くできるか？』と問いかけることでした」と説明しています。しかし、時間が経つにつれて、彼らはアプローチを逆転させました。「今では、私たちは常に『何を取り除けるか？』と問いかけています」とアチャッツは言います。ミケランジェロも同様のアプローチで彫刻に取り組んでいました。彼は「彫刻家は、余分なものを取り除くことで目的に到達する」と説明しています。 余分なものを取り除いた状態で、未来の鮮やかなイメージを描いてみてください。それはどのように見えますか？ある革新的なCEOが問いかけるように、「もしあなたがこの人を雇っていなかったら、この設備を設置していなかったら、このプロセスを実施していなかったら、このビジネスを買っていなかったら、この戦略を追求していなかったら、今日していることを同じようにしますか？」と自問してみてください。 鋭い道具であるオッカムの剃刀は、両刃の剣です。場合によっては、複雑な解決策がより良い結果をもたらすこともあります。微妙さや複雑さに直面したときに、自然な人間のシンプルさへの欲求を正当化するためにオッカムの剃刀を使わないでください。H. L. メンケンが警告したように、シンプルな解決策を「整然としていて、もっともらしく、間違っている」ものと混同しないでください。シンプルさを追求しつつも、事態を複雑にする新たな事実に対してオープンであり続けてください。 イギリスの数学者で哲学者のアルフレッド・ノース・ホワイトヘッドは、「シンプルさを求め、それを疑え」と述べています。切り取ることは全体を作ること、引き算は足し算であり、制約は解放を意味します。切り取ることの美徳、つまり原点に戻って本質を見つけることは、あなたが必要としているものは競争相手のプレイブックやロールモデルの人生の物語の中に待っているのではなく、すでにここにあることを思い出させてくれます。第一原理に戻り、思考を混乱させている仮定やプロセスを取り除いたら、次はあなたの手元にある最も複雑で革新的な道具を解き放つ時です。それはあなた自身の心です。| この章で議論した戦略を実践するためのワークシート、チャレンジ、エクササイズを見つけるには、ozanvarol.com/rocketを訪れてください。 **遊び心のある思考** 思考実験で突破口を開く方法 自分自身と自分の思考方法を振り返ると、幻想の贈り物が、ポジティブな知識を吸収する才能よりも私にとって重要であったと結論づけます。—アルバート・アインシュタイン 「もし私が光の束を追いかけたらどうなるだろう？」16歳のアルバート・アインシュタインは、創造的思考を犠牲にして暗記を重視する退屈なドイツの学校から逃げ出した後、この問いを考えました。彼の行き先は、視覚化を通じた学びを提唱したヨハン・ハインリッヒ・ペスタロッチの原則に基づく改革派のスイスの学校でした。そこで、アインシュタインはペスタロッチの原則を実践し、光の束を追いかける自分を視覚化しました。彼は、もしその光に追いつくことができれば、凍った光の束を見ることができると信じていました。この信念は、電磁場の振動に関するマクスウェルの方程式と矛盾しており、アインシュタインに「精神的緊張」を引き起こしました。この精神的緊張の解決には10年を要し、最終的に特殊相対性理論を生み出しました。一般相対性理論を生み出すきっかけとなった別の問いは、「閉じられた空間で自由落下する人は、自分の重さを感じるのか？」というものでした。この問いは、アインシュタインがスイスの特許庁のデスクで夢想しているときに思いつきました。特許審査官としての仕事は、彼に視覚化の訓練を与えました。特許申請を評価するためには、各発明が実際にどのように機能するかを思い描く必要があったのです。新しい思考実験を思い描いた彼は、自由落下する人は自分の重さを感じず、むしろ無重力の中に浮いていると考えるだろうと結論づけました。この結論は、彼にもう一つの大発見をもたらしました：重力と加速度は同じであるということです。アインシュタインは、これらの思考実験（彼が「ゲダンケンエクスペリメンテ」と呼んでいたもの）が、ほぼすべての突破口を生み出したと認めています。 彼の生涯の中で、彼は「雷の閃光や動く列車、加速するエレベーターや落ちる画家、曲がった枝を這う二次元の盲目の甲虫」など、さまざまなビジュアルを思い描いていました。彼の思考が働く中で、アインシュタインは物理学の根深い前提を覆し、一般の人々の想像の中で最も人気のある科学者の一人としての地位を確立しました。この章では、思考実験の力について探ります。創造性を高める鍵は、実際には何もしないことにある理由や、多くの職場環境が人々の創造的な可能性を高めるのではなく、むしろ妨げている理由を発見するでしょう。また、リンゴとオレンジを比較すべき理由や、ニュートンがキャンパスで最も人気のない教授だった理由についても学びます。さらに、8歳の子供からのシンプルな質問がどのようにして10億ドルの著者を生み出したのか、革命的なランニングシューズと史上最も偉大なロックソングの共通点についても明らかにします。その過程で、ブレークスルー作品を生み出すために「組み合わせ遊び」という技法を使った科学者、音楽家、起業家たちに出会い、あなた自身の生活にそれをどのように応用するかを学びます。 **心の実験室** 思考実験は、一般的にはアインシュタインと結びつけられていますが、その起源は古代ギリシャまで遡ります。それ以来、思考実験はさまざまな分野に広がり、哲学、物理学、生物学、経済学などでブレークスルーを生み出してきました。思考実験はロケットを動かし、政府を転覆させ、進化生物学を発展させ、宇宙の謎を解き明かし、革新的なビジネスを創造してきました。思考実験は、物事が異なる方法で機能する並行宇宙を構築します。哲学者ケンダル・ウォルトンが説明するように、「特定のフィクションの世界を想像し、それを実行したり、単に想像したりすることで、特定の結果を導く状況設定を行う」ことを求められます。思考実験を通じて、私たちは日常的な思考を超越し、受動的な観察者から現実の能動的な介入者へと進化します。もし脳に尾があったなら、思考実験はそれを振らせるでしょう。思考実験を行うための正確な呪文や秘密のレシピは存在しません。公式やルールは第一原理思考に反するため、巧妙に作られた思考実験はそれぞれ独自のものです。この章では、思考実験のための適切な条件を整える手助けをしますが、私の意図は導くことであって、制約することではありません。 科学者を思い浮かべると、私たちはしばしばフルオレセントライトの下で最先端の顕微鏡を使っている lab コートを着た頭脳明晰な人々を想像します。しかし、多くの科学者にとって、物理的な世界の実験室よりも心の実験室の方がはるかに重要です。ロケットが宇宙船を発射するように、思考実験は私たちの神経を活性化します。有名なセルビア系アメリカ人発明家ニコラ・テスラを考えてみてください。彼の思考実験は彼の想像力を駆り立て、私たちの生活を支える交流電流システムを生み出しました。テスラは、すべての発明を心の中で構築し、テストしました。「紙にスケッチを描く前に、アイデア全体が...」 「心の中で考えを練り上げる」と彼は説明しました。「私は実際の作業に急いではいません。アイデアが浮かぶと、すぐにそれを想像の中で形にし始めます。構造を変えたり、改善を加えたり、装置を頭の中で操作したりします。私にとって、タービンを思考の中で動かすのか、工房でテストするのかは全く重要ではありません。」レオナルド・ダ・ヴィンチも同様のことをしていました。彼は、自身のノートを使って思考実験を行い、飛行機から教会に至るまで、心の中で考えたさまざまな工学デザインをスケッチしました。実際にそれらを構築するのではなく。ここで少し考えてみましょう。驚くべきことに、私たちは単に考えることで革新を生み出すことができます。Googleも必要ありません。自己啓発書もいりません。フォーカスグループや調査も不要です。自己宣伝のライフコーチや高額なコンサルタントからのアドバイスも必要ありません。競合他社からの模倣もありません。このような外部からの答えを求めることは、物事がどうあるべきかではなく、どうあるかに私たちの注意を向けさせることで、第一原理の思考を妨げます。思考実験はこの外部の探求を内向きに転換します—あなたとあなたの想像力だけです。「純粋な思考は現実を把握できる」とアインシュタインは言いました。思考は議論を反証し、何かが機能するかどうかを示し、前進する道を照らすことができます—すべて物理的な実験なしで。次の例を考えてみてください。空気抵抗のない世界で、同じ高さから重いボウリングボールと軽いバスケットボールを同時に落とした場合、どちらが先に地面に着くでしょうか？アリストテレスは、重い物体が軽い物体よりも早く落ちると信じていました。この理論は二千年もの間続きましたが、イタリアの科学者ガリレオ・ガリレイが登場するまででした。ガリレオは、常識に従う世界の中で異端児として生まれました。彼はさまざまな分野で圧制的な教義に挑戦し、最も有名なのは、地球ではなく太陽を太陽系の中心に置く地動説を支持したことです。ガリレオはアリストテレスの理論にも挑戦しました。彼は、加速度が質量とともに増加するとは信じていませんでした。そこで彼はピサの斜塔の頂上に登り、異なる重さの二つの物体を落とし、両方の物体が同時に地面に着いたときにアリストテレスを面白い名前で呼びながら喜びました。しかし、実際にはそうではありませんでした。このエピソードは、ガリレオの最初の伝記作家によって作り上げられた神話であることが判明しました。現代の歴史家のほとんどは、ガリレオが実際の実験ではなく、思考実験を行ったと考えています。彼は、重い砲弾と軽いマスケット弾を一緒に鎖でつなげて、同時に落とすという単一の結合システムを想像しました。もしアリストテレスが正しければ、結合されたシステムは重い砲弾単体よりも早く落ちるはずです。なぜなら、組み合わせたものの方が重いからです。しかし、それはまた、結合されたシステム内の軽いマスケット弾が重い砲弾よりも遅く落ちるべきであることを意味します。言い換えれば、アリストテレスの理論が正しければ、軽いマスケット弾は結合システムに対して抵抗となり、重い砲弾単体よりも遅く落ちることになります。 両方の主張は同時に真実であることはできません。付随するシステムは、重い大砲の玉よりも速く、または遅く落ちることはできないのです。この思考実験はアリストテレスの理論に矛盾を明らかにし、それを打ち砕きました。思考だけで、そして一銭も使うことなく、尊敬されていた理論は脇に追いやられ、新たな理論の余地が生まれたのです。数世代後、ガリレオの思考実験は月面で試されました。1971年、アポロ15号のミッション中、宇宙飛行士デビッド・スコットは月面の同じ高さからハンマーと羽毛を落としました。両者は同じ速度で落下し、同時に月面に衝突しました。公式の科学報告書は、この結果を「実験を目撃した観客の数と、帰還の旅が試されている特定の理論の妥当性に基づいているという事実を考慮して、安心できるもの」と表現しました。好奇心は、あらゆる思考実験において重要な要素です。これはガリレオが思考実験を提起する原動力となり、スコットが月面でその妥当性を試すきっかけとなりました。しかし、多くの社会において、好奇心は素晴らしい美徳ではなく、むしろ厄介な悪徳と見なされています。 「好奇心がシュレーディンガーの猫を殺した」 | 猫は同時に生きていて死んでいることができるのか？これはオーストリアの物理学者エルヴィン・シュレーディンガーが有名な思考実験を通じて問いかけた問題です。彼の目的は、量子力学のコペンハーゲン解釈の限界を広げることでした。この解釈によれば、量子粒子（原子など）は異なる状態の組み合わせ、つまり重ね合わせの中に存在します。言い換えれば、量子粒子は同時に二つの状態や二つの場所に存在することができるのです。誰かがその粒子を観察するまで、それは多くの可能な状態の一つに収束することはありません。シュレーディンガーはコペンハーゲン解釈を猫に適用しました。彼の思考実験では、猫が密閉された箱の中に置かれ、その中の放射性物質が崩壊することでランダムに放出される毒薬の小瓶が入っています。コペンハーゲン解釈を信じるなら、箱が開けられる前、猫は重ね合わせの状態にあります。つまり、猫は生きていて同時に死んでいるのです。箱が開けられたときに初めて、猫はこの二つの現実の一つに収束します。この結果は、もちろん非常に直感に反するものです。しかし、シュレーディンガーの思考実験の目的はまさにそこにありました。矛盾を示し、挑発し、コペンハーゲン解釈を論理的な極限まで持っていくことで反証することです。しかし、この思考実験から得られるもう一つの教訓があります。それは、猫を殺したのは毒ではなく、好奇心による観察の行為だったということです。自分のことを気にせず、箱を開けて中を覗く行為は、まるで子供がクリスマスの前夜にプレゼントをこっそり開けようとするようなものです。この考えに捧げられた英語のことわざがあります。「好奇心が猫を殺した」。あるいは、ロシア人がよりドラマティックに言うように、「好奇心旺盛なバルバラの鼻は市場で引き裂かれた」とも言います。 これらのイディオムは、信頼できるウィキペディアによれば、「不必要な調査や実験の危険を警告するために使われる」とされています。好奇心は、猫やロシアの市場にいる人々にとって、単に迷惑や不便なものではありません。質問をしたり思考実験を提起したりする人々は、現状に満足できない厄介なトラブルメーカーではなく、実際には非常に危険な存在です。著名なハリウッドプロデューサーのブライアン・グレイザーと彼の共著者チャールズ・フィッシュマンは、「空が青い理由を自由に尋ねる子供は、やがてより破壊的な質問をする大人に成長する。なぜ私は農奴で、あなたは王なのか？太陽は本当に地球の周りを回っているのか？なぜ肌の色が暗い人々が奴隷で、肌の色が明るい人々が彼らの主人なのか？」と書いています。私たちは好奇心を抑制するのは、それが無知を認めることを必要とするからでもあります。質問をしたり思考実験を提起したりすることは、私たちが答えを知らないことを意味し、それはほとんどの人が認めたくないことです。愚かに思われることを恐れて、私たちはほとんどの質問があまりにも基本的すぎて聞けないと考え、質問をしません。さらに、「急いで物事を進め、壊す」という時代において、好奇心は不要な贅沢のように思えることがあります。受信トレイをゼロに保つことや、ハッスルと実行に対する揺るぎない焦点を持つことで、答えは効率的に見えます。それは前進する道を照らし、次のやるべきことに移るためのライフハックを提供してくれます。一方で、質問は非常に非効率的です。即座に答えが得られない場合、それは過負荷のカレンダーに時間を割くことは難しいでしょう。せいぜい、私たちは好奇心に口先だけの賛同を示しますが、実際にはそれを抑制してしまいます。企業は「創造性の日」を設けてイノベーションを促進し、パワーポイントのプレゼンテーションや高額な外部講演者を招くものの、残りの364日は通常の業務に戻ります。従業員は、疑問を持つのではなく、現状を維持することに対して報酬を受けます。16の業界の労働者を対象にした調査によれば、「65％が好奇心は新しいアイデアを発見するために不可欠だと言ったが、ほぼ同じ割合の人々が職場で質問をすることができないと感じていた」とのことです。同じ調査で84％が雇用主は書面上で好奇心を奨励していると答えた一方で、60％は実際にはそれに対する障壁に直面していました。好奇心を常態化するのではなく、私たちは危機が発生するまで好奇心を持つことを待ちます。解雇されたときに初めて代替のキャリアパスを考え始め、若くて意欲的な競合によってビジネスが混乱したときに初めて、数時間無駄に「箱の外で考える」ために集まります。答えを求める際、私たちは同じ方法、同じブレインストーミングアプローチ、同じ古びた神経経路に頼ります。その結果生まれるイノベーションが実際にはイノベーションでないのは不思議ではありません。それらはせいぜい現状からの些細な逸脱に過ぎません。どんな巨大企業や肥大化した官僚機構が自らの重みに耐えかねて崩壊しているかを見れば、歴史的に好奇心が欠如していることがわかります。結果への恐れも、私たちが好奇心を避ける理由の一つです。 私たちは、自分が見つけるかもしれないことを恐れているときには、難しい質問を避けがちです（そのため、診断を恐れているときに医者に行くのをためらう人が多いのです）。さらに悪いことに、何も見つからないかもしれないという恐れもあります。つまり、私たちの探求が無駄に終わってしまうのではないかという不安です。この思考実験のプロセスが巨大な時間の無駄になってしまうのです。また、思考実験には複雑な精神的運動や神のひらめきが必要だと考えがちです。「もしそれが価値のある質問なら、もっと賢い誰かがすでにその質問をしているはずだ」と自分に言い聞かせます。しかし、天才だけが思考実験を独占しているわけではありません。選ばれた少数の人々だけではないのです。アインシュタインのような電気が走った髪型を持っている必要はありません。私たちは皆、心の奥底に隠されたひらめきの宝庫を持つ実験者なのです。無駄に思える調査や実験こそが、そのひらめきを発見するために必要なものなのです。ジョージ・バーナード・ショーはかつて、「年に2、3回以上考える人は少ない。私は週に1、2回考えることで国際的な評判を得た」と言いました。ショーが知っていたように、忙しさと創造性は相反するものです。受信トレイを整理している間に革新を生み出すことはできません。渇く前に井戸を掘り、危機が避けられないときではなく、今こそ好奇心を持つべきです。好奇心はシュレーディンガーの猫を殺したかもしれませんが、あなたを救うかもしれません。 「なぜ今、写真が見られないの？」1943年、エドウィン・ランドはニューメキシコ州サンタフェで家族と休暇を過ごしていました。ポラロイドの共同創設者でありカメラ愛好家のランドは、3歳の娘ジェニファーの写真を撮っていました。当時、インスタント写真は存在せず、フィルムは暗室で現像・処理される必要があり、写真が日の目を見るまでに数日かかりました。何が起こったのかについてはさまざまな報告がありますが、ある有名な話によれば、早熟なジェニファーが父親に投げかけた質問がすべてを変えました。「なぜ今、写真が見られないの？」ランドはこの質問を真剣に受け止めました。しかし、大きな制約に直面しました。大きな暗室は小さなカメラには収まりません。彼は問題を考えるために長い散歩に出かけ、思考実験を思いつきました。もしカメラが暗室でフィルムを現像するための化学薬品を含む小さなタンクを持っていたらどうなるだろう？その化学薬品がネガフィルムに広がり、ポジティブ層に放出されて最終的な画像を生成するのです。技術を完成させるのには数年かかりましたが、この思考実験は最終的にインスタント写真の発明につながりました。この新しい技術により、シャッターを切ってから手元に物理的な写真が届くまでの時間は数日ではなく数秒になりました。思考実験はほとんどの大人には自然にできるものではありませんが、私たちは子供の頃にはそれをマスターしていました。世界が私たちを事実やメモ、正しい答えで満たす前、私たちは本物の好奇心に動かされていたのです。 私たちは世界を見つめ、驚きに包まれ、何も当然のこととは思わなかった。私たちは社会のルールに無自覚で、世界を自分自身の思考実験として捉えていた。人生に対して、私たちは「知っている」または「知るべきだ」という前提を持つのではなく、学び、実験し、吸収したいという欲求を持って接していた。私のお気に入りの例は、幼稚園の先生が教室を回りながら子どもたちの絵をチェックしていたときの話だ。「何を描いているの？」と先生が一人の生徒に尋ねた。女の子は「神様を描いているの」と答えた。先生はこの標準的なカリキュラムからの逸脱に驚いた。「でも、誰も神様がどんな姿をしているか知らないよ」と言った。女の子は「すぐにわかるよ」と返した。子どもたちは、大人たちが見失いがちな宇宙の真理を直感的に理解している。それは、すべてがただのゲームであり、大きくて素晴らしいゲームだということだ。 人気の子ども向けの本『ハロルドとむらさきのクレヨン』では、4歳の主人公が描くだけで物を創り出す力を持っている。歩く道がないので、彼は道を描く。月がないので、彼は月を描く。登る木がないので、彼はリンゴの木を描く。物語を通じて、彼の想像力が物を存在させる。思考実験は、あなた自身の現実歪曲フィールドであり、自分だけの冒険ゲーム、つまりあなたのむらさきのクレヨンだ。むらさきのクレヨンはアインシュタインのお気に入りの科学的道具であり、彼は大人になってもそれを持ち歩いていた。彼は友人に「君と私は、私たちが生まれた偉大な神秘の前に好奇心旺盛な子どもとして立ち続ける」と書いている。何世紀も前、アイザック・ニュートンも「海岸で遊ぶ少年のようだ…その前には真実の大海がまだ発見されずに広がっている」と自分を表現したと言われている。 アインシュタインとニュートンは子どもらしい好奇心を保ち続けたが、ほとんどの人はそれを失ってしまう。工業労働者を育成するために設計された私たちの従順な教育システムが一因だ（「誰も神様がどんな姿をしているか知らない」）。私たちの自然な好奇心は、すべてがすでに決まっていると信じる忙しい、善意のある親たちによっても抑圧されている。エドウィン・ランドの立場にいる苛立った父親が、娘の質問をばかげたものとして退ける様子が想像できる（「待ちなさい、ジェニファー！写真を待つことを学びなさい」）。または、忙しい母親が16歳のアインシュタインのビームライディング実験の天才を見逃す様子（「部屋に戻りなさい、アルバート。そして、そんな馬鹿なことを言うのはやめなさい」）。 時が経つにつれ、私たちが大人になり、学生ローンや住宅ローンが増えていくにつれて、好奇心は自己満足に置き換わっていく。私たちは知的な欲求を美徳と見なし、遊び心を悪徳と見なす。しかし、遊びと知性は競争相手ではなく、補完関係であるべきだ。言い換えれば、遊びは知性へのポータルとなり得る。 ジェームズ・マーチはその画期的な論文「愚かさの技術」の中で、「遊び心とは、代替ルールの可能性を探るために、意図的に一時的にルールを緩めることだ」と述べています。彼は、個人や組織は「良い理由がない方法で物事を行う必要がある。常にではないし、通常でもないが、時には必要だ」と主張しています。自分自身の信念に対して遊び心を持つことで、私たちはそれを挑戦し、変えることができるのです。思考実験における重要な言葉は「実験」です。この枠組みは、リスクを下げるはずです。思考実験は、あなたの心の中にある制御された環境の中でサンドボックスを設定します。もしうまくいかなければ、何も悪いことは起こりません。 collateral damage（副次的な損害）やspillover effects（波及効果）もありません。初期段階では、実施を目指しているわけではなく、ましてや完璧を求めているわけでもないので、仮定や偏見、恐れに縛られる可能性が低くなります。子供のような好奇心を取り戻すことは独創性を高めることができ、これを裏付ける研究もたくさんあります。しかし、子供のように考えるように言われると、雷雨の中で濡れないように命じられているように感じることもあります。 ここで良いニュースがあります。子供のような好奇心を持つことは、実際に子供時代に戻ったり、ピーターパン症候群を発症したりすることなく可能です。内なる子供と再接続することは、7歳の子供になりきることと同じくらい簡単かもしれません。この提案は奇妙に聞こえるかもしれませんが、実際に効果があります。ある研究では、参加者が自由な時間を持つ7歳の自分を想像するよう指示されたとき、創造的思考の客観的テストでより良い結果を出しました。このため、MITメディアラボは「一見異なる研究分野の非伝統的な混合とマッチング」に専念しており、「生涯幼稚園」というセクションを設けています。私たちの心は、私たちが思っているよりもはるかに柔軟です。もし私たちが人生を長い幼稚園のように振る舞えば、私たちの心もそれに従うかもしれません。 この段階で、思考実験が意味をなさない場合、子供の遊びに属するのではないかと疑問に思うかもしれません。それなら、何のためにやるのでしょうか？思考実験が実施できないのであれば、無意味な幻想と何が違うのでしょうか？思考実験の目的は「正しい答え」を見つけることではありません—少なくとも最初はそうではありません。これは高校の化学の授業のようなもので、各実験の結果があらかじめ決まっていて、好奇心や予期しない洞察の余地がありませんでした。もし正しい結果が得られなければ、あなたは試験管やビーカーをいじりながらラボに残り、クラスメートは映画に出かけてしまうのです。アインシュタインの思考実験の目的は、実際に光の束の隣に乗る方法を見つけることではありませんでした。むしろ、それはオープンマインドな探求のプロセスを引き起こし、しばしば予期しない大きな洞察をもたらすことが目的でした。たとえどこにも行き着かない思考実験を追求することが、突破口を生むこともあります。幻想は、ウォルター・アイザックソンが書いているように、「現実への道」になり得るのです。それは、ニューヨークからハワイまで運転するようなものです。不可能ですか？はい。 あなたは、太平洋という巨大な実践的制約にぶつかる前に、道中で深い新たな洞察を発見するでしょうか？もちろんです。目標は、あなたをオートパイロットの状態から引きずり出し、可能性に対して心を開かせることです。思考実験は出発点であり、終着点ではないことを忘れないでください。プロセスは混沌としており、非線形です。そして、次のセクションで見ていくように、答えはしばしばあなたが最も予期しないときに訪れます。 もっと退屈になることを 私は最後に退屈したのがいつだったか思い出せませんでした。目が覚めたばかりで、朝のデジタル通知を受け取るためにスマートフォンを手に取りました。さまざまなフィードをスクロールし始めようとしたとき、ひらめきがありました。最後に退屈したのがいつだったか、全く思い出せなかったのです。VHSプレーヤーやボン・ジョヴィのカセットとともに、退屈は過去の遺物となってしまいました。朝、ベッドの中で目が覚めて退屈し、現実に没頭することを決めるまでの間、夢想にふける日々はもうありません。髪を切るのを待っている間に指をもてあそぶことも、コーヒーショップで列に並んでいる見知らぬ人と会話を始めることもなくなりました。私は、気を散らすものがない大きな時間の塊を退屈と定義し、それを避けるべきものと見なしていました。退屈は、夢想していることで教師に叱られた記憶を呼び起こしました。私にとって退屈は、苛立ちや焦り、絶望の苦いカクテルでした。私は、退屈するのは退屈な人だけだと思っていたので、日々のすべての瞬間を活動で埋め尽くしていました。私だけではないことは分かっています。典型的な一日では、私たちは一つのソーシャルメディアから次へと切り替え、メールをチェックし、ニュースを追いかける—そのすべてをわずか20分の間に行います。私たちは、退屈の不確実性よりも、これらの気を散らすものの確実性を好みます（自分が何をすべきか分からないので、知りたくないのです）。2017年の調査では、約80％のアメリカ人が「リラックスしたり考えたりする時間を全く持たなかった」と報告しています。 静かな瞬間が稀に訪れると、私たちはほとんど罪悪感を感じます。通知が注意を引くために百デシベルのサイレンを鳴らすと、私たちは見逃さないようにそれに目を向けざるを得なくなります。積極的になるのではなく、私たちはほとんどの時間を、そして人生を守りに徹して過ごしています。私たちは、最終的には気分を悪化させる同じ気を散らすもので自分を慰めています。私たちの反応は火を消すのではなく、むしろ燃え上がらせています。送信するメールはさらに多くのメールを生み出し、Facebookのメッセージやツイートは私たちに戻る理由を与えます。これは、決して終わらないシシフォスの拷問であり、不可能な丘を永遠に石を転がし続けるようなものです。それでも私たちは、この拷問を退屈よりも好みます。2014年の研究では、大学生の参加者を部屋に閉じ込め、すべての持ち物を取り上げました。彼らは参加者を自分の考えと向き合わせるために15分間放置しました。 わかります、15分というのは長いですよね—驚きです！—しかし、だからこそ研究者たちはインターネットで育った参加者に選択肢を与えました。考えにふける代わりに、学生たちはボタンを押すことで自分自身に電気ショックを与えることができるのです。この研究では、男性の67％、女性の25％が、自分の考えにじっとしているよりも、自分にショックを与えることを選びました（中には、15分の間に自分に190回もショックを与えた人もいました）。これは本当に驚くべきことです。言い換えれば、退屈は今や絶滅危惧状態です。これは無害な発展ではありません。退屈がないと、私たちの創造性の筋肉は使わないことで萎縮してしまいます。「私たちは情報に溺れ、知恵に飢えている」と生物学者E.O.ウィルソンは言いました。もし私たちが考える時間を取らなければ—もし立ち止まり、理解し、熟考しなければ—知恵を見つけたり新しいアイデアを形成したりすることはできません。私たちは問題に留まるのではなく、思いついた最初の解決策や考えに固執してしまいます。しかし、解決する価値のある問題は、すぐに答えを出すことはありません。著者ウィリアム・デレシェビッツはこう説明しています。「私の最初の考えは決して最良の考えではありません。私の最初の考えは常に他の誰かのものであり、常にそのテーマについて既に聞いたことのあること、常に従来の知恵なのです。」 退屈になると私たちは人生を先延ばしにしているように見えますが、実際はその逆です。ある研究では、2人のイギリスの研究者が数十年にわたる研究を調査し、退屈は「学びや創造性の中心となる正当な人間の感情として認識されるべきだ」と結論づけました。退屈に陥ることで、私たちの脳は外界から離れ、内面に目を向けることができます。この心の状態は、私たちが知っている最も複雑な楽器を解放し、脳を集中モードから拡散モードに切り替えます。心がさまよい、白昼の夢を見ると、脳内のデフォルトモードネットワークが活性化します。これは、いくつかの研究によれば創造性に重要な役割を果たすとされています。 「音楽を作るのは音符の間の静けさだ」という言葉があります。アイザック・ニュートンは「キャンパスで最も人気のない教授」と呼ばれていました。なぜなら、「彼は講義の途中で創造的な間を持ち、その間は数分にも及ぶことがあった」からです。その間、何も起こっていないように見えますが、見かけは欺きます。脳はアイドリング状態でも依然として活動しています。「空を見つめているとき、あなたの脳は微分方程式を解いているときとほぼ同じエネルギーを消費しています」とアレックス・スージョン・キム・パンは書いています。 では、そのエネルギーはどこに行くのでしょうか？あなたの心は一見、無関係な話題から次の話題へと漂っているように見えますが、あなたの潜在意識は懸命に働いており、記憶を統合し、関連付けを行い、新しいものと古いものを結びつけて新しい組み合わせを生み出しています。「無意識の心」という言葉は、舞台裏で多くの仕事をしている脳の一部に対する侮辱です。静かに座っていると、私たちはアイデアを引き寄せる磁石のようになります。 このような理由から、「ひらめき」や「光が差し込む瞬間」、「天才のひらめき」といったフレーズが、ユリカの瞬間を表現するためによく使われます。ユリカはギリシャ語で「見つけた！」という意味です。アイデアは、厳しい労働の最中ではなく、気が緩んでいる時に突然生まれることが多いのです。アインシュタインは、一般相対性理論に至る啓示を得たとき、夢想にふけっていました。「自由に落ちる人は、自分の重さを感じない」という考えがそのきっかけでした。また、デンマークの物理学者ニールス・ボーアは、太陽に座ってすべての惑星が小さなコードで周りを回っている様子を思い描くことで、原子の構造を夢の中で発見しました。アルキメデスの有名なユリカの瞬間も、彼が入浴している時に訪れたと言われています。 あるテレビコマーシャルでは、ビジネスエグゼクティブたちが職場のシャワーに詰め込まれています。一人が「どうしてシャワーで会議をしているの？」と尋ねると、上司は「アイデアはいつも自宅のシャワーでひらめくんだ」と答えます。この「シャワーでのひらめき」は陳腐ですが、効果的だからこそ使われるのです。ハッブル宇宙望遠鏡の欠陥ミラーの修正案も、シャワーの中で思いつかれました。1990年に高解像度の宇宙画像を撮影するために打ち上げられたこの望遠鏡は、欠陥ミラーのためにぼやけた視界に悩まされていました。この修正には、宇宙飛行士が望遠鏡の内部に深く手を入れる必要がありましたが、地球の数百マイル上空を周回する衛星にとっては簡単な作業ではありませんでした。NASAのエンジニア、ジェームズ・クロッカーは、ドイツのホテルの部屋で、高さに応じて伸縮する調整可能なシャワーヘッドを見つけました。この観察がクロッカーの「アハ！」の瞬間となり、彼はハッブルのために自動アームを使って同じことを実現する解決策を考案しました。 これらのひらめきは一見簡単に見えますが、長い時間をかけた努力の結果です。ブレークスルーは、良い質問をすることから始まり、その答えに対して真剣に取り組み、数日、数週間、時には数年も行き詰まることが必要です。研究によると、インキュベーション期間、つまり行き詰まっていると感じる時間が問題解決能力を高めることが示されています。 先ほど見たように、アンドリュー・ワイルズはフェルマーの最終定理を証明した後、数学界のセレブリティとなりました。ワイルズによれば、行き詰まることは「プロセスの一部」だそうです。しかし、「人々はそれに慣れない」と彼は言います。「とてもストレスを感じるのです。」彼が行き詰まった時、ワイルズは立ち止まり、心をリラックスさせ、湖のそばを散歩しました。「歩くことは、リラックスした状態にいると同時に、潜在意識が働くのを許すので、とても良い効果があります」と彼は説明します。ワイルズが知っていたように、見守っている鍋は決して沸騰しません。答えが得られるためには、文字通りと比喩的に問題から離れる必要があるのです。多くの科学者のツールキットには、良い散歩が含まれています。 テスラは、ブダペストのヴァロシュリゲト（市公園）を散歩しているときに交流電動機のアイデアを思いつきました。ダーウィンは、ケントの自宅近くにある「サンドウォーク」と呼ばれる砂利道を歩きながら、難しい問題を考えました。物理学者ヴェルナー・ハイゼンベルクは、コペンハーゲンの公園を夜遅くに散歩しているときに不確定性原理を考案しました。彼は2年間、彼の方程式が量子粒子の運動量を予測できる一方で、その位置を予測できないことにフラストレーションを感じていました。ある晩、彼はひらめきました。「方程式に問題があるのではなく、量子粒子の本質に不確定性が内在しているのではないか？」その疑問を抱えながら歩き続けるうちに、ハイゼンベルクは徐々に答えにたどり着きました。 一部の科学者は、音楽を通じて潜在意識にアクセスします。たとえば、アインシュタインは宇宙の音楽を解読するためにバイオリンを弾きました。友人の一人が振り返るには、「彼はしばしば夜遅くにキッチンでバイオリンを弾き、複雑な問題を考えながら即興でメロディを作っていました。そして突然、演奏の途中で興奮して『わかった！』と叫ぶのです。まるでインスピレーションを受けたかのように、音楽の中で問題の答えが彼のもとにやってきたのです。」多くのクリエイティブな人々も、独りの時間を大切にして独自の思考を促進します。著者のニール・ゲイマンは、「アイデアは夢想から生まれる」と説明しています。「ただ座っている瞬間から生まれるのです。」ゲイマンが作家になるためのアドバイスを求められると、彼の答えはシンプルです。「退屈になれ。」スティーブン・キングも同意しています。「退屈は、クリエイティブな行き詰まりにある人にとって非常に良いことです。」 退屈が、ジョアンという女性に初めての出版契約をもたらしました。1990年、彼女のマンチェスターからロンドンへの列車は4時間遅れました。その待ち時間中に、若い男の子が魔法学校に通うという物語が「完全に形を成して」彼女の頭に浮かびました。その4時間の遅れは、世界中の何百万もの人々を魅了したハリー・ポッターシリーズの著者、ジョアン・K・ローリングにとって祝福となりました。ある意味で、ローリングは運が良かったのです。彼女のひらめきはスマートフォンが登場する前に訪れたため、列車を待っている間に通知に気を取られることはありませんでした。しかし、私たちの多くは、退屈を生活に取り入れるために積極的でなければなりません。たとえば、ビル・ゲイツは、気を散らさずに考えるための「考える週」と呼ぶ1週間のリトリートのために、太平洋北西部の隠れ家に行きます。ナイキの共同創設者フィル・ナイトは、夢想のための指定席をリビングルームに持っていました。 彼らの足跡をたどり、私は自分のスマートフォンとの共依存を断ち切り、退屈との長い間失われた関係を再燃させることに決めました。私は、何もせずに考えるための時間を意図的に日々の中に組み込むことを始めました。いわば飛行機モードです。週に4日、サウナで20分間、ペンと紙だけを手にして過ごします。執筆には奇妙な場所ですか？はい。 しかし、最近の記憶の中で最も素晴らしいアイデアのいくつかは、その孤独で窮屈な環境の中で思いつきました。それはとてもシンプルに聞こえます。公園を散歩すること、シャワーを浴びること、サウナや椅子に座って夢想すること。しかし、ここには魔法はありません—少なくともホグワーツの意味での魔法ではありません。魔法は、立ち止まり、内面を反省するための特定の時間を設ける意図にあります。現代の混沌に対抗するための内なる静けさの瞬間です。即時の満足が求められる時代において、この習慣は少し物足りなく感じるかもしれません。しかし、創造性はしばしば大きな爆発ではなく、微かなささやきとしてやってきます。そのささやきを追い求めるためには十分な忍耐が必要であり、それが訪れたときに受け取るための鋭い感受性も求められます。詩人ライナー・マリア・リルケが書いたように、「質問を長く持ち続ければ、いつの間にか遠い日にはその答えに生きることになるでしょう。」次に退屈を感じたときは、データを取り込んだり「生産的な」ことをする誘惑に抵抗してください。退屈こそが、あなたができる最も生産的なことかもしれません。退屈にはもう一つの利点があります。それは、あなたの心が自由に連想し、全く異なる物体—例えば、リンゴとオレンジの間に関連性を見出すことを可能にすることです。 リンゴとオレンジを比較することについて 英語のイディオムの中で、私が中学校で言語を学び始めたときから困惑させられたものがいくつかありますが、その中でも特に「リンゴとオレンジを比較する」という表現が一番印象に残っています。大学でこのイディオムを初めて聞いたとき、私は驚きました。リンゴとオレンジには、分けるよりも結びつけるものが多いと思ったからです。（ここで、親愛なる読者よ、振り返って目をそらしたくなるかもしれません。私は今からリンゴとオレンジを比較しようとしています。）どちらも果物です。どちらも丸い（あるいは丸っこい）です。どちらもわずかに酸味があります。サイズもほぼ同じです。そして、どちらも木に実ります。NASAエイムズ研究センターのスコット・サンフォードは、この比較をさらに進めました。彼は赤外線分光法を用いてグラニースミスリンゴとネーブルオレンジを比較し、二つの果物のスペクトルが驚くほど似ていることを示しました。この研究は「リンゴとオレンジ：比較」というユーモアを交えたタイトルで、風刺的な科学雑誌『インプロバブル・リサーチ』に掲載されました。 リンゴとオレンジの類似点にもかかわらず、このイディオムが生き続けるのは、私たちが一見異なる、または無関係なものの間に関連性を見出すのが苦手だからです。私たちの個人的および職業的な生活の中で、私たちはリンゴとリンゴ、オレンジとオレンジを比較することにとどまっています。専門化が今の流行です。英語圏では、一般的な知識を持つ人は「何でも屋」と呼ばれますが、何も極めていないとされます。ギリシャ人は「多くの技術を知る者は空の家に住む」と警告しています。韓国人は「12の才能を持つ者は夕食に何も食べられない」と信じています。この考え方には代償があります。それは異なる分野からのアイデアの交差受粉を抑制します。私たちは人文学の道や科学の道に閉じ込められ、対岸の概念に対して心を閉ざしてしまいます。もしあなたが英文学専攻なら、量子理論に何の役に立つのでしょうか？ エンジニアであれば、なぜホメロスの『オデュッセイア』を読む必要があるのでしょうか？医学生であれば、なぜ視覚芸術を学ぶ必要があるのでしょうか？最後の質問は、ある研究のテーマとなりました。36人の1年生医学生が無作為に2つのグループに分けられました。最初のグループは、フィラデルフィア美術館でアート作品の観察、説明、解釈に関する6回の授業を受けました。この学生たちは、アートクラスに参加しなかった対照グループと比較されました。アートトレーニングを受けたグループは、対照グループとは異なり、網膜疾患の写真を解釈するなどの観察スキルが有意に向上しました。この改善は、研究の開始時と終了時に行われたテストで測定されました。「アートトレーニングだけでも、医学生がより良い臨床観察者になる手助けができる」とこの研究は示唆しています。 人生は、区分けされたサイロの中で起こるわけではないことがわかります。似たものを比較しても学べることはほとんどありません。「創造することは、再結合することだ」と生物学者フランソワ・ジャコブは言いました。数十年後、スティーブ・ジョブズも同じ考えを繰り返しました。「創造性とは、物事を結びつけることに過ぎません。創造的な人々にどうやって何かを成し遂げたのか尋ねると、彼らは少し罪悪感を感じます。なぜなら、彼らは本当にそれを成し遂げたわけではなく、ただ何かを見ただけだからです。彼らは他の人よりも多くの経験を持っているか、経験についてより多く考えているのです。」言い換えれば、複数の箱で遊んでいるときの方が「枠を超えた思考」がしやすいのです。アインシュタインはこの考えを「組み合わせ遊び」と呼び、これは「生産的思考の本質的な特徴」であると信じていました。組み合わせ遊びには、さまざまなアイデアの混成体に自分をさらけ出し、異なるものの中に類似点を見出し、リンゴとオレンジを組み合わせて全く新しい果物を作り出すことが求められます。このアプローチによって、「全体は部分の合計以上であるだけでなく、非常に異なるものになる」と物理学者でノーベル賞受賞者のフィリップ・アンダーソンは説明しています。 異なる分野の知識を融合させるために、著名な科学者たちはしばしば多様な興味を持ちます。たとえば、ガリレオは月の山や平原を見つけることができましたが、それは彼が優れた望遠鏡を持っていたからではなく、絵画やデッサンの訓練によって月の明るい部分と暗い部分が何を表しているのかを理解できたからです。レオナルド・ダ・ヴィンチの芸術と技術へのインスピレーションも外部から得られたもので、彼の場合は自然でした。彼は「子牛の胎盤、ワニの顎、キツツキの舌、顔の筋肉、月の光、影のエッジ」といった多様なテーマについて自ら学びました。アインシュタインの一般相対性理論へのインスピレーションは、18世紀のスコットランドの哲学者デイヴィッド・ヒュームから得られました。ヒュームは、空間と時間の絶対的な性質を最初に疑問視した人物です。1915年12月の手紙でアインシュタインは、「これらの哲学的研究がなければ、[相対性理論]が生まれたとは言えないかもしれない」と書いています。アインシュタインは、オリンピアアカデミーという友人たちのグループを通じてヒュームの作品に初めて触れました。 スイスのベルンで物理学と哲学について議論するために集まったのは、組み合わせの遊びに専念する人々でした。ダーウィンは進化論を発展させるにあたり、非常に異なる二つの分野—地質学と経済学—からインスピレーションを受けました。チャールズ・ライエルは1830年代に『地質学の原理』の中で、山や川、峡谷は、侵食や風、雨によって地球が削られるという長い進化の過程を経て形成されたと主張しました。ライエルの理論は、これらの地質的特徴をノアの洪水のような破滅的または超自然的な出来事に帰する従来の考え方に反するものでした。ダーウィンはビーグル号での航海中にライエルの本を読み、その地質学的な考えを生物学に応用しました。ロケット科学者のデビッド・マレーによれば、ダーウィンは有機物が「無機物と同じように進化する」と主張し、各子孫における微細な変化が時間をかけて蓄積し、目や手、翼のような新しい生物的付属物を形成するのだと述べました。また、ダーウィンは18世紀末の経済学者トマス・マルサスからもインスピレーションを得ました。マルサスは、人間は食料のような資源を超えて成長する傾向があり、生存競争を生み出すと主張しました。この競争がダーウィンの考える進化の過程を推進し、環境に最も適応した種が生き残ることにつながると信じていました。 組み合わせの遊びは偉大な音楽家の特徴でもあります。著名なレコードプロデューサー、リック・ルービンは、アルバムを制作する際にバンドに人気の曲を聴かないように指示します。「現在のビルボードチャートからインスピレーションを得るよりも、世界の偉大な博物館からインスピレーションを得た方が良い」とルービンは言います。例えば、アイアン・メイデンの音楽はシェイクスピア、歴史、ヘビーメタルという意外な要素を組み合わせています。クイーンの「ボヘミアン・ラプソディ」は、オープニングとエンディングのバラードとハードロック、オペラを融合させた音楽のサンドイッチのように考えられ、史上最も偉大なロックソングの一つとされています。デビッド・ボウイもまた、マスターブレンダーでした。彼は歌詞を書く際に、Verbasizerというカスタム開発されたコンピュータプログラムを使用しました。ボウイは新聞記事や日記のような異なるソースから文を入力し、Verbasizerがそれを単語に分解して組み合わせました。「最終的に得られるものは、意味やトピック、名詞、動詞が互いに衝突し合う本当の万華鏡です」とボウイは説明しました。これらの組み合わせは、歌詞のインスピレーションとなりました。 組み合わせの遊びは、多くの画期的な技術を生み出すことにも寄与しています。ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンは、学術論文への引用頻度がその人気を示すというアイデアを学界から取り入れ、それを検索エンジンに応用してGoogleを創造しました。スティーブ・ジョブズは、カリグラフィーからインスピレーションを得て、マッキントッシュで複数のフォントや比例間隔のフォントを作り出しました。 Netflixの共同創設者リード・ヘイスティングスは、自身のジムでのサブスクリプションモデルに触発されました。「月に30ドルか40ドルを支払えば、好きなだけ運動できる」というものです。彼は、映画『アポロ13』をレンタルした際に発生した高額な延滞料金に不満を抱き、同じモデルをビデオレンタルに応用することを決意しました。 ナイキの最初のランニングシューズは、一般的な家庭用電化製品をモデルにしていました。1970年代初頭、オレゴン大学のランニングコーチ、ビル・バウワーマンは、さまざまな地面でのパフォーマンスが良い靴を探していました。当時、バウワーマンの選手たちは金属のスパイクが付いた靴を履いていましたが、それでは適切なトラクションが得られず、走る表面を傷めてしまっていました。ある日曜日の朝、朝食をとりながら、バウワーマンの目はキッチンにある古いワッフルメーカーに向かいました。彼はワッフルメーカーの格子模様に目を留め、そのパターンを逆さまにすることでスパイクのない靴を作れるのではないかと考えました。彼はワッフルメーカーを手に取り、ガレージに持ち帰り、型を作り始めました。その実験から生まれたのが、ナイキ・ワッフルトレーナーという革新的な靴で、ゴム製のトラクションがより良いグリップを提供し、走る表面に適応しました。バウワーマンのキッチンにあった元のワッフルメーカーは、現在ナイキの本社の展示ケースに飾られています。 これらの例が示すように、ある業界の革命は別の業界からのアイデアから始まることがあります。ほとんどの場合、フィット感は完璧ではありません。しかし、比較し組み合わせるという行為そのものが、新しい思考の道を切り開くのです。アイデアの類似点を見出さなければ、結びつけることはできません。生物学者トーマス・H・ハクスリーは、『種の起源』を読んだ後、「それを考えなかったなんて、なんて愚かだったのだろう！」と言ったとされています。リンゴとオレンジの関係は明らかに見えますが、それは振り返ってみて初めてわかることです。ダーウィンの時代には、多くの人々が種について研究していました。また、ダーウィンに影響を与えた経済学者マルサスや地質学者ライエルを読んだ人も多くいました。しかし、種を研究し、マルサスを読み、ライエルを読んで、三つの分野のつながりを見出すことができたのは、稀な人々でした。 これらの例が示すように、リンゴとオレンジを結びつけるためには、まずそれらを集める必要があります。あなたのコレクションが多様であればあるほど、あなたの成果はより興味深いものになります。自分が何も知らないテーマの雑誌や本を手に取ってみてください。異なる業界のカンファレンスに参加してみてください。異なる職業、背景、興味を持つ人々に囲まれてみてください。天気の話や他の小話の決まり文句を繰り返すのではなく、「今、あなたが取り組んでいる最も興味深いことは何ですか？」と尋ねてみてください。次に創造的な行き詰まりに直面したとき、「他の業界で同じような問題に直面したことはないか？」と自問してみてください。例えば、ヨハネス・グーテンベルクは印刷機の問題を抱えていたため、ジュースやオイルを抽出するためにスクリュープレスを使用していたワイン製造業者やオリーブオイル生産者など、他の業界に目を向けました。そして、グーテンベルクはその同じ概念を応用し、ヨーロッパにおけるマスコミュニケーションの時代を切り開いたのです。 組織は、トイ・ストーリーやファインディング・ニモなどの数々のヒット作を生み出したクリエイティブスタジオ、ピクサーから学ぶことができる。ピクサーは、従業員がピクサー大学というプロフェッショナル・デベロップメントプログラムで、週に最大4時間の授業を受けることを奨励している。授業の内容は、絵画、彫刻、ジャグリング、即興劇、ベリーダンスなど多岐にわたる。これらの授業は映画制作に直接関係しているわけではないが、ピクサーは創造的なアイデアが一見関係のない場所から生まれることを理解している。「リンゴとオレンジを集めて、それらと時間を過ごしていると、新しい果物のアイデアがすぐにやってくる」と言えるだろう。組み合わせの遊びの原則は、アイデアだけでなく、人にも当てはまる。次のセクションで見ていくように、異なる分野の人々が組み合わさると、その結果は単なる部分の合計以上のものになる。 「これらのローバーは非常に複雑で、誰も完全には理解していない。」これは、2003年の火星探査ローバー計画の主任研究者スティーブ・スクワイアーズからの奇妙な発言に思えるかもしれない。彼はローバーのアイデアを考案し、搭載機器を設計し、火星の表面でそれらを操作するチームを率いていた。しかし、スクワイアーズ自身にとっても、ローバーは「一人の人間が完全に理解するにはあまりにも複雑」だ。理解は個々ではなく、集団の知恵の一部として生まれる。私たちはしばしば、ガレージで孤独に奮闘する天才を神格化する。たとえば、ボウアマンが自分のガレージでワッフルアイロンをいじっている姿や、ジョブズが家のガレージで最初のアップルコンピュータを作っている姿などだ。これは素晴らしい物語だが、ほとんどの物語と同様に、物事の働き方を誤解させる描写でもある。最適な創造性は完全な孤立の中では生まれない。画期的な発見はほぼ常に協力の要素を伴う。「私がより遠くを見たのは、巨人の肩の上に立っていたからだ」とニュートンは有名に言った。これらの巨人たちは多様な視点を持ち寄り、集団が比較しつなげるためのリンゴやオレンジを持ってくる。起業家で作家のフランス・ヨハンソンは、この現象をメディチ効果と呼んでいる。これは、15世紀に裕福なメディチ家がフィレンツェにさまざまな分野で成功を収めた個人—科学者、詩人、彫刻家、哲学者など—を集めたときに起こった創造的な爆発を指す。これらの個人がつながることで新しいアイデアが芽生え、ルネサンス（フランス語で「再生」を意味する）への道が開かれた。火星へのミッションも、科学者とエンジニアを集めて協力させることで独自のメディチ効果を生み出す。これら二つのグループは、宇宙探査の一般的な説明では一緒にまとめられることが多いが、実際には非常に異なる部族に属している。科学者は宇宙の仕組みを理解しようとする理想主義的な真実探求者であり、一方でエンジニアはより実践的な存在である。 彼らは、科学者たちのビジョンを実現できるハードウェアを設計しなければならず、限られた予算やスケジュールといった現実的な課題にも対処しなければなりません。対極にあるものが必ずしも引き合うわけではありません。スカイアーズが述べるように、各ミッションでは「理想主義的で非現実的な科学者」と「頑固で実践的なエンジニア」の間に緊張感があります。良いミッションでは、この緊張が創造的なダンスに変わり、両方の分野の最良の部分を引き出します。しかし、悪いミッションでは、「それは協力関係を蝕む酸となり、最終的には腐ってしまいます」。この関係をうまく機能させる鍵は、組み合わせの遊びです。科学者たちはエンジニアリングを学び、エンジニアたちは科学を学びます。このアプローチは、スカイアーズにとって最優先事項でした。「もしあなたが来て、私たちの毎日の戦術計画会議に参加したら、そこには十数人の科学者と十数人のエンジニアが一緒に座っているのを見て、1時間座っていても、誰が科学者で誰がエンジニアなのかを見分けるのは難しいでしょう」と彼は説明します。チームは非常にうまく融合しており、科学者とエンジニアは互いの言語や目的をよく理解していたため、違いを見分けるのがほとんど不可能でした。現代の職場環境は、このような融合に理想的な場であると考えるかもしれません。オープンオフィスのキュービクルに座り、メールやSlackのような常時接続の技術を通じてつながっている現代の労働者たちは、常に互いに協力しています。もしかしたら、これを「Slack効果」と呼ばれる現代の新たなルネサンスの時代にするべきかもしれません。しかし、急ぐのは禁物です。ある研究の結果を考えてみてください。研究者たちは参加者を3つのグループに分け、複雑な問題を解決するように求めました。最初のグループは完全に孤立して作業し、2番目のグループは常に相互作用し、3番目のグループは相互作用と孤立を交互に行いました。最も良い成績を収めたのは3番目のグループでした。「相互作用の間に断続的な休憩を取ることで、集団知能が向上する」と研究者たちは観察しました。孤立と相互作用を交互に行うことで、グループの平均スコアが向上し、最良の解決策を見つける頻度も増えました。重要なのは、グループ内の低パフォーマーと高パフォーマーの両方が断続的な相互作用から利益を得たことです。これらの結果は、学びが双方向に流れ、一人の結論が他の人へのインプットとなることを示唆しています。ほとんどの現代の職場環境は、2番目の常時相互作用グループに似ており、創造性には最適とは言えません。研究が示すように、つながりは重要ですが、孤立した反省の時間も同様に重要です。創造のプロセスは恥ずかしいものになり得ます。「あなたが持つ新しい良いアイデアの数に対して、百、万の愚かなアイデアがある」とアシモフは書いています。「それを見せたくないのは当然です」。人々は自分自身で洞察を育み、それをグループと交換し、その後再び一人で作業に戻ることができるべきです。孤独と協力を交互に行うことが重要です。 このパターンは、以前に探求した集中と退屈のサイクルに似ています。創造性を高めるためには、認知的多様性、つまり自分なりの科学者や技術者を融合させることが単なる流行語ではなく、必要不可欠なものです。しかし、しばしば見落とされるもう一つのレベルの認知的多様性があります。それが「初心者の心」です。 1860年代、フランスの絹産業は、蚕を脅かす病気によって危機に瀕していました。化学者ジャン＝バティスト・デュマは、元学生のルイ・パスツールにこの問題に取り組むよう促しました。パスツールは躊躇しました。「でも、私は蚕を扱ったことがありません」と彼は抗議しました。デュマは答えました。「それがむしろ良い。」私たちの多くは、デュマのようには行動しません。私たちは本能的にパスツールのような素人の意見を退けてしまいます。彼らは何を言っているのか分からない。関連する会議に出席していない。必要なバックグラウンドがない。彼らは自分の専門外なのです。しかし、まさにこれらの理由から、外部の意見には価値があります。デュマの答えが示すように、第一原理に基づく思考は、専門知識とは逆の関係にあることが多いのです。内部の人々は、彼らのアイデンティティや給与が現状に依存しているのに対し、外部の人々は現状に対して利害関係を持っていません。常識は、自分がそれに圧迫されていないときには、無視しやすくなります。 例えば、大陸移動説を考えてみましょう。この理論は、大陸が一つの大きな塊であり、時間と共に離れていったというものです。この理論は、気象学者であり地質学の外部者であるアルフレッド・ウェゲナーの発案です。大陸移動説は、当初、地質学の専門家によって馬鹿げたものとされました。彼らは大陸が安定していて動かないと考えていたからです。地質学者R・トーマス・チェンバレンは、内部の人々の共通の感情をまとめてこう言いました。「ウェゲナーの仮説を信じるなら、過去70年間に学んだことをすべて忘れ、最初からやり直さなければなりません。」ウェゲナーの理論は、内部の人々の評判の基盤を覆すものであったため、彼らは自分たちの立場を守り続けました。 同様の理由から、ヨハネス・ケプラーが惑星の軌道が円形ではなく楕円形であることを発見したとき、ガリレオは躊躇しました。天体物理学者マリオ・リビオが指摘するように、「ガリレオは、軌道が完全に対称でなければならないという古代の美的理想に囚われていました。」 アインシュタインの成功の秘訣は、他の物理学者を縛る知的な牢獄から脱出することでした。彼が特殊相対性理論に関する論文を発表したとき、彼はスイスの特許庁で無名の事務員でした。物理学の権威からの外部者として、彼は集団的な知識の枠を超えることができました。その知識は、彼にとっては時間と空間を絶対的なものとして扱うニュートン的な視点でした。彼の革命的な論文「運動する物体の電気力学」は、典型的な物理学の論文とはまったく異なるものでした。 この文章では、ほんの数人の科学者の名前が挙げられているだけで、既存の研究への引用がほとんどないという、学術的な基準から見ると非常に異例な手法が取られています。アインシュタインの場合、革命を起こすことは、過去の研究に縛られず、漸進的な改善を超えた探求を意味しました。他にも例はたくさんあります。マスクはロケット科学に遅れて参入し、教科書を読んで学びました。ベゾスは金融業界から小売業に転身し、ヘイスティングスはNetflixを共同設立する前はソフトウェア開発者でした。既存の枠組みの外に立つことで、彼らはその欠陥を見抜き、時代遅れの方法を認識することができました。 禅仏教では、この原則は「初心」として知られています。禅の教師である鈴木俊隆は、「初心の心には多くの可能性があるが、専門家の心には少ない」と述べています。これが、ナイキの数々の大ヒット広告キャンペーンを手がけた広告会社ウィーデン＋ケネディが、社員に「毎日愚か者のように歩き、初心者の視点で問題に取り組む」ことを奨励する理由です。億万長者の著者を生み出したのは初心者でした。J.K.ローリングが最初のハリー・ポッターの原稿を出版社に提出した際、彼らは一様にその本は印刷する価値がないと判断しました。彼女の原稿は多くの出版社に拒否されましたが、最終的にブルームズベリー出版の会長ナイジェル・ニュートンの机の上にたどり着きました。ニュートンは、競合他社が見逃した本の潜在能力を見抜きました。どうして彼がそれを見抜けたのか？その秘密は、彼の8歳の読書好きの娘アリスにありました。ニュートンが本のサンプルをアリスに渡すと、彼女はそれを夢中で読み、もっと欲しいとせがみました。「パパ、これは他のどんな本よりもずっといいよ」とアリスは言いました。アリスの意見は、父親にローリングに対して出版権を取得するための前金として2,500ポンドの小切手を書く決断をさせました。その後の展開は周知の通りです。ニュートンが数百万ポンドの優位性を得たのは、出版業界の外部者でありながら、ターゲットオーディエンスの一員である娘の意見を聞く意欲があったからです。 これは、すべての独創的なアイデアが初心者から生まれるわけではないことを示唆するものではありません。むしろ、専門知識はアイデア生成において価値があり、専門家は完全に孤立して作業すべきではなく、孤高の天才神話は無視されるべきです。専門家も、特にアマチュアが混ざることで、断続的なコラボレーションの恩恵を受けます。 思考実験を考案するのに天才的な博学者である必要はありません。必要なのは、リンゴとオレンジを集めたいという欲望、退屈な時間を耐え忍びながら潜在意識がそれらを比較しつなげるのを待つ忍耐、そして新しい成果を他者に見せる意欲です。それは、あなたのエンジニアリングチームの科学者であれ、8歳の娘であれ関係ありません。思考実験に慣れてきた今、想像力のボリュームを上げて、月に手を伸ばす時が来ました。 | ozanvarol.com/rocketを訪れて、戦略を実行するためのワークシート、チャレンジ、エクササイズを見つけてください | 4 MOONSHOT THINKING 不可能の科学とビジネス アリス：試しても無駄よ。不可能なことを信じることなんてできないわ。ホワイトクイーン：あなたはあまり練習していないのではないかしら。私があなたの年齢の頃は、毎日30分はそれをしていたものよ。朝食前に6つの不可能なことを信じたこともあるわ。 —ルイス・キャロル、『鏡の国のアリス』より ニモは、テスト対象としては意外な選択だった。ニュージーランドの小さな田舎町リーストンで羊を飼っている彼は、秘密のプロジェクトに参加するためにボランティアとして手を挙げた。そのプロジェクトは、秘密の物体の飛行に関するものであった。カリフォルニアやケンタッキーでの以前のテストフライトでは、その物体は多くの観察者によってUFOと誤認されていた。CNNに取り上げられ、地元の新聞にも「空に現れた謎の物体が地元を魅了」と報じられた。ニモは、私たちの多くが当たり前だと思っている技術、すなわち高速インターネットにアクセスできない40億人以上の人々の一人である。インターネットは電力網と同じくらい革命的なものであり、一度接続されれば、生活を豊かにすることができる。デロイトの調査によれば、アフリカ、ラテンアメリカ、アジアに信頼できるインターネットアクセスを提供することで「追加で2兆ドル以上のGDPを生み出す」ことができるという。インターネットアクセスは人々を貧困から救い、命を救い、ニモの場合は、羊飼いにとって重要な天気情報へのアクセスを提供することができる。ニモは、羊の毛を刈るために羊が十分に乾燥するタイミングを知る必要がある。安価で信頼性の高いインターネットアクセスで世界を照らすことは簡単ではない。衛星を利用したインターネットは高価で、信号が弱く、地球の軌道にある衛星との間で信号が往復する距離のために、伝送遅延が大きい。地上の携帯電話塔はしばしば範囲が限られており、ニュージーランドのような先進国でも多くの田舎や人口の少ない地域では経済的に成り立たないことがある。山やジャングルのような地理的な障害も、携帯電話塔の信号が目的地に届くのを妨げることがある。ニモは、世界の多くの地域を覆うインターネットのブラックアウトを解消するための大胆なプロジェクトの最初のテスト対象者だった。このプロジェクトは、かつてGoogle Xとして知られていたXの発案である。この秘密主義で知られる企業は、画期的な技術の研究と開発に専念している。XはGoogleのために革新を行うのではなく、次のGoogleを創造する。インターネットアクセスの問題を解決するために、Xのメンバー（彼らはXersと呼ばれる）は、奇抜な思考実験を考え出した。「風船を使ったらどうだろう？」彼らは、テニスコートの大きさで、巨大なクラゲのような形をした風船が、約6万フィートの成層圏に浮かんでいる姿を想像した。天候や航空交通の影響を受けない場所で。 気球は、ポリスチレンの箱に入った小型コンピュータを搭載し、太陽エネルギーで動いてインターネット信号を地上に送信する仕組みです。気球という、かなり原始的な技術に関する話がこの本に登場する理由を疑問に思うかもしれません。気球は、確かにロケット科学ではありません。しかし、元X社の関係者によれば、気球は「ロケット科学よりもずっと難しい」とのことです。気球は風に簡単に流されるため、適切な気流を捉えるためには帆船のように操縦する必要があります。また、気球が常に動いているため、安定した接続を確保することも難しいのです。この問題に対するX社の解決策は、気球のネットワークを構築し、ダイジーチェーンのように連携させて信頼性のある接続を確保することでした。一つの気球が去ると、別の気球がその場所を引き継ぎます。気球は数ヶ月間空を飛び、再び地球に着陸して再利用されます。この奇抜なプロジェクトには、適切に奇抜な名前が付けられました：プロジェクト・ルーンです。ルーンは、羊飼いのニモにインターネットアクセスを提供し、他のテストミッションを行った後、3000万マイル以上を飛行しました。2017年初頭、ペルーで大規模な洪水が発生した際、気球たちは救援に駆けつけました。洪水は数十万人に影響を及ぼし、全国の通信ネットワークを麻痺させました。プロジェクト・ルーンは72時間以内に現場に到着し、数万人のペルー人に基本的な接続を提供し始めました。その年の後半、ハリケーン・マリアがプエルトリコを襲った際、ルーンは最も被害の大きかった地域に気球を使ったインターネットを通じて支援を行いました。 ルーンは、巨大な問題に対する根本的な解決策をもたらす画期的な技術であり、いわば「ムーンショット」でした。この章では、ルーンのような大胆なプロジェクトを生み出す「ムーンショット思考」の力について探ります。歴史上の偉大な業績のいくつかが、どのようにムーンショット思考に根ざしているのかを考察します。また、あなたがハエのように行動し、蜂のように行動しないべき理由や、ネズミではなくアンテロープを狩る方が良い理由についても説明します。さらに、単語一つの使い方が創造性を高める方法や、大胆な目標に取り組む際に最初に何をすべきか、未来への道筋を描くためにはしばしばそこから後退する必要がある理由についても明らかにします。 月は私たちの最も古い仲間です。地球の存在の大部分にわたって私たちと共にありました。ロバート・カースンが書いているように、月は「潮の流れを制御し、迷える者を導き、収穫を照らし、詩人や恋人にインスピレーションを与え、子供たちに語りかけてきました」。私たちの祖先が初めて空を見上げた時から、月は私たちを魅了し、故郷を越えて探求する本能に訴えかけてきました。しかし、私たちの存在のほとんどの間、月は手の届かない「ムーンショット」であり続けました。ケネディ大統領がこの本の冒頭で行った演説では、未来を見据え、月を新たなフロンティアとして選んだ際、彼は奇跡を期待しているように見えました。 ケネディは、アポロ宇宙飛行士のジーン・サーナンが振り返るように、「ほとんどの人が不可能だと思っていたことを、国民に求めた」。それは、10年以内に人間を月に送るという約束だった。ライス大学の教授で、ケネディの演説を聴いていたロバート・カールは、「彼が真剣にこの提案をしていることに驚かされた」と振り返る。著名なNASAのフライトディレクター、ジーン・クランツ（映画『アポロ13』でエド・ハリスが演じた）は、ケネディの大胆な誓いに驚愕した。クランツと彼のNASAの同僚たちは、「自分たちのロケットが横転したり、制御を失ったり、爆発したりするのを見てきた」ため、月に人間を送るという考えは、あまりにも壮大すぎると感じた。しかし、ケネディは前に待ち受ける困難を十分に理解していた。「我々はこの10年のうちに月に行くことを選び、他のことも行う」とケネディは言った。「それは簡単だからではなく、難しいからだ。」彼は、現実に縛られて国の未来を決めることを拒否した。 これは人類にとって初めての本当の月面探査だった。しかし、人間はニール・アームストロングやバズ・オルドリンが月に歩くずっと前から、比喩的な月面探査を行ってきた。我々の祖先が未知の地へ道を切り開いたとき、それは月面探査だった。火を発見した人々、車輪を発明した人々、ピラミッドを建設した人々、自動車を作った人々—彼らは皆、月面探査を行った。奴隷が自由を求め、女性が投票権を得ようとし、難民がより良い生活を求めて遠い岸を目指すことも、月面探査だった。我々は月面探査を行う種族であり、私たちはそれをほとんど忘れてしまっている。月面探査は、根本的な原則から考えることを強いる。目標が1％の改善であれば、現状の中で作業することができる。しかし、目標が10倍の改善であれば、現状は捨て去らなければならない。月面探査を追求することは、競争相手とは異なるリーグ、しばしばまったく異なるゲームに身を置くことを意味し、既存のプレイやルーチンはほとんど無意味になる。例えば、もし目標が車の安全性を向上させることであれば、事故時に人命をよりよく守るために車のデザインを徐々に改善することができる。しかし、もし目標がすべての事故を排除するという月面探査であれば、白紙の状態から始め、すべての前提を疑わなければならない—運転席にいる人間のオペレーターも含めて。この根本的なアプローチは、自動運転車の可能性への道を開く。 また、SpaceXの計画された月面探査についても考えてみよう。もし同社の目標が単に衛星を地球の軌道に送ることであったなら、特に異なる方法を取る理由はなかっただろう。会社は1960年代からNASAが使用していたのと同じ技術に依存していたはずだ。SpaceXが進めているように、ロケット打ち上げのコストを10分の1に削減する理由はほとんどない。月面探査を目指しているからこそ、そのような挑戦が可能になるのだ。火星の植民地化という大胆な野望は、SpaceXに根本的な原則からの思考を促し、現状を変革させた。 政治戦略家のジェームズ・カーヴィルとポール・ベガラは、ライオンがマウスを狩るかアンテロープを狩るかの選択についての話をしています。「ライオンはフィールドマウスを捕まえ、殺し、食べることが十分にできます」と彼らは説明します。「しかし、実際には、そのために必要なエネルギーはマウス自体のカロリーを上回ります。」対照的に、アンテロープははるかに大きな動物であるため、「捕まえるにはより多くのスピードと力が必要です。」しかし、一度捕まえれば、アンテロープはライオンに数日分の食料を提供します。この話は、あなたが想像した通り、人生の縮図です。私たちの多くは、アンテロープではなくマウスを追いかけます。マウスは確実に手に入ると思いますが、アンテロープは挑戦的だと考えます。マウスはどこにでもいますが、アンテロープは稀です。さらに、周りの人々も皆マウスを狩るのに忙しいのです。私たちは、アンテロープを狙うことに決めると、失敗して飢えるかもしれないと考えます。そのため、新しいビジネスを立ち上げることをためらい、自分にはその能力がないと思い込んでいます。昇進のために応募することも、もっと有能な人が取るだろうと考えて躊躇します。自分のレベルを超えた人にデートを申し込むこともありません。私たちは勝つためにプレーするのではなく、負けないようにプレーします。「人類の物語は、自己評価を低くする男女の物語である」と心理学者エイブラハム・マズローは1933年に書いています。もしケネディがこの考え方に従っていたら、彼の演説は非常に異なり（そしてずっと退屈だったでしょう）、「私たちは、人間を地球の軌道に乗せ、ぐるぐる回らせることを選びます。挑戦的だからではなく、私たちが持っているもので実現可能だからです」と言ったかもしれません。（ちなみに、これはNASAが1980年代に決定したことでもあります。詳しくは後で触れます。）目標を低く設定することは、イカロス神話の教訓です。イカロスの父、職人ダイダロスは、クレタ島から逃れるために自分と息子のために蝋で翼を作りました。ダイダロスは息子に、飛行経路に従い、太陽に近づきすぎないよう警告しました。次に何が起こったかはご存知でしょう：イカロスは父の警告を無視し、太陽の近くまで飛びました。彼の翼は溶け、イカロスは海に致命的な墜落をしました。この神話の教訓は明確です：高く舞い上がる者は翼を溶かして死に、定められた道を歩み、指示に従う者は島から脱出し、生き延びます。しかし、セス・ゴーディンが彼の著書『イカロスの欺瞞』で説明しているように、イカロス神話にはあなたが知らないかもしれない第二の部分があります。ダイダロスはイカロスに高く飛ぶなと警告しただけでなく、低く飛ぶなとも言いました。なぜなら、水が彼の翼を台無しにするからです。高度は、どんなパイロットも言うように、あなたの味方です。高いところで飛んでいるときにエンジンが止まっても、安全に滑空する選択肢があります。しかし、低い高度では、飛行の可能性—人生の可能性も—限られています。高い高度で飛ぶビジネスは、より良いパフォーマンスを発揮する傾向があります。 シェーン・スノーは『スマートカッツ』の中で、関連する研究をまとめています。「2001年から2011年の間に、最も理想主義的な50のブランドに投資した場合（高い目的を選び、単なる短期的な利益を追求しないブランド）、S&Pインデックスファンドの株式よりも400％も利益が出ていたでしょう。」なぜでしょうか？ムーンショット（大きな目標を持つプロジェクト）は人間の本性に訴えかけ、より多くの投資家を惹きつけます。シリコンバレーのほとんどの企業の限られた野心を皮肉るように、著名なベンチャーキャピタル企業であるファウンダーズファンドのマニフェストには「私たちは空飛ぶ車を望んでいたが、代わりに140文字のツイートを手に入れた」と書かれています。この企業は、スペースXのムーンショットに初めて外部から投資した企業となりました。ムーンショットはまた、才能を引き寄せる磁石でもあります。これが、スペースXやブルーオリジンが伝統的な航空宇宙企業から最高のロケット科学者を選び抜き、彼らを大胆なエンジニアリングプロジェクトに従事させることができた理由です。マスクの売り文句は、エンジニアたちが「実際に自分の仕事をする自由を持ち、ロケットを作ることができる」というものでした。長時間の会議に座っていたり、部品のリクエストが官僚主義の中で進むのを待ったり、内部の政治的攻撃に対処したりするのではなく。 「インターネットの億万長者が宇宙企業を立ち上げるのは簡単だ」とあなたは思うかもしれません。ケネディが議会から数十億ドルを注ぎ込んでソビエトに月面到達で勝つことを追求するのは簡単です。グーグルの財力に支えられたXがプロジェクト・ルーンのような突飛なアイデアを追求するのも簡単です。しかし、ビジネスを維持し、住宅ローンの支払いをし、取締役会を喜ばせる必要があるときに、ムーンショットを追いかけるのは不可能だと思うかもしれません。この意見は、Xでムーンショットを担当するアストロ・テラー（はい、彼の本当の肩書きです）がよく耳にするものです。「社会は、野心的であるためには多額の資金が必要だという考えを持ってしまったようです」と彼は言います。しかし、テラーはそれを受け入れません。「賢明なリスクを取ることは、5人のチームにいるか、5万人の会社にいるかに関わらず、誰でもできることです。」ベゾスも同意するでしょう。「100倍のリターンが得られる10％の確率があるなら、その賭けは毎回すべきです」と彼は2015年のアマゾンの株主への年次書簡に書きました。しかし、私たちのほとんどは、潜在的な報酬に関わらず、成功の確率が50％にも満たない賭けをしようとはしません。確かに、いくつかのムーンショットは近い将来、あるいは永遠に実現不可能かもしれません。しかし、すべてのムーンショットが成功する必要はありません。アイデアのポートフォリオがバランスを保っていて、単一のムーンショットに未来を賭けていなければ、一つの大きな成功が、物語や映画に任せておくべきアイデアを補ってくれるでしょう。「十分な数の賭けを行い、早めに行えば、どれも会社を賭けることにはなりません」とベゾスは言います。 重要なのは、ムーンショットを追求する際の障害は、財政的または実用的なものではなく、精神的なものであるということです。「山を動かせると信じている人はあまりいません」とデビッド・シュワルツは『大きく考える魔法』の中で述べています。 「だから、結果として、多くの人はそうしない。」月への挑戦の主な障害は、あなたの頭の中にあり、社会によって何十年も培われた思考の枠組みによって強化されています。私たちは、高く飛ぶよりも低く飛ぶ方が安全で、滑空することが高く舞い上がることよりも良い、小さな夢は大きな挑戦よりも賢明だと信じ込まされています。私たちの期待は現実を変え、自己成就的な予言となります。あなたが目指すものが、あなたの限界となるのです。平凡を目指せば、せいぜい平凡な結果しか得られません。ローリング・ストーンズが教えてくれるように、欲しいものが必ず手に入るわけではありません。しかし、もし月に向かって進む方向を修正すれば（地面ではなく）、以前よりも高く舞い上がることができるのです。「もし目標を途方もなく高く設定し、それが失敗に終わったとしても、あなたは他の誰よりも高い成功の上に失敗することになる」と、映画『ターミネーター』や『タイタニック』の監督であるジェームズ・キャメロンは言います。 多くの人が月への挑戦を避けるのは、自分にはその資質がないと考えているからです。高く飛ぶことができる人々は、溶けることのないより良い翼を持っていると信じています。ミシェル・オバマは2018年のインタビューでこの神話を打ち破りました。「私はおそらく、考えうるすべての権力のあるテーブルに座ってきました」と彼女は説明しました。「私は非営利団体で働き、財団に関わり、企業で働き、企業の取締役会に参加し、Gサミットに出席し、国連にも出席しました。彼らはそれほど賢くありません。」 彼らはそれほど賢くないのです。彼らは、私たちの多くが学んだことのないことを知っているだけです：アンテロープに対する競争ははるかに少ないのです。他の皆は、同じ混雑した急速に縮小する領域でネズミを追いかけることに忙しいのです。これは、月への挑戦をしない余裕はないということを意味します。もしあなたがあまりにも長く待ってしまったら、ますます小さなビジネスマージンを追い求め、ますます大きなコストをかけ続けるなら、誰かがあなたを職を失わせたり、あなたのビジネスを時代遅れにするような月への挑戦をするでしょう。自分の能力について自分自身に語る物語は、ただの選択です。そして、他のすべての選択と同様に、私たちはそれを変えることができます。私たちが認知の限界を超え、実用的だと考える境界を広げるまで、私たちを引き止めている目に見えないルールを発見することはできません。月への挑戦をすることには、実際の条件が私たちの想像とずれている場合でも、特に大きな利点があります。ダイダロスが物理学を完全に誤解していたことを知って安心してください。上昇するにつれて空気は冷たくなり、熱くはなりませんので、あなたの翼が溶けることはありません。非凡を追求すれば、普通の思考を支配する古びた神経経路を超えて上昇することができます。そして、もしあなたが粘り強く、避けられない失敗から学ぶなら、最終的には飛び立つために必要な翼を育てることができるのです。その翼を育てるには、次のセクションで探求する「発散的思考」という戦略が必要です。 突飛なアイデアを受け入れる 光に向かって底が向いているガラスの瓶を想像してみてください。その瓶にハチとハエを半ダース入れた場合、どちらの種が最初に外に出るでしょうか？ほとんどの人は、答えがハチだと考えます。 結局のところ、ミツバチはその知性で知られています。彼らは、ラボで砂糖溶液にアクセスするためにキャップを持ち上げたりスライドさせたりするような非常に複雑なタスクを学び、学んだことを他のミツバチに教えることができます。しかし、ボトルから出る道を見つけることに関しては、ミツバチの知性が逆に足かせとなります。ミツバチは光を好み、光源であるボトルの底にぶつかり続け、疲労や飢えで死ぬまでその行動を繰り返します。一方で、ハエはモーリス・メーテルリンクが『ミツバチの生活』の中で書いたように「光の呼びかけ」を無視します。彼らは「あちこちに乱れ飛び」ながら、ボトルの反対側にある出口を見つけ出し、自由を取り戻します。 ハエとミツバチは、それぞれ発散的思考と収束的思考を象徴しています。ハエは発散的思考者であり、自由に飛び回って出口を見つけます。ミツバチは収束的思考者であり、最も明白に見える出口の道に集中するあまり、それが最終的には彼らの破滅を招くことになります。 発散的思考とは、制約や可能性、予算を考えずに、オープンマインドで自由に異なるアイデアを生み出す方法です。発散的思考の過程では、私たちはアイデアを自由に出し合い、何が現れるかに心を開いています。物理学者デイヴィッド・ドイッチュが定義するように、私たちは楽観主義者になります。つまり、物理法則によって許されることは何でも実現可能だと信じる人です。目標は、良いアイデアも悪いアイデアも含めて、多様な選択肢を生み出すことです。それらを早急に判断したり制限したり、選択したりすることはありません。アイデア形成の初期段階では、「純粋な合理主義者は居場所がない」と物理学者マックス・プランクが言ったように、発見は論理的思考のための作業ではありません。アインシュタインも説明したように、「発見は論理的な形に結びつく最終的な成果であっても、論理的思考のための作業ではない」のです。 発散的思考を活性化するためには、あなたの中の合理的な思考者をシャットダウンしなければなりません。つまり、安全で有益な大人の行動を担う部分を抑えるのです。スプレッドシートを脇に置き、脳を自由にさせましょう。ばかげたことを探求し、手の届かないところに手を伸ばし、幻想と現実の境界をぼかしてください。研究によれば、発散的思考は創造性への扉であり、人々が革新的な解決策を発見し、新しい関連性を見出す能力を高めます。言い換えれば、リンゴとオレンジを比較し、つなげることができるのです。 ハーバード・ビジネス・スクールの教授3人による研究を考えてみてください。彼らは参加者に難しい倫理的課題を与えました。研究者たちは、倫理的選択が明白でないシナリオを提示し、参加者をグループに分けました。一方のグループには「何をすべきか？」と尋ね、もう一方のグループには「何ができるか？」と尋ねました。「すべき」グループは最も明白な解決策に集中しましたが、それはしばしば最良のものではありませんでした。一方で「できる」グループはオープンマインドを保ち、より広範な可能性のアプローチを生み出しました。 研究者たちが説明したように、「人々は最終的な決定を下す前に、可能な解決策を広く探る『できる』マインドセットから恩恵を受けることが多いかもしれません。」別の研究でも同様の結論が得られました。「物体Aは犬のおもちゃかもしれない」と言われた参加者は、「物体Aは犬のおもちゃである」と言われた参加者よりも、そのおもちゃの使い方を多様に考え出しました。 発散的思考を飛ばして収束的思考に頼りたくなるのは理解できます。収束的思考は、選択肢が限られた多肢選択式の試験を受けるようなもので、新しい答えを書くことはできません。蜜蜂のように、唯一の出口は光に向かって飛ぶことだと仮定してしまいます。スタンフォード大学のビジネス教授ジャスティン・バーグは、「収束的思考だけに頼るのは危険です。なぜなら、過去に頼っているだけだからです。未来に成功するものは、過去に成功したものとは似ていないかもしれません。」と述べています。 この考えを検証するために、バーグはシルク・ドゥ・ソレイユのパフォーマーを対象にした研究を行いました。彼は、新しいサーカスの演目のアイデアを生み出すクリエイターと、それをショーに含めるかどうかを決定するマネージャーの役割を評価しました。彼は、マネージャーが新しいサーカスの演目の成功を予測するのが非常に苦手であることを発見しました。彼らは収束的思考に過度に依存し、革新的な演目よりも従来のパフォーマンスを好みました。クリエイターは自分のアイデアの可能性を過大評価することがありましたが、同僚の新しい演目の創造的な可能性を判断する際には、マネージャーよりもはるかに正確でした。彼らの発散的思考の能力とアイデアからの距離感が、重要な優位性を与えていたのです。 発散的思考は、ただ楽しい考えを思いつき、魔法の粉を振りかけてそれを飛ばすことではありません。発散的思考の理想主義の後には、収束的思考の実用主義が必要です。「創造的プロセスは一つの状態についてではなく、異なる精神状態を行き来する能力です」と科学史家のスティーブ・ジョンソンは説明しています。先ほども触れたように、孤独な瞬間と協力の瞬間を交互に行うことが、創造性にとって最適な環境を作ります。ここでも同様の考え方が適用されます。『ハエのマインドセット』と『蜜蜂のマインドセット』を交互に切り替えるべきですが、順番が重要です。アイデアを評価し、排除する前に、まずアイデアを生み出さなければなりません。蓄積プロセスを短縮してしまうと、すぐに結果について考え始めると、独創性を妨げるリスクがあります。 私たちは皆、そのような会議に参加したことがあります。人々が会議テーブルの周りに集まり、半分空になったぬるいコーヒーのカップが散らばっている中で、「アイデアをブレインストーミング」し、「選択肢を探る」ために集まっています。しかし、アイデアを探る代わりに、皆がアイデアを否定することに忙しくなっています。「それは以前に試したことがあります。」「予算がありません。」「経営陣は絶対に承認しません。」アイデアの生成は、始まる前に止まってしまいます。 その結果、新しいことに挑戦する代わりに、私たちは昨日と同じことを繰り返してしまいます。目標は、「これはできない」という態度によって収束的思考を活性化させる傾向に抵抗することです。代わりに、「これはできるかもしれない」という発散的な考え方から始めるべきです。私たちは脳の働きについて驚くほど少ないことしか知りませんが、ある理論によれば、アイデアの生成と評価は脳の異なる部分で行われるとされています。例えば、ハイファ大学の研究者たちは、機能的磁気共鳴画像法（fMRI）を用いて、創造的な作業中に脳の異なる部分がどれだけ酸素を消費するかを評価しました。彼らは、より創造的な人々は評価に関連する脳の部分の活動が減少していることを発見しました。 アイデアの生成と評価の違いから、多くの著者は草稿作成と編集を分けています。草稿作成は発散的思考に適しており、編集は収束的思考に適しています。この本のための研究を行っている間、私は見つけられる限りの情報を集めました。関連性の広い定義を採用し、過剰に含めることを恐れず、情報のあちこちを行き来しました。本の初稿を書く際にも同様のアプローチを取り、構造やマナー、さらには正しい文法について深く考えず、ただ次々にひどい文を書き連ねました。著者のシャノン・ヘイルを引用すると、私の初期の草稿作成プロセスは、後に城を建てるために砂を箱に詰め込むようなものでした。編集段階に入って初めて収束的思考を活性化し、集めた砂から意味のある城を築くことに集中しました（ちなみに、その砂の多くは捨てなければなりませんでした）。しかし、真っ白な紙の前では、オープンマインドを保ち、城を建てることが砂を集めることに優先しないようにする必要があります。発散的思考から始めることが重要なのは、アイデア形成の初期段階では、何が有用で何がそうでないかを判断するのが難しいからです。1783年にベンジャミン・フランクリンが人間を乗せた初めての熱気球が飛び立つのを見ているとき、誰かが「飛行の何が良いのか？」と尋ねました。フランクリンは「それは生まれたばかりの子供のようなもので、何になるかはわからない」と答えたと言われています。飛行の奇跡を脇に置いておくと、18世紀に誰が気球がいつの日かインターネットという魔法の技術を世界の隅々に配信するために使われることを想像できたでしょうか？21世紀に進むと、わずか10年の間に、発散的思考によって3つの異なる火星着陸方法が3つのミッションで生まれました。火星探査ローバーが打ち上げられました。 2003年にはエアバッグに包まれたローバーが使用され、2008年に打ち上げられたフェニックスミッションでは脚のある着陸機が使われました。しかし、これらの着陸メカニズムは、2011年に打ち上げられた一トンのローバー「キュリオシティ」には適していませんでした。キュリオシティは、以前のローバーの10倍の質量を持つ、まるでハンヴィーのような存在です。この巨大なローバーを火星の表面に優しく着陸させるために、チームはローバーの背中に8つのエンジンを持つジェットパックを取り付けました。このジェットパックはローバーを表面まで降ろし、ローバーから分離して再びスロットルを上げ、最初の着陸地点から数百ヤード離れた場所に墜落しました。NASAのエンジニア、アダム・ステルツナーは、このローバーの着陸システムを「ワイリー・コヨーテがACME社の製品を使って作り上げたようなもの」と表現しています。キュリオシティの移動システムの設計を主導したジャイメ・ウェイドは、突飛な解決策のファンです。「私たちが人々に安全な選択をするようプログラムしているのではないかと心配しています」と彼女は私に語りました。「しかし、安全な答えは決して世界を変えることはありません。」 この「可能性を広げる」という信念は、ウェイドの初期の教育にさかのぼります。彼女の数学の先生は、ウェイドの数学と科学の才能に感銘を受け、彼女にエンジニアになることを考えるように言いました。「エンジニアリングは男性がやることではないのですか？」とウェイドは尋ねました。「私の母が大学に行ったとき、彼女は教師か心理学者になることができたのです。なぜなら、それが女性のすることだったからです。彼女の世代では、労働力における女性の役割は明確でした。」 しかし、ウェイドの数学の先生は、エンジニアリングにおける歴史的な性別の不均衡を無視し、彼女が感じる性別に関する大きな挑戦を追求するように励ましました。彼女は機械工学と航空宇宙工学の学位を取得し、卒業後にはNASAのジェット推進研究所で火星のローバーを設計する仕事に就きました。これは、以前は男性が占めていたロケット科学の分野において、増えつつある女性たちの仲間入りを果たすものでした。安全策を講じたくなる人々に対して、ウェイドはリターンを考慮するようアドバイスします。大きなアイデアにリスクを取ること—火星にハンヴィーを着陸させるためにジェットパックを使用することや、ステレオタイプに逆らうキャリアを築くこと—は、潜在的な報酬が大きいときにより容易になります。キュリオシティの場合の報酬は、「私たちが火星を走り回り、探査し、太陽系の秘密を解き明かすハンヴィーを持っていることです」とウェイドは言いました。そして、ウェイド自身の報酬は？彼女は火星に3台のローバーを送り込み、その後は自動運転車の開発に移りました。これらの成果はウェイドを超えて、彼女のスキルに触れたすべての人々を豊かにしています。もし、報酬を考慮してもなお、発散的思考を活性化するのに苦労しているなら、次のセクションでは自分自身のビジョンを高めるために使えるジェットパックを提供します。 脳を驚かせる 1970年代にウェイトリフティングで有名になった男がいました。あなたも彼のことを聞いたことがあるかもしれません。彼の映画を一つか二つ見たことがあるかもしれません。彼はあなたの州を統治していたかもしれません。 アーノルド・シュワルツェネッガーによれば、成功するウェイトトレーニングの最大の障害は「体が非常に早く適応してしまうこと」だと言います。彼はこう書いています。「毎日同じリフトの順番を行い、たとえ重さを増やし続けても、筋肉の成長は遅くなり、最終的には止まってしまう。筋肉は、予想される動作を非常に効率的にこなすようになるのだ。」つまり、筋肉には記憶があるということです。同じ単調なルーチンを続けると、筋肉は「今日は何をするか、わかっているよ。トレッドミルに乗って30分走るんだろう、±3分でね。毎週月曜日にはベンチプレスとチンアップをするんだ。お見通しだよ、私はそれに耐えられる。」と考え始めます。シュワルツェネッガーが停滞を打破するために提案したのは、筋肉をショックさせること—つまり、筋肉がまだ適応していないさまざまな種類、反復、重さのエクササイズを与えることでした。 「定期的なものは脆弱にし、不規則なものは機敏にする。」脳も同じように働きます。自分の思考に任せておくと、心は最も抵抗の少ない道を選ぼうとします。快適である一方で、秩序と予測可能性は創造性の妨げになります。私たちはシュワルツェネッガーが筋肉にショックを与えたのと同じように、自分の心にも刺激を与え、ショックを与えなければなりません。神経可塑性は実在するものです。あなたのニューロンも、筋肉と同様に、不快感を通じて再配線され、成長することができます。神経可塑性の第一人者であるノーマン・ドイジが説明するように、脳は「活動や精神的経験に応じて自らの構造と機能を変えることができる」のです。 反復やセットを通じて、思考実験や大胆な発想は私たちの心を日常のトランス状態から引き上げる力を持っています。これが、ノーベル賞受賞物理学者リチャード・ファインマンから得られる「不可能」という言葉が最高の賛辞であった理由です。ファインマンにとって、不可能とは達成不可能や馬鹿げたことを意味するのではなく、「わあ！これは私たちが通常期待することに反する驚くべき何かだ。理解する価値がある！」ということを意味していました。弦理論の共同創設者であるミチオ・カクも同意するでしょう。「私たちが通常不可能と考えることは、ただの工学的問題に過ぎない」と彼は言います。「それを妨げる物理法則は存在しないのです。」研究は、認知的矛盾と創造性の関連性を支持しています。心理学者が意味の脅威と呼ぶもの—つまり、理解できない何かにさらされると、その結果として生じる混乱感が私たちに他の場所で意味や関連性を探させることがあります。 アダム・モーガンとマーク・バーデンが書いているように、矛盾しているように見えるアイデアは「私たちを十分に混乱させて、新しいシナプスを結びつけ始める」ことができます。ある研究では、フランツ・カフカの不条理な短編小説を、同様に不条理なイラストと共に読むことで、参加者の新しいパターンを認識する能力が向上しました（つまり、リンゴとオレンジを結びつけることができるようになったのです）。脳をショックさせて奇抜なアイデアを生み出す一つの方法は、「サイエンスフィクション的な解決策はどのようなものか？」と自問することです。フィクションは、私たちの現実とは大きく異なる現実へと私たちを運んでくれます—それを実現するために、私たちは決してソファから立ち上がる必要はありません。 「一人の人間が想像できることは、別の人間が実現できる」とジュール・ヴェルヌは言いました。プロジェクト・ルーンの気球を使ったインターネットの発想は、まるでヴェルヌの『八十日間世界一周』から直接出てきたようです。ヴェルヌの他の作品、例えば『海底二万里』や『雲のクリッパー』は、潜水艦やヘリコプターの創造者たちにインスピレーションを与えました。初の液体燃料ロケットを発明したロバート・ゴダードは、H.G.ウェルズの『宇宙戦争』に心を奪われ、宇宙旅行を可能にするために人生を捧げることを決意しました。サイエンスフィクション作家のニール・スティーヴンソンは、ベゾスのブルーオリジンの初期の社員の一人でした。スティーヴンソンは、従来のロケットを使わずに宇宙に行く方法を考案する任務を与えられ、宇宙エレベーターや宇宙船を推進するレーザーの使用などのアイデアを提案しました。 サイエンスフィクション的な思考は、大きな発明だけに限られません。ある航空機部品を製造する会社を考えてみましょう。その検査プロセスは不必要に長く、主にカメラを航空機部品に正しく挿入するのに7時間もかかっていました。ある事務助手は、映画『マイノリティ・リポート』に触発されて思考実験を提案しました。「映画のように、ロボットのクモを部品の中に送り込むことはできないの？」技術責任者は興味を持ち、そのアイデアを試したところ、見事に成功しました。このシンプルな改善により、検査時間は85％も短縮されました。 マスクは、アシモフの著作が未来についての思考を刺激したと認めています（その影響で、スペースXは2018年2月にファルコン・ヘビーでアシモフの『ファウンデーション』三部作を打ち上げました）。『ファウンデーション』シリーズでは、ハリ・セルドンという先見の明を持つ人物が人類に暗黒時代が迫っていることを予見し、遠い惑星を植民地化する計画を立てます。「私がそこから得た教訓は、人類は文明を延ばし、暗黒時代の可能性を最小限に抑え、もし暗黒時代が訪れた場合はその長さを短縮すべきだということです」とマスクは語ります。マスクのようにサイエンスフィクションを現実に変えようとする人々は、しばしば非現実的だと見なされます。そして、マスクはそのイメージを強化するために確かに一役買っています。彼が口を開くたびに、あなたは彼を疑う理由を与えられます。航空宇宙コンサルタントのジム・キャントレルは、彼らの初対面を思い出し、マスクが正気ではないと思ったと語ります。マスクが火星ミッションについて考え始めたとき、彼は突然キャントレルに電話をかけ、自分がインターネットの億万長者であると紹介し、「多惑星種族」を作る計画について話しました。マスクはキャントレルの家に自分のプライベートジェットで飛んで行くことを提案しましたが、キャントレルは断りました。「正直に言うと、私は彼が武器を持ってこられない場所で会いたかったのです」とキャントレルは振り返ります。そこで彼らはソルトレイクシティの空港ラウンジで会うことになりました。マスクのビジョンはどれほど奇抜に聞こえたとしても、それはあまりにも魅力的でした。 「わかった、イーロン」とカントレルは言った。「チームを組んで、これがどれくらいの費用になるか見てみよう。」 スペースXの創業メンバーであるトム・ミューラーは、ムスクに対してしばしば同じ反応を示してきた。「彼が正気を失っていると思ったこともあった」と彼は語る。二人が初めて出会ったとき、ミューラーはTRWという大手航空宇宙会社でフラストレーションを抱えているロケット科学者だった。この会社は後にノースロップ・グラマンに買収された。ミューラーはエンジン設計に関する自分のアイデアが官僚主義に埋もれてしまっていると感じ、自分のガレージでエンジンの設計を始めた。ムスクはミューラーを訪れ、彼がスペースXのために安価で信頼性の高いロケットエンジンを作れるかどうか尋ねた。「エンジンのコストをどれくらい下げられると思う？」とムスクが聞くと、ミューラーは「おそらく3分の1くらい」と答えた。ムスクは「10分の1が必要だ」と言った。ミューラーはその答えが完全に幻想だと思った。「でも結局、彼の数字に近づいている」とミューラーは言った。 宇宙に影響を与えるためには、宇宙を変えられると思うほど非合理的でなければならない。そして「非合理的」とは、私たちが理解できないことをする人にしばしば付けられるレッテルだ。地球が平らではなく丸いと主張したり、地球が太陽の周りを回っていると主張することは、極めて非合理的なことだった。ゴダードがロケットが宇宙の真空で機能することを提案したとき、ニューヨーク・タイムズは彼を嘲笑した。「あのゴダード教授は、クラーク大学での『椅子』を持っているが、高校で日々教えられている知識が欠けているようだ」と、1920年の社説で新聞は書いた。（その後、同紙はゴダードに謝罪した。） ケネディが10年以内に月に行くと約束した？不可能だ。マリー・キュリーが科学における性別の壁を打破しようとした？馬鹿げている。ニコラ・テスラが情報を無線で送信するシステムを構想した？それはSFだ。 しばしば、私たちの「ムーンショット」は不可能すぎない。人々があなたの無邪気さを笑ったり、非合理的だと呼んだりしたいなら、それを名誉のバッジとして受け入れよう。「最も成功した人々は、少なくとも一度は、他の人々が間違っていると思っていた時に未来について正しかった」とサム・アルトマンは書いている。「そうでなければ、彼らはもっと多くの競争に直面していただろう。」今日の笑い者が明日のビジョナリーになる。ゴールを越えたとき、あなたが笑っているのはあなた自身だ。ムーンショット思考によって脳を驚かせることは、実用性を考えるのをやめることを意味しない。私たちが奇抜なアイデアを持ったら、それを現実と衝突させるために、発散的思考から収束的思考、理想主義から実用主義に切り替えることができる。次の二つのセクションでは、このマインドセットを制度化した二つの企業から学ぶことになる。 ムーンショットをデザインすることは、オビ・フェルテンがアストロ・テラーから電話を受けたときの彼女の予定にはなかった。フェルテンは現代のルネサンスウーマンで、ハードウェアについてエンジニアと話すのも、マーケティングプランを構築するのも得意な多才な人だ。彼女はベルリンで育ち、壁が崩れるのを目の当たりにした。 彼女はその後、オックスフォード大学に進学し、哲学と心理学の学位を取得しました。後に、彼女はグーグルに入社し、ヨーロッパ、中東、アフリカの消費者マーケティングのディレクターとして働くことになりました。彼女がマーケティングの最前線にいたとき、テラーからの電話がすべてを変えました。 その電話で、テラーはフェルテンにXが育成している大胆なプロジェクトについて説明しました。自動運転車やバルーンを使ったインターネットなどです。彼女はテラーがこれまで聞いたことのない質問を投げかけました。「あなたがやっていることは合法ですか？政府や規制当局と話をしましたか？他の企業と協力しますか？ビジネスプランはありますか？」 テラーは答えを持っていませんでした。「ああ、誰もこれらの問題について本気で考えていないんだ」と彼は答えました。「エンジニアや科学者ばかりで、私たちはただバルーンを飛ばす方法を考えているだけなんだ。」 そこでフェルテンは、実際的な問題について考えるために参加しました。Xは月面プロジェクトの工場かもしれませんが、依然として工場です。利益を生む製品を生産しなければなりません。「私がここに来たとき、Xは深い知識を持った素晴らしい場所でしたが、そのほとんどは製品を世に出したことがない人たちでした」とフェルテンは説明しました。 純粋な理想主義者は優れた起業家にはなりません。歴史上最も偉大な発明家の一人であるテスラを考えてみてください。「それは悲しい、悲しい物語です」とグーグルの共同創業者ラリー・ペイジは説明します。「彼は何も商業化できず、自分の研究をかろうじて資金調達することしかできませんでした。」エジソンが軽蔑的に「科学の詩人」と呼んだテスラは、300件の特許を残しましたが、ニューヨークのホテルで無一文で亡くなりました。この話を振り返り、ペイジは言います。「発明を実際に世に出さなければならない。生産し、利益を上げなければならない。」 Xの発明を現実の世界に持ち込むために、フェルテンは「月面プロジェクトを現実の世界に向けて準備する責任者」に任命されました（はい、これが彼女の本当の肩書きです）。彼女がXに入社して最初の年、彼女は会社のマーケティング活動を主導し、法務および政府関係チームを構築し、Loonの最初のビジネスプランを作成しました。 Xが月面プロジェクトのアイデアを考え始めると、発散的思考が支配します。「アイデア形成の初期段階では、サイエンスフィクション的な思考には非常に大きな価値があります。物理法則を破らない限り、そのアイデアは潜在的に有望です」とフェルテンは私に語りました。 これらのアイデアは、組み合わせの遊びに理想的に配置された多分野のポリマスチームによって育まれます。「最高のアイデアは偉大なチームから生まれる」とフェルテンは言います。「偉大な人々からではありません。」Xは認知的多様性を新たなレベルに引き上げています。会社のメンバーには消防士や仕立て屋、コンサートピアニストや外交官、政治家やジャーナリストが含まれています。航空宇宙エンジニアがファッションデザイナーと一緒に働いていたり、特殊部隊の退役軍人がレーザー専門家とアイデアを出し合ったりすることもあります。Xの目標は、月面プロジェクトの思考を新しい常識にすることです。そのために、会社はチームの集合的な思考力を常に刺激し続けることを目指しています。 そのようなエクササイズの一つが「悪いアイデアのブレインストーミング」です。これは奇妙に思えるかもしれません—なぜ悪いアイデアに時間を費やすのか？—しかし、Xは何か重要なことに気づいています。「良いアイデアにたどり着くためには、まず多くの悪いアイデアで創造性を温める必要がある」とテラーは説明します。「ひどいアイデアはしばしば良いアイデアのいとこであり、素晴らしいアイデアはその隣人です。」潜在的なムーンショットのアイデアがファネルを下っていくにつれて、発散的思考は収束的思考に変わります。最初の段階では、奇抜なアイデアが現実と衝突し、これを「迅速評価」と呼びます。迅速評価チームの仕事は、突飛なアイデアを生み出すだけでなく、Xがそれらにお金やリソースを注ぎ込む前にアイデアを排除することです。この段階で、Xのフィル・ワトソンが説明するように、「最初に尋ねるのは、このアイデアは近い将来に利用可能な技術で実現可能か、そして実際の問題の正しい部分に対処しているかどうかです。」この迅速評価を通過するのは、「大胆さと実現可能性の適切なバランスを持つ」アイデアだけです。 バルーンを使ったインターネットのアイデアが迅速評価段階に入ったとき、その見通しは厳しいものでした。「私はすぐに不可能であることを証明できると思っていました」とXのクリフ・ビッフルは振り返ります。「でも、全く失敗しました。本当にイライラしました。」その解決策は過激でしたが、ビッフルは実際には実現可能であることに気づきました。アイデアが迅速評価を通過すると、フェルテンらが率いる異なるチームがバトンを引き継ぎます。これらのチームは、サイエンスフィクションの技術を取り入れ、それを実際の問題を解決する利益を生むビジネスに変えるための基盤を築きます。「1年以内に、私たちはプロジェクトのリスクを軽減し、成長の準備が整うか、またはプロジェクトを終了させます」とフェルテンは説明しました。 このリスク軽減プロセスの中で、プロジェクト・ルーンのバルーンを使ったインターネットはその価値を証明しました。初期テストは、チームの大胆な目標である高く飛ぶことから「イカロステスト」と正式に呼ばれ、 promisingな結果を示しました。しかし、問題がありました。イカロスの翼が高高度で溶けたように、バルーンはわずか5日でしぼんでしまい、期待される100日間の連続運行には遠く及びませんでした。バルーンは、誕生日パーティーの翌日にしぼんでしまう普通のバルーンと同じような漏れの問題に悩まされているようでした。この時点で「ダイダロス」と名付けられたチームは、修正作業に取り組みました。彼らは、他の業界での漏れが重要なアイデアを探すために、リンゴとオレンジを比較しました。例えば、食品業界がスナックチップの袋やソーセージの皮を作る方法を調査しました。最終的に彼らは問題を解決し、Xの他のメンバーがプロジェクトを不可能だと証明しようとしたすべての試みを乗り越えました。この厳格なリスク軽減プロセスを生き残ったプロジェクトは、Xから卒業し（従業員は実際の卒業証書を受け取ります）、独立した企業となります。 Xの卒業生には、自動運転車や自律型ドローン、グルコースレベルを測定するコンタクトレンズを製造する企業が含まれています。これらのアイデアはすべて、かつてはサイエンスフィクションのように思えましたが、Xが理想主義と現実主義の間で適切なバランスを見つけたことで、現実のものとなりました。別の会社であるスペースXでは、2人のリーダーが理想主義と現実主義という2つの視点を代表しています。ムスクは、彼のツイッターアカウントから自由に発信される月面探査の夢を持つ理想主義者であり、バンドのリードシンガーのような存在です。しかし、舞台裏では、ムスクの奇抜なアイデアを実行可能なビジネスに変えるという非常に難しい仕事を担っている別の人物がいます。彼女の名前はグウィン・ショットウェルです。彼女はスペースXの厳格な社長兼最高執行責任者です。ショットウェルは、ティーンエイジャーの頃に女性技術者協会のイベントに参加した際、エンジニアになることを決意しました。あるパネルディスカッションで、環境に優しい建材を開発する会社を経営している機械エンジニアの話に感銘を受けたのです。そのスピーカーは、彼女にとってエンジニアリングの道を切り開く存在となりました。今から30年以上が経ち、ショットウェルはエンジニアリングの最前線に立ち、スペースXの日々の運営を担当しています。彼女は「イーロンとスタッフの架け橋」としての役割を果たしています。スペースXのハンス・コーニグスマンはこう言います。「イーロンが『火星に行こう』と言えば、彼女は『では、実際に火星に行くためには何が必要ですか？』と答えるのです。」ショットウェルは、火星の植民地化という会社の非凡な夢を実現するために、世界中を飛び回り、商業ペイロードを軌道に運ぶための従来の機会を追求しています。スペースXがまだ幼い頃、彼女は衛星オペレーターから数十億ドルの契約を獲得することに成功しました。これらの契約は、スペースXが人類を火星に送るという夢に向かって進む中で、経費を支える役割を果たしています。 しかし、もう一つ重要な疑問が残ります。たとえ火星に到達できたとしても、どのようにしてそこで定住するのでしょうか？私たちの火星の先駆者たちは、原材料や氷を採掘したり、長期的な放射線から身を守るために地下トンネルや住居を建設したりしなければなりません。火星でのトンネル掘削を完璧にするためには、まず地球でそれを完璧にする必要があります。そのためには、適切なタイプの掘削技術を持つ適切な会社が必要です。 ロサンゼルスの交通は悪名高いほどひどいです。時間帯によっては、405号線で何時間も渋滞に巻き込まれ、人生の残りをその道で過ごすことになるのではないかと真剣に考えることもあります。もしあなたがロサンゼルスの交通渋滞を解消する任務を担った典型的な都市計画者なら、疑問は明白です。人々に自転車や公共交通機関を利用させるにはどうすればよいのか？もっと道路を作るにはどうすればよいのか？ラッシュアワーの交通量を減らすためにカープールレーンをどう作るのか？しかし、これらの疑問は問題を解決することはありません。せいぜい、漸進的な改善をもたらすだけです。これらの疑問をよく考えてみると、第一原理に基づく思考が欠けていることがわかります。 彼らは皆、暗黙の前提に基づいて行動しています。それは、交通問題は二次元の問題であり、二次元の解決策が必要だということです。ボーリングカンパニー（そう、これが本当の名前です）は、二次元にとどまるのではなく、思考実験を提案しました。「もし、第三の次元を考慮し、地上の上か下に行くとしたらどうなるか？」実際には、これは空飛ぶ車か地下トンネルを通ることを意味します。私が「バック・トゥ・ザ・フューチャー」を何度も見たことがあるなら、空飛ぶ車は明らかにサイエンスフィクションの選択肢のように思えます（「道路？私たちが行く場所には道路は必要ない！」）。しかし、空飛ぶ車は魅力的に聞こえる一方で、欠点もあります。騒音を発生させ、天候条件に影響される可能性があり、地上の歩行者にとっては空飛ぶ車と人間の頭との衝突に対する不安を引き起こすことがあります。それに対して、地下トンネルは天候に影響されず、地上の歩行者からは見えません。十分な深さでトンネルを建設すれば、その建設と運用による騒音は地上からはほとんど感じられません。一般的な考えとは逆に、トンネルは地震が発生した際に最も安全な場所の一つです。トンネルは、地震の際に大きな損害を引き起こす可能性のある落下物からその occupants を守ります。そして、地上の構造物とは異なり、トンネルは揺れる地面と共に動きます。さらに、地下トンネルを利用すれば、カリフォルニア州ウエストウッドからロサンゼルス国際空港までの約10マイルの距離を、ラッシュアワーの交通渋滞で60分かかるところを、6分以内で移動できるのです。しかし、ここに問題があります。トンネルを掘るのは非常に高額で、1マイルあたり数億ドルもかかります。この制約だけで、プロジェクトは財政的に実行不可能になることがあります。ここで少し立ち止まりましょう。私たちは、発散的思考（交通渋滞に対する三次元の解決策をどう作るか？）から始め、実際の制約を考えずにこの幻想を探求しました。今、収束的思考に切り替え、財政的な問題に取り組みます。地下トンネルを手頃な価格にするためには、トンネルの建設コストを10分の1に削減する必要があります。これには、トンネル掘削機の効率を大幅に向上させる必要があります。現在、これらの機械はカタツムリの14倍も遅いのです。これは、トンネル技術が過去50年間あまり改善されていないためです。ボーリングカンパニーは、カタツムリに打ち勝つためのいくつかのアイデアを持っています。機械の出力を増加させ、稼働効率を改善してダウンタイムを減らし、機械を自動化して人間のオペレーターを排除することです。また、掘り出した土をリサイクルして必要なトンネル構造を作る計画もあり、これによりコストを削減し、コンクリートの使用を減らして環境への影響を軽減することができます。 2018年、シカゴ市はボーリング・カンパニーを選定し、オヘア国際空港とシカゴ市中心部を結ぶ18マイルのトンネル建設に関する独占交渉を開始しました。このトンネルが完成すれば、所要時間は12分と予想されており、既存の交通手段よりも3〜4倍速く、タクシー料金の半分で済む見込みです。その後、ラスベガスも同様に、同社にコンベンションセンターの下にトンネルを建設する契約を授与しました。 ボーリング・カンパニーがこの大胆な挑戦で成功するかどうかは、今後の展開次第です。同社のプロジェクトは、多くの工学的課題や厳しい地質条件からの潜在的な複雑さを抱えています。しかし、プロジェクトが成功しなくても問題ありません。たとえ失敗しても、数十年停滞していた業界に改善をもたらす可能性が高いのです。退屈だったものを刺激的に変えるのです。 夢見る人々は、必ずしも実行力があるとは限りません。パワーポイントのプレゼンテーションで月を約束するのは簡単ですが、それを実行するのは別の話です。「未来については、あなたの仕事は予見することではなく、それを可能にすることだ」とアントワーヌ・ド・サン＝テグジュペリはかつて書きました。どんなに創造的な夢を描いても、最終的にはそのビジョンを具体化し、実現方法を見つけるために、内なるショットウェルを呼び起こす必要があります。そして、未来に到達するためには、しばしばその未来から一歩引いて考える必要があります。これを「バックキャスティング」と呼ぶあまり知られていない戦略を使うのです。 未来を計画することは、多くの人にとって予測を意味します。ビジネスでは、現在の供給と需要を見直し、それを未来に extrapolate（外挿）します。私たちの個人生活では、現在のスキルセットが将来のビジョンを決定します。しかし、予測は定義上、第一原則から始まりません。予測では、私たちはバックミラーを見て、目の前の原材料を考慮し、未来の可能性を見逃してしまいます。予測を行うとき、私たちは「今持っているもので何ができるか？」と問いかけます。しばしば、現状自体が問題の一部です。予測は、私たちの問題のある仮定やバイアスを未来に持ち込むため、現在の状況において実現可能なビジョンを人工的に制限してしまいます。 バックキャスティングは、その流れを逆転させます。未来を予測するのではなく、バックキャスティングは想像した未来をどのように実現できるかを明らかにすることを目指します。「未来を予測する最良の方法は、それを創造することだ」とアラン・ケイは言います。リソースがビジョンを駆動するのではなく、バックキャスティングではビジョンがリソースを駆動します。バックキャスティングを行うとき、私たちは大胆な野心を持ち、それを実行可能なステップに落とし込みます。理想の仕事を思い描き、そこに到達するためのロードマップを描きます。完璧な製品を想像し、それを作るために何が必要かを問いかけます。成功のための青写真を描く現実的な見通しに直面したとき、初めて事実とフィクションを分けることを余儀なくされるのです。 バックキャスティングは、人類の最初の本当の月面探査を可能にしました。 NASAは、人類を月に着陸させるという結果から始まり、そこに至るために必要なステップを逆算していきました。まずはロケットを地面から打ち上げ、次に人を地球の軌道に乗せ、次に宇宙遊泳を行い、ターゲットとなる宇宙船と地球軌道でランデブーし、最後に有人宇宙船を月に送り、周回させて帰還させるという流れです。これらの段階を経て初めて月面着陸が試みられました。アマゾンも同様に、製品に対して逆算的な視点を持っています。アマゾンの社員は、まだ存在しない製品のための社内プレスリリースを作成します。このプレスリリースは、画期的なアイデアの初期ビジョンとして機能する思考実験です。文書には「顧客の問題、現在の解決策（内部または外部）がどのように失敗しているか、そして新しい製品が既存の解決策をどのように凌駕するか」が記されています。このプレスリリースは、完成した製品の公表と同じ熱意を持って会社に提示されます。「私たちは、明確に表現できるものにしか資金を提供しません」とアマゾンのジェフ・ウィルクは説明しています。その表現は非常に明確で、プレスリリースには顧客からの仮想的なよくある質問が6ページにわたってリストアップされています。この作業は、アマゾンの専門家チームに非専門家の立場になり、顧客の視点から製品を考えることを強いるものです。彼らは「愚かな」質問をし、製品が構築される前に答えを考え出す必要があります。 逆算を通じて、アマゾンはアイデアが追求する価値があるかどうかを安価に評価できます。「プレスリリースの反復作業は、製品そのものの反復作業よりもはるかに安価で（しかも迅速です！）」とアマゾンのイアン・マッカリスターは説明しています。逆算はまた、アマゾンが顧客満足という最終目標に集中することを可能にします。プレスリリースを書く際、アマゾンは完成した製品から逆算するのではなく、幸せな顧客から逆算します。そのため、プレスリリースには、製品を絶賛する仮想的な顧客の証言が含まれています。しかし、プレスリリースは、すべての顧客を驚かせるだろうと仮定する自己欺瞞の演習ではありません。アマゾンの社員はプレスリリースを書く際に「バージョン1の提供において顧客が最も失望するのは何か？」と問いかけます。プレスリリースが書かれた後、それは棚にしまわれることはありません。開発プロセス全体を通じてチームを導きます。各段階で、チームは「私たちはリリースに書かれているものを作っているのか？」と問いかけます。もし答えが「いいえ」であれば、立ち止まって考える時です。初期の軌道からの大きな逸脱は、コース修正が必要であることを意味するかもしれません。しかし、プレスリリースを聖典のように扱うことも同様に重要ではありません。起業家で著者のデレク・シヴァーズは「詳細な夢は新しい手段を見えなくする」と書いています。プレスリリースの初期の具体的な内容は、周囲の世界が変わるにつれて短命である可能性があります。これらの古くなった詳細が全体のビジョンを覆い隠すべきではありません。 言い換えれば、ただ「進むべき道を進む」という理由だけでその道を進み続けるのはやめましょう。バックキャスティングは、目的地への道をじっくり見つめ直す手助けをし、現実を冷静に見つめる機会を提供します。私たちはしばしば目的地に恋をしますが、その道には恋をしません。山を登りたいわけではなく、山を登り終えた自分を望んでいるのです。本を書きたいわけではなく、本を書き終えた自分を望んでいるのです。バックキャスティングは、あなたをその道に向けて再指向させます。山を登りたいなら、リュックを背負って訓練することを想像し、高地でのハイキングで低酸素環境に慣れ、筋肉を鍛えるために階段を登り、持久力を高めるために走ることを想像します。本を書きたいなら、毎日コンピュータの前に座り、ぎこちない言葉を一つずつ並べ、ひどいドラフトの章を次々と書き、磨き、調整し、再調整することを想像します。たとえ気が進まなくても、認識や称賛がなくてもです。このプロセスを経て、そのアイデアが苦痛に思えるなら、やめましょう。もしこれらのことが奇妙に楽しそうに感じるなら（私にとっての執筆のように）、ぜひ挑戦してみてください。この再指向によって、あなたは結果を追い求めるのではなく、プロセスから内面的な価値を見出すことができるようになります。 地図が準備できたら、「モンキー・ファースト」戦略を適用する時です。 モンキー・ファースト あなたは、特に大胆なプロジェクトの責任者に任命されました。上司は、猿を台の上に立たせ、シェイクスピアの文章を暗唱させるように訓練しなければならないと言います。どう始めますか？ほとんどの人と同じように、まずは台を作ることから始めるでしょう。ある時点で、「上司が様子を見に来て、進捗状況を尋ねるだろう」とテラーは説明します。「その時、猿に話すことを教えるのが本当に難しい理由の長いリストだけを見せるのではなく、何かを自慢できるようにしたいのです。」あなたは、上司に「いい台だね、素晴らしい仕事だ！」と褒めてもらいたいのです。だから、台を作り、シェイクスピアを暗唱する猿が魔法のように現れるのを待ちます。しかし、問題はこうです：台を作ることが最も簡単な部分なのです。「台はいつでも作れる」とテラーは言います。「リスクと学びは、まず猿を訓練するという非常に難しい作業から生じます。」もしプロジェクトにアキレス腱があるとしたら—猿が話すことができない、ましてやシェイクスピアを暗唱できない場合—それを事前に知っておきたいのです。さらに、台を作るのに時間をかければかけるほど、追求すべきでない月面探査から離れるのが難しくなります。これを「埋没費用の誤謬」と呼びます。人間は自分の投資に対して非合理的に執着します。時間、労力、またはお金を投資すればするほど、進路を変更するのが難しくなります。私たちは、最初の数章を読むのにすでに1時間を費やしたためにひどい本を読み続けたり、8ヶ月も続いている機能不全の関係を追い続けたりします。 埋没費用の誤謬に対抗するためには、まず「猿」を優先させ、月面プロジェクトの最も難しい部分に取り組むことが重要です。猿を最初に扱うことで、プロジェクトに大量のリソースを投入する前に、月面プロジェクトが実現可能になる可能性が高まります。この「猿優先」のアプローチでは、Xが呼ぶ「キルメトリクス」を設定する必要があります。これは、進むべきか辞めるべきかを判断するための基準です。この基準は、感情的および財政的な投資が埋没費用の誤謬を引き起こし、判断を曇らせる前に、比較的冷静な状態で最初に定義する必要があります。このアプローチは、Xで「フォグホーン」と呼ばれるプロジェクトを中止させました。このベンチャーは最初は有望に見えました。Xのメンバーが、海水から二酸化炭素を取り出し、それを手頃な液体燃料に変えるという科学論文を読んだのです。この技術はまるでSF映画から出てきたように聞こえたため、Xはそれに取り組むことにしました。しかし、フィクションを現実に変える前に、フォグホーンチームはキルメトリクスを設定しました。当時、最も高価な市場ではガソリンが1ガロンあたり8ドルでした。チームは、5年以内に1ガロンのガソリンに相当する燃料を5ドルで生産することを目指し、利益率やその他のビジネス経費の余地を残しました。しかし、技術は台座に過ぎないことが判明しました。チームは、海水を燃料に変えるのは比較的簡単であることを発見しましたが、猿はコストでした。このプロセスは高額で、特にガソリン価格が下落する中ではさらに厳しいものでした。チームメンバーがプロジェクトがキル基準を満たせないことを理解したとき、彼らはプロジェクトを中止することを決定しました。プロジェクトリーダーのキャシー・ハンヌンは、「その決定は痛みを伴ったが、調査の初めに開発した強力な技術経済モデルが、これが正しい選択であることを明らかにした」と説明しました。台座を作ることには確実性がありますが、猿を話させることには不確実性があります。私たちは猿を訓練する方法はわかりませんが、台座を作る方法は知っています。だからこそ、私たちは台座を作ります。私たちの生活では、最も得意なこと—メールを書くことや終わりのない会議に出席すること—に時間を費やし、プロジェクトの最も難しい部分に取り組むことを避けがちです。そして、台座を作ることは完全に不当ではありません。結局のところ、プロジェクトには猿が台座の上に立つ必要があります。台座を作ることは、問題に対処しているという満足感を与え、進展を感じさせますが、避けられない事態を先延ばしにすることにもなります。このような活動は生産的に感じられますが、実際にはそうではありません。美しい台座を作ったとしても、猿はまだ話していません。重要なことは、簡単なことはしばしば重要ではなく、重要なことはしばしば簡単ではないということです。最終的には、私たちには選択肢があります。台座を作り続け、シェイクスピアを朗読する魔法の猿が現れるのを待つこともできます（ネタバレ：魔法の猿はいません）。あるいは、私たちは重要な部分に焦点を当てることができます。 重要なことは簡単なことではなく、猿に話すことを教えるのは一音節ずつだということです。映画『アポロ13』の冒頭に、ジム・ラベルが登場します。彼はアポロ11号のバックアップ司令官で、アームストロングとオルドリンが月面に初めて足を踏み入れるのを感心しながら見守っています。「これは奇跡ではない」とラベルは言います。「私たちは行くことを決めただけだ。」 これは無限の楽観主義ではありません。大きな夢を抱けば、イーグルがトランキリティ・ベースに魔法のように現れるという態度ではなく、楽観主義と現実主義の組み合わせです。星空を見上げる夢と、非現実的に思えることを現実に変えるための段階的な計画を結びつけた大胆さです。「合理的な人間は世界に適応する」とジョージ・バーナード・ショーは有名に言いましたが、「非合理的な人間は世界を自分に適応させようとし続ける。したがって、すべての進歩は非合理的な人間に依存しているのです。」 これが私のあなたへの月面着陸の提案です：もっと非合理的になりましょう。結局のところ、突破口は振り返ってみれば合理的なものです。「大きな突破の前日、それはただのクレイジーなアイデアです」と、宇宙に到達した最初の民間資金による宇宙船を設計した航空宇宙技術者バート・ルータンは言います。もし私たちが持っているもので可能なことに自分を制限してしまったら、決して脱出速度に達することはできず、興奮するに値する未来を創造することはできません。結局、すべての月面着陸は不可能です。行くことを決めるまでは。 ozanvarol.com/rocketを訪れて、戦略を実行するためのワークシート、チャレンジ、エクササイズを見つけてください。この本の第二段階では、第一段階で考案したアイデアを推進する方法を学びます。より良い答えを生み出すために質問を再構成する方法、自己を否定することが正しいことを見つける道である理由、そしてロケット科学者のようにテストと実験を行い、あなたの月面着陸が成功する可能性を最大限に高める方法を発見します。 「もし一台ではなく二台のローバーを送ったらどうなるだろう？」—より良い答えを生み出すための質問の再構成方法 「問題を明確に定義することは、問題を半分解決することだ。」—不明 火星に着陸することは完璧な宇宙の振り付けを実行することです。「もし何か一つでもうまくいかなければ、ゲームオーバーです」とNASAの技術者トム・リヴェリーニは説明しました。火星は急速に動くターゲットです。地球との位置関係によって、赤い惑星は3500万マイルから2億5000万マイルの距離にあり、太陽の周りを時速5万マイル以上で公転しています。特定の場所に、特定の時間に着陸するには、惑星間のホールインワンが必要です。しかし、惑星間の旅で最も危険な部分は、通常、地球から火星までの移動にかかる6ヶ月ではなく、その旅の最後の6分間の恐怖です。その時、宇宙船は大気圏に入り、降下し、（願わくば）地表に着陸します。 火星に向かう旅の間、典型的な着陸機は二部構成のエアロシェルの中に収まっています。これは一種のコクーンで、前面には熱シールドがあり、反対側にはバックシェルがあります。宇宙船が火星の大気に接触する際、時速16,000マイル（音速の16倍以上）という高速で宇宙を突き進んでいます。約6分以内に、時速12,000マイルの速度を落として安全に地表に着陸しなければなりません。宇宙船が大気を突き進むと、外部の温度は2,600°F（約1,400°C）を超えます。熱シールドは、大気の摩擦によって速度が時速1,000マイルにまで減速する際に、宇宙船が炎上するのを防ぎます。それでもまだ非常に速いです。地表から約6マイルの高さで、宇宙船は超音速のパラシュートを展開し、熱シールドを切り離します。しかし、パラシュートだけでは宇宙船の速度を十分に落とすことはできません。火星の大気は薄く、その密度は地球の大気の1％未満です。パラシュートは空気分子との摩擦によって抵抗を生み出すため、分子が少ないほど抵抗も少なくなります。その結果、パラシュートは宇宙船の速度を時速200マイル程度にしか落とせません。宇宙船がレースカーのような速度で地表に衝突しないようにするためには、別の手段が必要です。 1999年、私は後に火星探査ローバー計画となるミッションのオペレーションチームで働き始めた際、その「別の手段」はロケットモーターを備えた三脚の着陸機でした。パラシュートが速度を落とした後、着陸機は旅の間にしっかりと収納されていた三本の衝撃吸収脚を展開します。そして、着陸機はロケットを点火し、レーダーを使って地表に向かってナビゲートし、三本の脚で柔らかく安定した着陸を行うというのが理論でした。しかし、実際には問題がありました。1999年の火星極地着陸機は、この着陸システムを使用していましたが、急速に機能を失いました。NASAのレビュー委員会は、着陸機がロケットモーターの早期停止によって地表に急降下した可能性が高いと結論づけました。私たちの視点から見ると、この事故は大きな課題を提示しました。私たちは火星極地着陸機と同じ着陸メカニズムを使用する予定でしたが、そのメカニズムは壮大に失敗したばかりでした。私たちのミッションは立ち往生しました。 最初に私たちが考えたのは、明白な質問でした。「火星極地着陸機の欠陥設計をどのように革新できるか？」「スムーズな着陸を確保するために、より良い三脚の着陸機をどのように設計するか？」しかし、これらの質問は、実は正しい質問ではありませんでした。この章では、より良い答えを求めるのではなく、より良い質問を探すことの重要性を考察します。本書の最初の部分（「打ち上げ」）では、第一原理から推論し、思考実験を行い、急進的な解決策を生み出すために月を目指すような発想をする方法を学びました。しかし、しばしば、私たちが最初に考えた質問は最良のものではなく、最初に特定した問題も最適なものではないのです。 この章では、私たちの質問の初期の枠組みに抵抗し、正しい問題を「解決する」のではなく「見つける」ことの重要性を探ります。火星探査ローバーのミッションを救った二つの一見シンプルな質問や、アマゾンが最も利益を上げる部門を作り出すために用いた戦略について学びます。また、スタンフォード大学の多くの学生が失敗した課題から何を学べるのか、そして熟練したチェスプレイヤーがボード上で見慣れた手を見たときにパフォーマンスが悪くなる理由についても説明します。さらに、同じ質問が私たちの日常で使用する画期的な技術を生み出し、オリンピックの競技を革新し、変革的なマーケティングキャンペーンを生み出したことも発見するでしょう。 判決の前の文 ほとんどの人が問題を解決する方法は、ルイス・キャロルの『不思議の国のアリス』の一場面を思い起こさせます。その場面では、ハートの騎士がタルトを盗んだとして裁判にかけられています。証拠が提示された後、裁判官として presiding しているハートの王が「陪審員は彼らの評決を考慮してください」と言います。せっかちなハートの女王はそれを遮り、「いいえ、いいえ！ 判決が先、評決は後」と反論します。問題を解決する際、私たちは本能的に答えを見つけようとします。慎重な仮説を立てる代わりに、大胆な結論を提示します。問題には複数の原因があることを認めるのではなく、思いついた最初の原因に固執します。医者は、過去に見た症状に基づいて正しい診断をしていると仮定します。アメリカ中の会議室では、決断力を示そうとする経営者たちが、認識された問題に対する正しい答えを最初に提供しようと競い合います。しかし、このアプローチは本末転倒であり、判決の前に文が来てしまっています。私たちがすぐに答えを出そうとすると、間違った問題を追いかけることになります。解決策を急いで特定し、診断に恋をしてしまうと、初めの答えが目の前に隠れているより良い答えを見えなくしてしまいます。文が先に発表されると、判決は常に同じになります：有罪です。ジョン・メイナード・ケインズが言ったように、「新しいアイデアの難しさは、古いアイデアから逃れることにある」のです。 私たちが問題に慣れ、正しい答えを持っていると思うと、代替案を見ることをやめてしまいます。この傾向はエインシュタイン効果として知られています。ドイツ語で「einstellung」は「設定」を意味し、この文脈では固定されたメンタルセットや態度を指します。質問の初期の枠組みと初期の答えの両方が固定されます。エインシュタイン効果は、私たちの教育システムの名残でもあります。学校では、問題を解決することを教えられ、再構築することは教えられません。問題は、学生に問題セットの形で渡され、むしろ強制されます。「問題セット」というフレーズは、このアプローチを明確に示しています。問題は設定されており（エインシュタイン）、学生の仕事はそれを解決することであって、変更したり疑問を持ったりすることではありません。 典型的な問題は、「すべての制約や与えられた情報を包括的に、事前に明示する」と、高校教師のダン・マイヤーは説明しています。生徒たちは、その事前に用意された問題を取り上げ、暗記した公式に当てはめて、正しい答えを導き出します。このアプローチは、現実とは大きく乖離しています。私たちの大人の生活では、問題はしばしば完全に形成された状態で与えられることはありません。私たちは自分自身で問題を見つけ、定義し、再定義しなければなりません。しかし、一度問題を見つけると、教育によって身につけた思考が働き、より良い問題を解決することを考えるのではなく、すぐに答えを出そうとしてしまいます。私たちは正しい問題を見つけることの重要性を口にしながらも、過去に失敗した同じ戦術を繰り返してしまいます。時間が経つにつれて、私たちはハンマーになり、すべての問題が釘のように見えてしまうのです。 91の企業にわたる106人の上級幹部を対象にした調査では、85％が自社の問題定義が下手であり、その弱点が大きなコストをもたらしていると同意または強く同意しました。経営学者ポール・ナットによる別の研究では、ビジネスの失敗は、問題が適切に定義されていないことが一因であることがわかりました。たとえば、企業が広告の問題を見つけたとき、彼らは広告の解決策を探し、他の可能性を人工的に排除してしまいます。この研究では、マネージャーたちは決定の20％未満のケースでしか複数の選択肢を考慮しませんでした。このような環境は革新に対して敵対的です。「先入観に基づく解決策と限られた選択肢の探索は、失敗のレシピである」とナットは結論づけました。 別の研究を考えてみましょう。研究者たちは、専門のチェスプレイヤーを二つのグループに分け、チェスの問題を解決するように指示しました。プレイヤーたちは、できるだけ少ない手数でチェックメイトを達成するよう求められました。最初のグループのボードには、二つの解決策がありました。一つは熟練したチェスプレイヤーにとって馴染みのある解決策で、5手でチェックメイトを達成するものであり、もう一つはあまり知られていないがより良い解決策で、3手でチェックメイトを達成するものでした。最初のグループの多くの専門家は、より良い解決策を見つけることができませんでした。研究者たちはプレイヤーの視線を追跡し、彼らがボード上で馴染みのある解決策をなぞる時間が多かったことを発見しました。代替案を探していると主張していても、専門家たちは文字通り、自分たちが知っているものから目を離すことができませんでした。馴染みのある解決策—彼らの釘に対するハンマー—が見えると、彼らのパフォーマンスは実質的に三つの標準偏差分低下しました。研究の第二グループでは、研究者たちは設定を変更し、馴染みのある解決策が選択肢として利用できないようにしました。その代わりに、最適な解決策のみがチェックメイトを達成することができました。馴染みのある解決策に気を取られないことで、この第二グループの専門家たちは全員が最良の解決策を見つけることができました。 最終的に、この研究は数人の世界チェスチャンピオンに帰属される言葉を確認しました。「良い手を見つけたら、すぐに打たないでください。もっと良い手を探しましょう。」エシュタイン効果が邪魔をするとき、つまりより良い手が見えないときには、問題の定義を変えるために「問いを問い直す」ことができます。 マーク・アドラーは、エンジニアのステレオタイプを覆す人物です。彼は魅力的でカリスマ性があり、首からサングラスをぶら下げていることが多いのは、日差しの強いフロリダで育った名残です。彼はよく笑いますが、同時に強い集中力も持っています。余暇には小型飛行機を操縦したり、スキューバダイビングを楽しんだりしています。そして、彼の思考と同じくらい早口で話します。私とのインタビューは1時間以上続き、せいぜい3つの質問をするのがやっとでした。 1999年に火星極地着陸船が墜落したとき、アドラーはNASAのジェット推進研究所のエンジニアでした。私たちの火星ミッションがキャンセルされたのは、火星極地着陸船と同じ三脚式着陸システムを使用する予定だったからです。当時、アドラーを除くミッションに関わる全員がエシュタイン効果に悩まされていました。熟練のチェスプレイヤーのように、私たちはチェスボード上の馴染みのある解決策、つまり三脚式の着陸船に焦点を当てていました。しかし、アドラーは解決すべきより良い問題を提案しました。彼に思考過程について尋ねたところ、「本当に、本当にシンプルだ」と答えました。アドラーの見解では、私たちの問題は着陸船ではなく、重力でした。私たちは「どうすればより良い三脚式着陸船を設計できるか」という明白な問いにとらわれていましたが、アドラーは一歩引いて「どうやって重力を克服し、ローバーを安全に火星に着陸させるか？」と問い直しました。リンゴが木から落ちる原因となる同じ力が、宇宙船と火星の表面との間に不幸な衝突を引き起こしますが、何かをして落下を和らげない限り、それは避けられません。アドラーの解決策は、三脚式着陸船の設計を放棄することでした。代わりに、ローバーを包み込む巨大なエアバッグを使用することを提案しました。これらのバルーンは、火星の表面に衝突する直前に膨らむ予定でした。これらの大きな白いブドウにクッションされて、私たちのロボット地質学者は約10メートルの高さから放たれ、地面に衝突し、約30回から40回跳ね返った後に静止することになります。 確かに、バルーンは粗雑でした。確かに、見た目はひどく醜いものでした。しかし、機能しました。エアバッグは1997年にパスファインダー宇宙船を火星に無事着陸させた実績がありました。アドラーは「以前に成功したから、今回も成功する可能性がある」と知っていました。 アドラーはこの提案をJPLの火星探査主任科学者ダン・マクリーズに持ち込み、なぜ検討されていないのか尋ねました。マクリーズは「それを支持するチャンピオンがいないからだ」と答えました。そこでアドラーは、そのチャンピオンになることを決意しました。彼はJPLの優秀なメンバーにこのアイデアを提案し、彼らを巻き込みました。4週間足らずという、ミッション設計の記録的な短期間で、彼らはパスファインダーの着陸システムを使用したミッションコンセプトをまとめました。この提案は最終的に現実のものとなりました。 NASAは、アドラーのデザインを選んだのは、宇宙船を安全に火星に到達させる可能性が最も高かったからです。「すべての答えには、それを引き出すための質問がある」とハーバード・ビジネス・スクールの教授クレイトン・クリステンセンは言います。答えはしばしば質問自体に埋め込まれているため、質問の枠組みが解決策にとって重要になります。チャールズ・ダーウィンも同意するでしょう。「振り返ってみると、問題が何であるかを見極めることは、それを解決することよりも難しかったと思います」と彼は友人への手紙に書いています。質問を異なるカメラレンズに例えてみましょう。広角レンズを使えば、全体のシーンを捉えることができます。ズームレンズを使えば、蝶のクローズアップを得ることができます。「私たちが観察するのは自然そのものではなく、私たちの質問の方法にさらされた自然です」と量子力学の不確定性原理の提唱者ヴェルナー・ハイゼンベルクは述べています。質問を再構成することで、私たちは答えを変える力を持っています。この結論を支持する研究もあります。さまざまな分野にわたる問題発見に関する55年間の研究のメタ分析では、問題の枠組みと創造性の間に有意な正の関係があることが示されました。ある有名な研究では、ジェイコブ・ゲッツェルズとミハイ・チクセントミハイが、最も創造的な美術学生は、準備と発見の段階において、あまり創造的でない学生よりも多くの時間を費やしていることを発見しました。これらの研究者によれば、問題発見は準備段階で終わるわけではありません。さまざまな角度から問題を見た後でも、より創造的な個人は解決段階に入る際にオープンマインドを保ち、問題の初期定義を変更する準備ができています。私たちの火星ミッションにおいて、アドラーはより創造的な美術学生のように、問題を定義することに多くの時間を費やし、他の誰も見逃していた質問を見出しました。しかし、その後に起こったことは、アドラー自身も予測できなかったのです。 **ドッペルゲンガー** 多くの点で、火星は地球の姉妹惑星です。太陽から次に位置しています。火星の季節や自転周期、軸の傾きは私たちのものと似ています。現在の火星は寒く荒涼としていますが、過去にはもっと温暖で湿潤であり、液体の水がその表面を流れていた証拠があります。これらの特性により、火星は太陽系の中で地球外生命が存在した、あるいは繁栄した可能性のある数少ない場所の一つとなっています。1972年の最後のアポロ月面ミッションの後、火星は自然に次のフロンティアとして浮上しました。1962年から1973年にかけて打ち上げられた一連のマリナー探査機は、すでに軌道から赤い惑星の写真を撮影していました。地表に降り立つ時が来ました。もしNASAの宇宙飛行士がアームストロングやオルドリンのように宇宙服を着て、ハンマーやスコップ、レーキを持って火星に向かいサンプルを収集できるなら、彼らはそうしたでしょう。しかし、NASAの観点からは、その選択肢は財政的に実現可能ではありませんでした。そこでNASAは次善の策を講じました。人間の地質学者の代わりに、ロボットを送り出したのです。 NASAの火星への初めての着陸試みは、1975年にバイキングミッションの発射とともに始まりました。北欧の探検家にちなんで名付けられたこのミッションは、火星に2つの同一の宇宙探査機を送りましたが、その名はシンプルにバイキング1号とバイキング2号でした。探査機はそれぞれ、火星の軌道から惑星を分析するためのオービターと、その表面を調査するためのランダーを搭載していました。宇宙船が火星に到着すると、オービターは適切な着陸地点を探すためにしばらくの間周回しました。着陸地点が見つかると、ランダーはオービターから分離し、表面に向かって降下しました。バイキング1号のランダーは1976年7月20日に着陸し、これはイーグルがトランキリティ・ベースに着陸してから7年後のことでした。その後、同年9月にバイキング2号が続きました。90日間の運用を想定して設計されていた両ランダーは、その保証期間を大幅に超えて稼働しました。バイキング1号のランダーは6年以上にわたり科学的なデータを収集し、バイキング2号もほぼ4年間にわたり、数万枚の画像を地球に送信しました。 これらの画像のいくつかは、私が学部生の頃に多くの時間を過ごしたコーネル大学の宇宙科学ビルの入口に飾られていました。毎日、火星ルームの4階の作業スペースに向かう前にそれらの画像の前を通り過ぎると、自然と大きな笑顔が浮かびました。もし私の大学生活のモンタージュがあったとしたら、バイキングの画像は重要な位置を占めていたでしょう。2000年のある日、私は火星ルームでオペレーションシナリオの設計に没頭しており、私たちのローバーが火星に着陸した後に何が起こるかをシミュレーションしていました。これは、アドラーのエアバッグの素晴らしいアイデアが私たちを救った後のことです。廊下でスティーブ・スクワイアーズのブーツが私たちの方に近づいてくる独特の音が聞こえてきました。スクワイアーズは私の上司であり、私たちのミッションの主な研究者です。彼は部屋に入ってきて、NASA本部のスコット・ハバードとの電話を終えたばかりだと告げました。最悪のシナリオを考えるとき、私の想像力は特に豊かです。悲観的な考えがすぐに頭の中で鳴り響きました。今回は何がうまくいかなかったのか？また中止されるのか？しかし、ニュースは悪くありませんでした。ハバードは、火星極ランダーの事故後にNASAの火星探査プログラムを修正する責任を負っていました。彼はNASAの管理者ダン・ゴールディンとの会議を終えたばかりで、ゴールディンからスクワイアーズに伝えるように頼まれたシンプルな質問がありました。「二つ作れるか？」とハバードは電話でスクワイアーズに尋ねました。スクワイアーズは「二つの何ですか？」と答えました。ハバードは「二つのペイロードです」と返しました。 驚いたスクワイアーズは「なぜ二つのペイロードが必要なのですか？」と尋ねました。「二つのローバーのためです」とハバードは言いました。この質問は、誰も考えたことがなかったシンプルなものでした：一つではなく二つのローバーを送ることができるのか？火星極ランダーの事故の後、私たちはランダーの問題に狭く焦点を当て、アドラーのエアバッグ設計に置き換えました。しかし、リスクは着陸システムに限ったものではありませんでした。 宇宙空間を約四千万マイル旅し、恐ろしい形の岩が散らばる火星の表面に着陸する際、私たちの宇宙船を壊す可能性のある無数のランダムな要因が存在します。この不確実性に対するゴールディンの解決策は、以前本書で触れた戦略を用いることでした。それは、冗長性を導入することです。一つの宇宙船にすべてを託し、何も悪いことが起こらないことを祈るのではなく、私たちは一台のローバーではなく二台を送ることに決めました。一台が失敗しても、もう一台が成功するかもしれません。さらに、規模の経済により、二台目のローバーのコストは非常に安く抑えられることが分かりました。ゴールディンがこのアイデアを思いついた後、アドラーともう一人のJPLエンジニア、バリー・ゴールドスタインは、二台目のローバーのコストを見積もるためにわずか45分しか与えられませんでした。彼らは、二台のローバーのコストを6億6500万ドルと見積もり、これは一台のローバーの4億4000万ドルよりも約50％高いものでした。NASAは追加の資金を見つけ出し、私たちにプロジェクトを進める許可を与えました。こうして、私たちのローバーは双子のような存在を持つことになりました。今回は、NASAはより創造的な命名を行うことにし、「ローバーの名前を決めよう」というコンテストを開催し、学校の子どもたちに提案を含むエッセイを提出させました。1万件の応募の中から選ばれたのは、アリゾナ州の3年生ソフィ・コリンズで、彼女はシベリアで生まれ、アメリカの家族に養子として迎えられるまで孤児院で生活していました。「そこは暗くて寒くて孤独でした」と彼女は孤児院についてのエッセイに書いています。「夜、私はキラキラした空を見上げて気分が良くなりました。そこを飛べる夢を見ました。アメリカでは、私はすべての夢を実現できます。『スピリット』と『オポチュニティ』をありがとう。」新たに名付けられたスピリットとオポチュニティのローバーの主な科学的目標は、火星がかつて生命を支える能力を持っていたかどうかを明らかにすることでした。私たちが知っている生命にとって水は重要な要素であるため、かつて水が存在した場所に行きたいと考えました。ローバーが二台あることで、科学的な成果も二倍になります。二台のローバーが異なる二つの着陸地点を調査できるのです。一つの地点が科学的に失敗しても、もう一つの地点が救ってくれるかもしれません。オポチュニティには、火星の赤道近くにあるメリディアニ平原を選びました。この地域は、特にヘマタイトという鉱物の存在が液体の水の歴史を示唆しているため、有望に見えました。さらに、メリディアニ平原は火星の「最も滑らかで平坦で風の少ない場所」の一つであり、巨大な駐車場のような場所です。着陸地点としては、安全な場所を見つけるのは難しいでしょう。オポチュニティが化学的に豊かな地点に向かう一方で、スピリットには地形が豊かなグセフという着陸地点を選びました。メリディアニとは反対側に位置するグセフは、大きな衝突クレーターで、目に見える水の流れがあります。科学者たちは、この流れが過去に水によって刻まれたものであり、クレーターにはかつて湖が存在していたと考えています。 グセフは着陸の観点から見るとややリスクが高かった。というのも、メリディアニよりも風が強く、岩の密度も高かったからだ。しかし、2回のチャンスがあったため、そのうちの1回では少しリスクを取ることができた。スピリットは火星に最初に到着した探査機だった。宇宙船が火星の大気に入ると、すべては計画通りに進んだ。パラシュートが展開され、熱シールドが切り離され、エアバッグが膨らみ、その後は火星の表面でバウンドしたり転がったりしながら着陸機が静止するまで続いた。アドラーのエアバッグ設計が機能するかどうかについての疑念は、火星の最初の写真が次々と届くにつれてすぐに消え去った。軌道から撮影されたグセフの写真を何年も見てきた後、火星の表面からクレーターの内部を高解像度で初めて見るのは、まるで夢のようだった。しかし、着陸の初めの興奮は、私たちのグループが画像を詳細に分析し始めるとともに薄れていった。確かに私たちは無事に火星に着陸したし、その成果は成功裏に着陸したミッションの中で特異な少数派に入るものだった。しかし、火星を見ているという事実を除けば、私たちが見ているものはあまり刺激的ではなかった。ローバーからの画像は、バイキング探査機が撮影したものと似ており、宇宙科学ビルの装飾として飾られていたものと同じような岩、同じような景観、同じような構造—すべてが似ていた。この初期の科学的な失望は、スピリットが地形を移動し、初期の着陸地点から3キロ離れたコロンビアヒルズに到達することで、後に大きな成果へと変わった。この山々は、私たちの着陸の1年前にスペースシャトル・コロンビアの事故で亡くなった7人の宇宙飛行士にちなんで名付けられた。スピリットはその丘で、かつて水の活動があったことを強く示す水中でしか形成されない鉱物であるゴエチットを発見することになる。3週間後、スピリットの双子であるオポチュニティが火星に着陸した。オポチュニティの着陸地点であるメリディアニ平原は、私たちが今まで見たことのないものであった。火星の表面で撮影されたすべての写真には、岩の塊が散らばっていた。しかし、オポチュニティが着陸した場所には岩がなかった。ローバーが着陸エリアの最初の写真を地球に送信し始めると、JPLのミッションサポートチームは笑い、歓声を上げ、涙を流した。フライトディレクターのクリス・ルウィッキーは、スクワイアーズに画面上で見ているものの簡単な科学的概要を求めた。しかし、スクワイアーズの喉は詰まり、彼はゆっくりとヘッドセットのスイッチを切り替え、「なんてこった。ごめんなさい、ただ、私はこれに圧倒されています」と言った。 彼らが見ていたのは、ローバーの目の前にある岩盤の露頭だった。なぜ、無害な岩盤が科学者を言葉を失わせるのだろうか？露出した層状の岩盤は、時間旅行に最も近いものだ。岩盤は歴史書のようなもので、遠い昔、この遠い惑星で何が起こったのかを正確に示している。 スピリットとは異なり、オポチュニティは興味深い科学的発見を見つけるために、文字通りにも比喩的にも山を登る必要がありませんでした。オポチュニティは、科学の秘密を銀の皿、あるいはこの場合は岩盤の上に手渡されたのです。オポチュニティの大きな発見は、ミッションの最初の6週間の間にすべて行われました。これは、私たちが2台のローバーを送るという決定を下したおかげで実現した、好都合な着陸地点のおかげです。スカイアーズはその時、彼のコメントが「ホーリー・スモークス」という部分を含めて、世界中に放送されていることに気づいていませんでした。そのコメントは、韓国のソウルで日刊紙「文化日報」のために執筆していたジャーナリストの興味を引きました。このジャーナリストは、オポチュニティの歴史的な火星着陸のストーリーをまとめ、次の見出しで発表しました。「第二の火星ローバーが着陸し、神秘的な煙を目撃」。別の韓国のジャーナリストが指摘したように、スカイアーズが「ホーリー・カウ」と言わなかったのは幸運でした。私たちのローバーは、バイキングの祖先と同様に、90日間の運用を想定して設計されました。しかし、彼らはバイキングの着陸機をはるかに超えて長生きしました。スピリットは、柔らかい土に嵌まるまでの6年以上も持ちこたえましたが、冬が訪れ、太陽光パネルが電源を失った後、最終的に地球との通信が途絶えました。スピリットのために正式な別れの儀式が行われ、山を登り（本来の設計ではありませんでしたが）、激しい砂嵐に立ち向かったローバーに対して乾杯や熱のこもった追悼が行われました。オポチュニティ、私たちが愛情を込めて「オッピー」と呼んでいたローバーは、2018年6月まで活動を続けましたが、巨大な砂嵐がローバーの太陽光パネルを覆い、電力を奪いました。NASAの職員は、オッピーに帰ってくるようにという数百の指令を送りましたが、成功しませんでした。2019年2月、オポチュニティは正式に死亡が宣告されました。90日間の予想寿命を大きく超え、14年以上も活動し、火星で記録的な28マイルを移動しました。 本当に驚くべきことです。結局、問題を再構築する2つの質問が、史上最も成功した惑星間ミッションの1つを生み出しました。「もし三脚式の着陸機の代わりにエアバッグを使ったらどうなるか？」「もし1台のローバーの代わりに2台送ったらどうなるか？」これらの質問は一見明白に思えますが、振り返ってみると明白だったのです。アドラーとゴールディンがどのようにして他の人が見逃す視点から問題を捉えたのか、どうすればできるのでしょうか？1つのアプローチは、しばしば混同される戦略と戦術という2つの概念を区別することです。この違いを理解するために、今は火星に別れを告げ、ネパールに向かいましょう。 戦略と戦術： 早産で生まれた赤ちゃん、つまり特定の重要な臓器が発達する前に生まれた赤ちゃんは、早産児（プレミー）と呼ばれます。世界中で、毎年約100万人の早産児が低体温症で亡くなっています。これらの赤ちゃんは体脂肪が非常に少ないため、体温を調整するのが難しいのです。彼らにとって、室温は凍えるような冷水のように感じられることがあります。先進国では、解決策は赤ちゃんをインキュベーターに入れることです。 標準的なベビーベッドのサイズのインキュベーターは、赤ちゃんが体の発育を終えるまで温かく保つための装置です。初期のインキュベーターは比較的シンプルなものでしたが、時が経つにつれてさまざまな機能が追加されました。現在のインキュベーターには、赤ちゃんを扱うためのアームポートや、人工呼吸器などの生命維持装置、湿度を調整するための機器が備わっています。この技術の進歩は、コストの増加ももたらしました。現代のインキュベーターの価格は2万ドルから4万ドルであり、これには稼働に必要な電気代は含まれていません。そのため、多くの発展途上国ではインキュベーターが手に入りにくく、その結果として防げるはずの死亡が発生しています。2008年、スタンフォード大学の大学院生4人がこの課題に取り組むことを決意し、より安価なインキュベーターを作ることを目指しました。彼らは「極限の手頃さのためのデザイン」というコースに在籍しており、そこで「世界の最も貧しい市民の生活を変える製品やサービスをデザインする方法を学びます」。 シリコンバレーの快適さの中で革新を試みるのではなく、チームはネパールの首都カトマンズにフィールドトリップを決め、 neonatal unit の実践に没頭することにしました。彼らは、インキュベーターが病院でどのように使用されているかを観察し、現地の条件で機能するより安価な機器を設計するための情報を得たいと考えていました。しかし、彼らを待ち受けていたのは驚きでした。病院のインキュベーターはほこりをかぶり、使われていない状態でした。問題の一因は技術的な専門知識の不足でした。インキュベーターは操作が難しいことが多いのです。さらに、ネパールではほとんどの早産児が農村地域で生まれています。これらの赤ちゃんのほとんどは、そもそも病院にたどり着くことができません。したがって、問題は病院にインキュベーターが不足していることではなく、病院や信頼できる電力にアクセスできない農村地域で利用できる赤ちゃん用の温め器が不足していることでした。従来の解決策である「病院にインキュベーターをもっと送る」や「コストを下げる」では、状況は改善されませんでした。この経験を踏まえて、スタンフォードのチームは問題を再定義しました。早産児にはインキュベーターが必要ではなく、温かさが必要だということです。確かに、心拍数モニターなどの現代のインキュベーターの他の便利な機能は役立ちますが、最も重要な課題は、赤ちゃんの臓器が発達する間に温かく保つことでした。温かさを提供する装置は、安価で直感的である必要があり、信頼できる電力がない農村環境でしばしば識字能力のない親でも使用できるものでなければなりませんでした。その結果、エンブレースという赤ちゃん用の温め器が誕生しました。これは赤ちゃんを包み込む小さく軽いスリーピングバッグです。相変化材料のポーチ（革新的なワックス）が赤ちゃんを最大4時間、適切な温度に保ちます。温め器は、沸騰したお湯に入れるだけで数分で「再充電」できます。そして、従来のインキュベーターが2万ドルから4万ドルするのに対し、エンブレースの価格はわずか25ドルです。 2019年までに、手頃で信頼性の高いこの製品は、20カ国以上で数十万の早産児を受け入れてきました。私たちはしばしば、お気に入りの解決策に夢中になり、その解決策がないことを問題として定義してしまいます。「問題は、より良い三脚ランダーが必要だ。」 「問題は、インキュベーターが足りないことだ。」このように、私たちは技術そのものを追求するあまり、本来の目的を見失ってしまいます。木を見て森を見失うとはこのことです。方法に対して目的を、形に対して機能を見失ってしまうのです。このアプローチは、戦術と戦略を混同してしまいます。これらの用語はしばしば同じ意味で使われますが、異なる概念を指しています。戦略とは目標を達成するための計画です。それに対して、戦術はその戦略を実行するために取る行動です。私たちはしばしば戦略を見失い、戦術や道具に固執し、それに依存してしまいます。しかし、著者のニール・ゲイマンが言うように、「道具は最も微妙な罠になり得る」のです。目の前にハンマーがあるからといって、それがその仕事に適した道具であるとは限りません。広い視野で全体の戦略を見極めることで、欠陥のある戦術から離れることができるのです。 戦略を見つけるためには、「この戦術は何の問題を解決するために存在しているのか？」と自問してみてください。この質問は、「何を」「どうやって」という視点を捨て、「なぜ」という視点に焦点を当てることを求めます。三脚ランダーは戦術であり、火星に安全に着陸することが戦略です。インキュベーターは戦術であり、早産児を救うことが戦略です。もし全体像を把握するのが難しい場合は、外部の人を会話に招いてみてください。ハンマーを普段使わない人は、目の前のハンマーに気を取られることが少なくなります。一度戦略を特定すれば、さまざまな戦術を試すことが容易になります。問題を「欠陥のある三脚ランダー」としてではなく、より広く「重力の問題」として捉えれば、エアバッグがより良い代替案として浮かび上がります。また、問題を「火星に着陸する際のリスク」として捉えれば、1台のローバーの代わりに2台送ることでリスクを減らし、リターンを増やすことができます。医師であり、人間の長寿に関する著名な専門家であるピーター・アティアは、戦略と戦術を区別する達人です。彼に、患者が「正しい答え」を求めてくるときにどうするか尋ねました。「どのダイエットをすればいいのか？高コレステロールの場合、スタチンを服用すべきか？」彼はこう答えました。「私は一般的に、患者が戦術に固執するのを許さず、代わりに戦略に焦点を当てるようにしています。人々が『正しい答え』を求めているとき、彼らはほぼ常に戦術的な質問をしています。戦略に焦点を当てることで、戦術をより柔軟に扱うことができるのです。」アティアにとって、スタチンを使用するかどうかは「動脈硬化による死を遅らせるという、はるかに広い戦略のための戦術的な質問」なのです。 スタンフォード大学テクノロジー・ベンチャーズ・プログラムの学部ディレクターであるティナ・シーリグは、戦略と戦術の違いを学生に教えるために「5ドルチャレンジ」と呼ばれる課題を用います。学生たちはチームに分かれ、それぞれのチームに5ドルの資金が与えられます。彼らの目標は、2時間以内にできるだけ多くのお金を稼ぎ、その成果をクラスに3分間のプレゼンテーションで発表することです。もしあなたがこのクラスの学生だったら、何をしますか？一般的な回答には、5ドルを使って即席の車洗いやレモネードスタンドの材料を買ったり、宝くじを購入したりすることが含まれます。しかし、これらの典型的なアプローチを取るチームは、クラスの中で後れを取る傾向があります。最も多くのお金を稼ぐチームは、5ドルを全く使いません。彼らは、5ドルが気を散らすものであり、本質的に価値のない資源であることに気づき、それを無視します。代わりに、彼らは問題を「何も持っていない状態からお金を稼ぐために何ができるか？」という広い視点で再定義します。特に成功したチームは、人気のある地元のレストランに予約を入れ、その予約時間を待ちたくない人に売ることで、わずか2時間で数百ドルを稼ぎました。 しかし、最も多くのお金を稼いだチームは、問題に対して異なるアプローチを取りました。学生たちは、5ドルの資金や2時間の時間が最も価値のある資産ではないことを理解しました。むしろ、彼らにとって最も価値のある資源は、スタンフォードのクラスの前で持っている3分間のプレゼンテーションの時間でした。彼らはその3分間のスロットをスタンフォードの学生を採用したい企業に売り、650ドルを手にしました。あなた自身の生活における「5ドルの戦術」とは何でしょうか？それを無視して、2時間のウィンドウを見つけるにはどうすればよいでしょうか？あるいは、さらに良いのは、自分の武器の中で最も価値のある3分間を見つける方法です。何をするかからなぜそれをするのかに移行し、好みの解決策ではなく、何を達成しようとしているのかという観点から問題を広く捉えることで、周辺に他の可能性を発見することができます。質問を再定義してより良い回答を生み出すことができるように、物や製品、スキル、その他の資源を再定義して、より創造的な使い方をすることも可能です。それには、箱の外で考えることが必要です。この場合、画鋲の箱の外で考えることです。 画鋲のバロメーターは何のためにあるのでしょうか？もしあなたがその唯一の答えが圧力を測ることだと思っているなら、再考してください。科学教授アレクサンダー・カランドラは、異端的な教授法の支持者であり、「ピンの上の天使」という短編小説を執筆しました。この物語では、同僚がカランドラに、物理試験の問題に関して同僚と学生の間の争いの仲裁を依頼します。物理の教師は学生がゼロ点を受けるべきだと考えていますが、学生は満点を要求します。 次の質問があります。「バロメーターを使って高い建物の高さを測定する方法を示してください。」伝統的な答えは明確です。バロメーターを建物の上部と下部で圧力を測定し、その差を使って高さを計算します。しかし、学生が出した答えはこれとは異なりました。学生はこう書きました。「バロメーターを建物の上に持って行き、長いロープを取り付けて、バロメーターを地面まで下ろし、その後ロープの長さを測りながら引き上げます。ロープの長さが建物の高さです。」この答えは確かに正しいですが、一般的な方法から逸脱しています。教師が授業で教えた内容、つまり期待される結果に至る期待された道筋とは異なります。バロメーターは圧力を測定するためのものであり、ロープの重りとして使うためのものではありません。このバロメーターの話は、機能的固定観念の良い例です。心理学者カール・ダンカーが説明するように、この概念は「問題を解決するために必要な新しい方法で物体を使うことに対する精神的なブロック」を指します。私たちが問題や質問を固定的に扱うのと同様に、道具に対しても同じことをします。一度バロメーターが圧力を測るものであると学ぶと、私たちはそれ以外の使い方に目を閉ざしてしまいます。チェスプレイヤーがチェスボード上の馴染みのある解決策に目を向け続けるように、私たちの心も知っている機能に固定されてしまいます。機能的固定観念の最も有名な例の一つが、ダンカーが考案したキャンドル問題です。彼は参加者を壁の隣にあるテーブルに座らせ、キャンドル、マッチ、そして画鋲の箱を渡しました。彼は、キャンドルを壁に取り付けて、ろうが下のテーブルに垂れないようにする方法を考え出すように求めました。ほとんどの人は二つのアプローチのいずれかを試みました。キャンドルを壁に画鋲で留めようとしたり、マッチでキャンドルの側面を溶かして壁にくっつけようとしたりしました。しかし、どちらのアプローチも成功しませんでした。これらの参加者が失敗したのは、部分的には物体の伝統的な機能に焦点を当てたからです。画鋲は物を取り付けるためのものです。箱は物を収納するためのものです。成功した参加者は、箱の伝統的な機能を無視しました。代わりに、彼らは箱をキャンドルが立つためのプラットフォームとして再定義しました。そして、画鋲を使って箱を壁に取り付けました。私たちは皆、個人や職業生活の中でキャンドル問題のバリエーションに直面します。そしてしばしば、私たちは成功しなかった参加者のように箱を容器として見てしまい、プラットフォームとしては見ません。では、私たちはどのようにして画鋲の箱の外で考える訓練をするのでしょうか？私たちが提供する製品やサービスを異なる視点から見るにはどうすればよいのでしょうか？一つの分野で持っているスキルを、別の分野での価値として認識するにはどうすればよいのでしょうか？ロバート・アダムソンは、軍のために行った研究でこれらの質問に答えようとしました。彼はダンカーのキャンドル実験を再現しましたが、ひと工夫加えました。参加者を二つのグループに分け、それぞれの設定を少し変更しました。 第二のグループは、第一のグループを大きく上回る成果を上げました。第一のグループでは、参加者の41％がパズルを解決したのに対し、第二のグループでは86％が解決しました。この結果の大きな違いは何によって説明されるのでしょうか？第一のグループでは、ろうそく、マッチ、画鋲の3種類の材料が3つの箱に入れられていました。第一のグループは箱を容器として使うことしか考えられず、機能的固定観念に悩まされました。そのため、物を収納する以外の目的で箱を使うのが非常に難しかったのです。しかし、第二のグループでは、物は箱の中ではなく、空の箱の隣のテーブルに置かれていました。物が箱の外にあることで、参加者は箱をろうそくのスタンドとして見ることが容易になりました。この結果は、チェスの専門家に関する研究の結論とも似ています。どちらの場合も、慣れ親しんだ解決策が取り除かれると、パフォーマンスが向上しました。 機能的固定観念は、箱やバロメーターが何をするべきかという一連の仮定から生じます。オッカムの剃刀を使って、道具に対する仮定を取り除くことで、機能的固定観念を減らすことができます。もしあなたが知っていることを知らなかったら、それを使って何ができるでしょうか？これは、明らかな使い方を遮ることから始めることができます。たとえば、材料を箱から出す（アダムソンの研究が行ったように）、チェスボードから慣れ親しんだ解決策を取り除く、またはバロメーターを圧力測定以外の目的で使うことです。組み合わせの遊びも役立ちます。他の分野での物の使われ方からインスピレーションを得ることができます。たとえば、私たちのグループのローバーを安全に火星に着陸させたエアバッグは、自動車事故でハンドルに衝突した際のクッションと同じメカニズムを使用しています。宇宙飛行士の宇宙服に使われる同じ生地が、エンブレースによって温度調整ができるおくるみを作るためにも使用されています。 ジョージ・ド・メストラルは、散歩の後に自分のズボンにひっつき虫が付いているのを見て、ベルクロを発明しました。彼は顕微鏡でひっつき虫を観察し、フックのような形状を発見し、それを模倣してフックとループの留め具であるベルクロを作り出しました。一方の面はひっつき虫のように硬く、もう一方の面は彼のズボンのように滑らかです。また、機能と形を分けることも役立ちます。物を見るとき、私たちはその機能を見がちです。バロメーターは圧力を測るためのものだと思います。ハンマーは釘を打つためのものです。箱は物を収納するためのものです。しかし、この機能に対する自然な慣性は、革新の妨げにもなります。 機能を超えて形を見ることができれば、その製品、サービス、または技術が他にどのように使えるかを発見することができます。たとえば、典型的なバロメーターを単なる円形の物体として見ることができれば、それは重りとしても使えます。また、箱を側面のある平らなプラットフォームとして見ることができれば、それはスタンドとしても使えるのです。 ある研究では、参加者が二つのグループに分けられ、機能的固定観念を克服する必要がある八つの洞察問題（キャンドル問題を含む）を解くように求められました。対照群は特にトレーニングを受けませんでしたが、もう一方のグループは物体の機能に依存しない説明を使う方法を教えられました。例えば、「電気プラグの先端」と言う代わりに、「細長い長方形の金属片」と説明するように指導されました。トレーニングを受けたグループは、他の参加者に比べて67％多くの問題を解決しました。機能から形への切り替えは、利用可能なリソースを再構築するのにも役立ちます。例えば、Amazon Web Services（AWS）の発展を考えてみましょう。Amazonはオンライン書店から「何でも屋」へと成長する中で、ストレージやデータベースを含む膨大な電子インフラを構築しました。同社は、そのインフラが単なる内部リソースではなく、他の企業にクラウドコンピューティングサービスとして販売できることに気づきました。AWSは最終的にAmazonにとって大きな収益源となり、2017年には約170億ドルの収益を上げ、Amazonの小売部門を上回りました。 また、AmazonはWhole Foods Marketを買収することで、サムタックボックスを再構築しました。この買収は多くの観察者を困惑させました。なぜインターネットの巨人が苦境に立たされている実店舗の食料品チェーンを買収したのか？その一つの答えは、物理的なWhole Foods Marketの店舗を再構築することに基づいていました。Amazonはそれらを単なる食料品店として見るのではなく、人口密度の高い都市の中心に位置する配送センターとして再構築しました。これにより、Amazon Primeの顧客への迅速な商品配送が可能になりました。 両方のケースにおいて、Amazonは機能を超えて形に目を向けました。Whole Foodsの店舗の機能は食料品を販売することでしたが、それらの店舗は配送のために再利用できる大規模な不動産の形を持っていました。Amazonのコンピューティングインフラの機能は内部サポートのためのものでしたが、その形は巨大なデータセンターであり、NetflixやAirbnbなどの企業に非常に利益の高いサービスを提供できました。もし機能から形への切り替えが難しい場合は、別のアプローチを試してみることができます。それは、ボックスを逆にすることです。 1957年10月4日金曜日、ソビエト連邦は地球の軌道に初の人工衛星スプートニクを打ち上げました。「仲間の旅人」という意味のロシア語であるスプートニクは、約98分ごとに地球を周回しました。もし人類が自らの月を作り出したことに疑念を抱いているなら、日没後に双眼鏡を持って外に出れば、空を飛んでいるスプートニクを見ることができました。スプートニクを見るだけでなく、その音も聞くことができました。 当時、ウィリアム・ギアとジョージ・ワイフェンバッハという二人の若い物理学者が、メリーランド州のジョンズ・ホプキンス応用物理学研究所で働いていました。彼らは、スプートニクから発信されるマイクロ波信号が地球で受信できるかどうかに興味を持っていました。数時間のうちに、ギアとワイフェンバッハは衛星から発信される一連の信号を捉えました。ビープ、ビープ、ビープ。この容易に検出できる信号は、ソビエト側の見落としではありませんでした。プロパガンダの達人であるソビエトは、地球上の誰でも短波ラジオで簡単に受信できる信号を発信するようにスプートニクを意図的に設計していました。ビープ、ビープ、ビープ。ギアとワイフェンバッハが赤い放送を聞いていると、彼らはこの信号を使ってスプートニクの速度と軌道を計算できることに気づきました。救急車が通り過ぎるときにサイレンの音が低くなるように、スプートニクのビープ音も、衛星が科学者たちの位置から離れるにつれて変化しました。この現象を利用して、二人はスプートニクの全軌道をプロットしました。 スプートニクの打ち上げは人々に驚きを与えましたが、アメリカ人を興奮させる要因にもなりました。「ロシア人が184ポンドの『モール』を560マイルの宇宙の決められたパターンに届けられるなら、地球上のほぼどこにでも致命的な弾頭を届けられる日が遠くない」とシカゴ・デイリー・ニュースの社説は書いていました。 フランク・マクルーアもスプートニクに衝撃を受けましたが、理由は異なりました。マクルーアは当時、応用物理学研究所の副所長でした。彼はギアとワイフェンバッハを自分のオフィスに呼び、シンプルな質問をしました。「逆のことができるか？」もし二人が地球上の既知の位置から衛星の未知の軌道を計算できるなら、衛星の既知の位置を使って地球上の未知の位置を見つけることができるのか？この質問は理論的な謎のように聞こえるかもしれませんが、マクルーアは非常に実用的な応用を考えていました。当時、軍は潜水艦から発射可能な核ミサイルを開発していました。しかし、問題がありました。核ミサイルで正確な地点を攻撃するためには、発射地点の正確な位置を知る必要がありました。太平洋を泳ぐ核潜水艦の場合、その正確な位置は不明でした。そこでの質問はこうです：私たちが宇宙に打ち上げる衛星の既知の位置を通じて、私たちの潜水艦の未知の位置を発見できますか？ 答えは明確な「はい」でした。スプートニクの打ち上げからわずか3年後、アメリカはこの思考実験を実行に移し、核潜水艦を誘導するために5つの衛星を軌道に打ち上げました。当時はトランジットシステムと呼ばれていましたが、1980年代に名称が変更され、今では日常用語となった「グローバル・ポジショニング・システム」、略してGPSとなりました。マクルーアのアプローチは、質問を再構築する強力な方法を示しています：アイデアを取り上げ、それをひっくり返すことです。 この方法は少なくとも19世紀に遡ります。当時、ドイツの数学者カール・ヤコビは「常に反転せよ」という強力な格言とともにこのアイデアを紹介しました。マイケル・ファラデーはこの原則を応用し、歴史上最も偉大な科学的発見の一つを生み出しました。1820年、ハンス・クリスチャン・オーステッドは「思考実験」という用語を作り出し、電気と磁気の関係を発見しました。彼は、電流が流れるワイヤーがコンパスの針の上を通過すると、針が偏向することに気づきました。その後、ファラデーはオーステッドの実験を逆転させました。電流の流れるワイヤーを磁石の上に通す代わりに、彼は磁石をワイヤーのコイルの周りに回しました。これにより、磁石を回す速さに応じて大きくなる電流が生成されました。ファラデーの逆転実験は、現代の水力発電所や原子力発電所の基礎を築きました。これらの発電所は、ワイヤーを回すことで電気を生成する磁気タービンを使用しています。 生物学の分野でも、ダーウィンは同じ逆転のマントラを採用しました。他の生物学者が種の違いを探す中、ダーウィンは類似点を探求しました。例えば、彼は鳥の翼と人間の手を比較しました。異なる種の間の類似点を探ることは、最終的に進化論の理論に結実しました。逆転の力は科学を超えて広がっています。ビジネスの例を挙げると、衣料品会社パタゴニアは2011年の広告キャンペーンで業界のベストプラクティスを逆転させました。同社は「私たちから買うように言うのではなく、買わないように言ったらどうなるだろう？」と問いかけました。その結果、アメリカの感謝祭の翌日であるブラックフライデーにニューヨーク・タイムズに掲載されたフルページの広告が生まれました。広告には「このジャケットを買わないでください」という見出しとともにパタゴニアのジャケットが掲載されました。この広告により、パタゴニアは「ブラックフライデーに人々に買い控えを促す唯一の小売業者」となりました。この広告は、消費主義を減らし環境への影響を低減するというパタゴニアの使命を支持するものであったため、効果を上げました。しかし、逆説的な広告は同じ考えを持つ顧客を引き寄せることで、会社の利益にも貢献しました。 陸上競技においても、常識を覆すことでディック・フォスベリーはオリンピック金メダルを獲得しました。当時、もしフォスベリーに直接会っていたら、彼がアスリートだとは思わなかったでしょう。彼は不器用で痩せており、背が高く、治らないニキビに悩まされていました。フォスベリーがハイジャンパーとしてトレーニングしていた頃、アスリートたちはストラドル法という技術を使っていました。これは、バーの上をうつ伏せに飛び越える方法です。当時、ストラドル法は改善の余地がないと考えられていました。新しい方法を試したり考案したりする必要はありませんでした。しかし、ストラドル法はフォスベリーには合いませんでした。彼は高校2年生の時に、中学校レベルのパフォーマンスをしていました。 トラック競技の大会に向かうバスの中で、フォスベリーは自分の平凡さに対して何か行動を起こすことに決めました。ルールでは、選手は片足でジャンプする限り、バーを越える方法は自由でした。ストラドル方式は単なる戦術に過ぎませんでしたが、バーを越えることが戦略でした。そこで、フォスベリーはバーに向かって顔を下にしてジャンプする代わりに、逆に後ろ向きにジャンプしました。彼のアプローチは当初、嘲笑を招きました。ある新聞は彼を「世界で最も怠け者なハイジャンパー」と呼び、多くのファンは彼が魚のようにバーを越える様子を見て笑っていました。しかし、フォスベリーは批判を覆し、1968年の夏季オリンピックで金メダルを獲得することで、笑い声を歓声に変えました。彼は他の誰もがやっていないことをやったのです。フォスベリー・フロップとして知られるこの技術は、今やオリンピックのハイジャンプ競技で標準的な方法となっています。フォスベリーは凱旋パレードで迎えられ、「トゥナイト・ショー」に生出演し、ジョニー・カーソンにフォスベリー・フロップのやり方を教えました。 連続起業家のロッド・ドゥルーリーは、このアプローチを「ジョージ・コスタンザのマネジメント理論」と呼んでいます。『セインフェルド』のエピソードで、コスタンザは自分の人生を改善するために、これまでとは正反対のことをすることに決めます。会計ソフトウェア会社Xeroを創業し、リードしたドゥルーリーは、「現状の競合が期待することの正反対は何か？」と自問することで、はるかに大きな競合を出し抜いてきました。2005年にこの質問をし、競合がデスクトップアプリケーションにまだとどまっている中で、彼はクラウドベースのプラットフォームに全力を注ぎました。ドゥルーリーは、多くのビジネスリーダーが見落としている秘密を知っています。それは、低いところにぶら下がっている果実はすでに摘み取られているということです。強力な競合を真似しても勝てませんが、彼らがやっていることの正反対をすることで勝つことができます。一般的なベストプラクティスや業界標準を採用するのではなく、「逆のことをしたらどうなるだろう？」と問い直してみてください。実行しなくても、逆のことを考えるプロセスがあなたの仮定を疑問視させ、現在の視点から目を覚まさせるでしょう。 次回、問題解決に取り組む気になったら、代わりに問題を見つけることを試みてください。自分に問いかけてみてください。「私は正しい質問をしているのか？視点を変えたら、問題はどう変わるのか？戦略の観点から質問をどう構成できるか？このリソースを機能ではなく形として見るために、どうやって画鋲の箱をひっくり返すことができるか？逆のことをしたらどうなるだろう？」ブレイクスルーは、一般的な知恵とは逆に、賢い答えから始まるのではなく、賢い質問から始まります。 データを持たずに理論を立てることは大きな間違いです。知らず知らずのうちに、理論に合わせて事実を歪め始めてしまいます。—シャーロック・ホームズ 人間は欺瞞の達人です。 人類の歴史の始まりから、赤い惑星は夜空の中で最も明るい光の一つとして私たちを見つめてきました。その赤い色合いから、惑星は温かく、居心地が良く、さらには無防備な観察者にとっては歓迎されているように見えるかもしれません。しかし、実際はそうではありません。火星は過酷な場所です。平均表面温度が-63°C（-81°F）であること、地球上の最も乾燥した砂漠よりも乾燥していること、そして大陸規模の広がりを持つ激しい砂嵐を引き起こすことだけが理由ではありません。火星が私たちにとって過酷な理由は、人類の宇宙探査機の最大の墓場を抱えているからです。私が火星探査ローバー計画の運用チームで働き始めたとき、火星ミッションのうち3分の2が失敗していました。私はすぐに、赤い惑星が私たちのために赤いカーペットを敷いてくれることはないと学びました。火星の大気に入ると、私たちは「銀河の亡霊」と呼ばれるものに迎えられます。これは人類の宇宙探査機を食い尽くす架空の火星の怪物です。1999年9月23日、火星気候オービターは銀河の亡霊の最新の犠牲者となりました。このオービターは、他の惑星の気象を軌道から研究するために設計された初の宇宙探査機でした。オービターが火星に到着した夕方、私はコーネル大学の火星探査ローバーチームの他のメンバーと一緒にNASAのテレビを見ながら息をひそめていました。これは私たちの赤ちゃんではありませんでしたが、オービターの成功には多くの期待がかかっていました。この宇宙船は、私たちが火星に着陸した後の主要な無線中継機として機能し、地表のローバーに指示を伝え、その応答を私たちに送信する役割を果たす予定でした。私たちのウォーキートーキーだったのです。オービターは予定通り火星に到着しました。次のステップは軌道挿入バーニングです。ナビゲーションチームはオービターのメインエンジンを点火し、減速させて赤い惑星の周りの軌道に落としました。宇宙船が火星の背後を通過すると、その無線信号は惑星によって遮られ、予定通り消えました。私たちは、宇宙船が視界に戻るのを待ちながら、ミッションコントロールのエンジニアたちと共にいました。しかし、信号は再び現れませんでした。時計が進む中、オービターの兆候が見えないまま、部屋の雰囲気は不安に満ちたものに変わっていきました。私たちはウォーキートーキーを失ったのです。銀河の亡霊に飲み込まれた宇宙探査機のために書かれた訃報はありません。しかし、もしあったとしたら、火星気候オービターの訃報はこう記されるでしょう。「世界で最も優れたロケット科学者たちによって運用されていた、完全に健康な宇宙探査機が火星の大気に真っ直ぐ飛び込んで、恐ろしい死を遂げた。」火星の周りに宇宙探査機を軌道に乗せることが目標であれば、宇宙探査機を大気圏の上に安全に保つ必要があります。低高度では、大気が過酷になります。宇宙探査機は、大気に強く突入しすぎて燃え尽きるか、または大気を跳ね返って無限の宇宙の深淵に飛び込むことがあります。オービターは、表面から安全な150キロメートルの高度で軌道に入るようにプログラムされていました。 しかし、実際には、火星の大気の深い部分である高度57キロメートルで侵入してしまいました。NASAのプレスリリースは、約100キロメートルの誤差を「疑わしい航法エラー」として説明しました。しかし、1週間も経たないうちに、その「航法エラー」がNASAのこの10年の過小評価であることが明らかになりました。1億9300万ドルの宇宙船は、ミッションに関わるロケット科学者たちが、目の前にある現実を見るのではなく、自分たちが見たいものを見てしまったために失われてしまったのです。前章では、本書の最初の部分（「発射」）で生成したアイデアを、より良い質問をすることで洗練し、再構築する方法を探りました。この章では、それらの洗練されたアイデアを取り上げ、ストレステストを行う方法を学びます。私は、意思決定の欠陥を見抜き、誤情報を排除し、エラーを大惨事に発展する前に検出するためのロケット科学者のツールキットを紹介します。あなたは、一流の知性の試練と、より良い問題解決者になるための唯一の質問を学ぶことができます。語彙の簡単な変更が、あなたの思考をより柔軟にする理由や、80％の人が解けない基本的なパズルから学べることについても説明します。他人を説得することから、自分自身を納得させることにデフォルトを切り替えることの利点を探ります。 事実は心を変えない 元科学者として、私は客観的な事実に依存するように訓練されてきました。何年もの間、誰かを説得しようとする際には、硬く冷たい反論の余地のないデータで自分の主張を裏付け、即座の結果を期待していました。相手を事実で圧倒することが、気候変動が現実であることや、麻薬戦争が失敗したこと、想像力ゼロのリスク回避的な上司が採用した現在のビジネス戦略が機能していないことを証明する最良の方法だと考えていました。しかし、このアプローチには重大な問題があることに気づきました。それは、効果がないのです。心は事実に従いません。ジョン・アダムズが言ったように、事実は頑固なものですが、私たちの心はさらに頑固です。たとえその事実がどれほど信頼でき、説得力があっても、最も啓発された人々の間でも疑念は必ずしも解消されるわけではありません。合理的思考を促進する脳は、私たちの判断を歪め、主観的な歪みをもたらします。歪んだ判断への傾向は、部分的には確認バイアスから生じています。私たちは、自分の信念に反する証拠を過小評価し、それを裏付ける証拠を過大評価します。「それは不思議なことです」とロバート・ピルジグは書いています。「真実がドアをノックし、あなたは『去ってくれ、私は真実を探しているんだ』と言うと、真実は去っていくのです。」インターネットは素晴らしいものですが、私たちの最悪の傾向を強化しています。私たちは、自分の信念を確認する最初のGoogleのヒットを真実として受け入れます—たとえそのヒットが検索結果の最下位に表示されていてもです。私たちは複数の参照を求めたり、低品質の情報をフィルタリングしたりすることはありません。「これは私にとって正しいように聞こえる」と「これは真実だ」という間にすぐに飛びついてしまいます。理論を確認することは気持ちが良いのです。 私たちは、自分の意見が正しいと証明されるたびにドーパミンの快感を得ます。それに対して、反対意見を聞くことは本当に不快な体験です。そのため、人々は自分のイデオロギーのバブルに留まるために、冷たい現金のオファーを断ることさえあります。200人以上のアメリカ人を対象にした研究では、参加者の約3分の2が同性婚に関する反対側の主張を聞くことで追加のお金を得る機会を拒否しました。彼らは反対側の意見を知っていたからお金を断ったわけではありません。参加者たちは、反対意見を聞くことがあまりにも苛立たしく、不快であると研究者に説明しました。結果はイデオロギー的に中立で、両方の立場の参加者が、反対側の意見を聞く必要がある場合には同じように現金を拒否する傾向がありました。 反対意見から自分を隔離すると、私たちの意見は固まっていき、確立された思考パターンを崩すことがますます難しくなります。無能な企業の管理職が雇用され続けるのは、私たちが初めの採用決定の正確さを確認する証拠を解釈するからです。医師たちは、逆の研究結果があるにもかかわらず、食事中のコレステロールの悪影響を訴え続けます。大学生たちは、自分の信念が物理法則に反していても、その信念を維持します。ガリレオが思考実験を通じて、異なる質量の物体が真空中で同じ速度で落下することを発見したことを思い出してください。ある研究では、大学生たちに重い物体が軽い物体よりも早く落ちると思うかどうかを尋ねました。回答を記録した後、学生たちは同じ大きさの金属とプラスチックの物体を真空中で同じ高さから落とす実験を観察しました。2つの物体は同じ速度で落下しましたが、最初に重い金属が早く落ちると信じていた学生は、金属が早く落ちたと報告する可能性が高かったのです。 別の研究では、研究者たちは1,700人以上の親に、麻疹、流行性耳下腺炎、風疹（MMR）のワクチン接種率を向上させるための4つのキャンペーンのいずれかを送信しました。これらのキャンペーンは、連邦機関が使用したものをほぼそのまま採用したもので、異なるアプローチを取りました。例えば、あるキャンペーンはワクチンと自閉症の関連を否定するテキスト情報を提供し、別のキャンペーンはワクチンで予防できた病気にかかった子供たちのグラフィックな画像を示しました。この研究の目的は、親たちのワクチン接種への抵抗を克服するために最も効果的なキャンペーンを特定することでした。驚くべきことに、どのキャンペーンも効果を発揮しませんでした。ワクチンに対して最も否定的な態度を持つ親たちにとって、キャンペーンは逆効果となり、子供にワクチンを接種する可能性を低下させました。すでにためらっている親たちにとっては、麻疹に苦しむ子供たちの悲劇的な画像を伴った恐怖に基づくキャンペーンが、逆にMMRワクチンが自閉症を引き起こすという信念を強める結果となりました。 グラフィックな画像は、神経質な親たちに子供たちに対する追加の危険を考えさせ、その危険をワクチンと結びつける原因となったかもしれません。「誤った信念に対する最良の反応は、必ずしも正しい情報を提供することではない」と研究者たちは結論づけました。親たちにとっては、事実が感情に勝ることはないかもしれませんが、ロケット科学者たちにはその限りではありません。彼らは高価な宇宙船を任されるほどの優れた合理的な人々であり、客観的なデータに基づいて適切な判断を下す訓練を受けています。しかし、次のセクションで見ていくように、ロケット科学者でさえ、ロケット科学者のように考えるのが難しいことがあります。 面白いことが起こっています。ほとんどのポケットにスマートフォンがある今、ナビゲーションの問題はほぼ過去のものとなりました。私たちが車の窓を開けて、見知らぬ親切そうな人に道を尋ね、そしてその道案内が必然的に間違っていたときに他の見知らぬ人に修正を頼む時代は終わりました。今では、目的地を入力するだけで、ルートの詳細を瞬時に得ることができます。しかし、惑星間宇宙船のナビゲーションは、古典的な運転に近い感覚です。窓を開けることはありませんが、打ち上げとその後の飛行中に、宇宙船は軌道の不正確さを拾います。これらの不正確さは各飛行で予想されるものであり、ナビゲーションチームは軌道修正マヌーバーを計画し、宇宙船のエンジンを発射して進行方向を維持します。これは、途中で他の見知らぬ人に道を尋ねるのに相当します。 火星気候オービターのために、JPLで宇宙船のナビゲーションを担当するエンジニアたちは、4回の軌道修正マヌーバーを計画しました。宇宙船が火星に到着する約2ヶ月前に行われた4回目のマヌーバーでは、奇妙なことが起こりました。燃焼後に収集されたデータは、宇宙船が火星の軌道に入る際の高度が予想よりも低くなることを示していました。その下降は微妙でしたが、明らかで継続的でした。宇宙船が火星に近づくにつれて、理由もなく徐々に高度が下がり続けました。一部の予測は、目標地点から70キロメートルも外れていました。それでも、ナビゲーターたちは「目標精度は10キロメートル以内だと信じているかのように行動していました」。この70キロメートルの不一致について、ある専門家は「人々が廊下で叫び声を上げるべきだった」と述べています。「これは、あなたが宇宙船の位置を全く把握していないことを示しており、そのためにあなたの軌道が惑星の大気と交差する可能性が受け入れられないほど高いということです。」それでも、ナビゲーターたちは、エラーはナビゲーションソフトウェアにあると考え、宇宙船の軌道は「予想通り」とされる名目上のものであると見なしていました。 JPL内では、オービターに何か問題があるというささやきがありました。 火星軌道へのオービターの予定された進入の1、2週間前、マーク・アドラーはオービターチームのメンバーに状況を確認しました（アドラーは以前の章で紹介したことがあるかもしれません。彼は火星探査ローバーのためにエアバッグのアイデアを考案したJPLのエンジニアです）。アドラーは同じような謎めいた返事を受け取り続けました。「何かおかしなことが起きている。」しかし、ナビゲーターたちは自信を持っていました。「すぐに解決するさ」とアドラーに言いました。計画されていた軌道修正マヌーバーは4回だけでしたが、5回目を追加する可能性も残っていました。しかし、チームメンバーはそれを見送ることに決めました。データが異なることを叫んでいるにもかかわらず、宇宙船は安全な高度で火星に入ると信じ続けました。オービターに最終的に何が起こったかは、高校の物理の授業を思い出させます。私たちの先生は、単位が欠けている試験の回答にはゼロ点を与えました。彼女は容赦がありませんでした。たとえ答えが正しくても、「150メートル」と書かずに「150」と書いたら不合格でした。私は単位に対して無頓着で、なぜそれがそんなに重要なのか理解できませんでしたが、火星気候オービターを失ったナビゲーションエラーについて学んでからは理解しました。実際、オービターを製造したロッキード・マーチンは英語のインチポンドシステムを使用していましたが、オービターをナビゲートしたJPLはメートル法を使用していました。ロッキードが軌道ソフトウェアの一部をプログラムした際、JPLのエンジニアたちは、数値がメートル法の力の単位であるニュートンだと誤って仮定しました。1ポンドの力は4.45ニュートンなので、関連する測定値はすべて4倍以上ずれていました。JPLとロッキード・マーチンは異なる言語を話しており、どちらのチームも問題に気づいていませんでした。なぜなら、両方のグループが単位を記載するのを忘れていたからです。これらのロケット科学者たちは、私の高校の物理の授業では全員不合格になっていたでしょう。しかし、この1億9300万ドルの大惨事をNASAの高校物理の理解不足やロッキード・マーチンの不可解なインチポンドシステムの使用に帰するのは、事態を大幅に単純化することになります。このプロジェクトに関わったロケット科学者たちは、すべての人間が合理的な思考から逸脱するバイアスの犠牲になりました。「人は時々間違いを犯す」とNASAの副管理者エドワード・ワイラーはオービターの墜落後に説明しました。「ここでの問題は間違いそのものではなく、NASAのシステムエンジニアリングの失敗、そしてエラーを検出するためのプロセスにおけるチェックとバランスの欠如でした。それが私たちが宇宙船を失った理由です。」データが語る物語と、ロケット科学者たちが自分たちに語った物語の間には、見過ごされたギャップがありました。誰もが個人的な信念が事実を歪める傾向を軽減するための批判的思考のチップを持っているわけではありません。 あなたの知性に関係なく、ファインマンの言葉は真実です。「第一の原則は、自分を欺いてはいけないということです。そして、あなたが最も欺きやすい人間です。」科学者たちは、自分自身を欺くというあまりにも人間的な傾向を修正するための一連のツールを考案しました。これらのツールは科学者だけのものではなく、私たち全員がアイデアをストレステストし、真実を見抜くために使える戦術の集まりです。私たちは、科学者の批判的思考ツールキットを驚くほど忠実に描いたフィクションの作品から始めます。それは映画『コンタクト』の一場面です。 意見に対する反論 ニューメキシコの砂漠の真ん中で夕暮れ時です。ジョディ・フォスター演じるエリー・アロウェイは、地球外生命体を探している科学者です。彼女は車の上に横たわり、背景には非常に大きなアレイの白い皿型アンテナが回っています。アロウェイは目を閉じ、ヘッドフォンをつけ、周囲の世界を遮断しています。彼女は宇宙からのラジオ信号を聞こうとしており、E.T.からの連絡を待っています。 彼女が落ち着こうとしたその瞬間、宇宙の雑音の中から大きくリズミカルな信号が現れ、彼女を目覚めさせます。「なんてこった」と彼女は叫びます。彼女は車に飛び乗り、無頓着な同僚たちに対して無線機で座標や指示を叫びながら、オフィスに向かって猛スピードで戻ります。オフィスに戻ると、チームはすぐに行動を開始し、機材を動かし、つまみを回し、周波数をチェックし、さまざまなコンピュータにデータを入力します。「私を嘘つきにしてみろ、フィッシャー！」とアロウェイは同僚のフィッシャーに叫びます。フィッシャーは信号の出所についてさまざまな代替仮説を展開し始めます。「キルクランドのAWACSが妨害している可能性がある」と彼は言いますが、AWACSの状態は否定的なので、それは除外されます。他の可能性も次々とチェックされます。「NORADはこのベクトルにスヌープを追跡していない」とフィッシャーは言い、さらにスペースシャトル・エンデバーもスリープモードであることを付け加えます。アロウェイは次にFUDD（Follow-Up Detection Deviceの略）をチェックし、信号が地球からではなく宇宙から来たことを確認します。宇宙起源が確認されると、彼女はコンピュータの画面にキスをし、「ありがとう、エルマー！」と叫び、ルーニー・テューンズのファンを喜ばせます。 信号の発信源は後に特定されます。それは星のベガです。しかし、チームはこの仮説を証明するためにすぐに反証に動きます：ベガは近すぎる、知的生命が発展するには若すぎる、そしてこれまでに何度もスキャンされており、否定的な結果が出ています。しかし、信号は明白です。やがて、彼らはその信号が素数の列であることに気づきます—知性の明確な兆候です。一瞬、アロウェイはすぐに公表することを考えますが、再考します。 彼女は、その発見が他の科学者によって独立して確認され、再現される必要があることを理解している。その信号は、偽情報や不具合、妄想など、さまざまな要因によって誤解を招く可能性がある。そこで彼女は、国際的に情報を求めることにした。アメリカではベガが急速に沈みつつあるため、彼女はオーストラリアのニューサウスウェールズ州にあるパークス天文台の同僚に電話をかける。オーストラリアの同僚は信号を確認する。「ソースの位置はもうわかっているの？」とアロウェイは、自分の発見を明かさずに尋ねる。「我々はちょうど真ん中に置いたよ」とオーストラリアの同僚が答える。数分のように感じられる短い沈黙の後、彼は「ベガ」と付け加えた。アロウェイはコンピュータから一歩引き、瞬間の重大さを噛みしめる。「次は誰に連絡する？」と同僚が尋ねる。「みんなだ」とアロウェイは答える。 このシーンは、カール・セーガンの小説に基づいており、彼の科学的なタッチは明白である。映画の監督であるロバート・ゼメキスは、いくつかの科学的な自由を取ったことは明らかだ。最も明白なのは、科学者たちが砂漠の真ん中でヘッドフォンを使ってラジオ信号を聞くことはないということだ。彼らはコンピュータを使うのだ。（「ここでは自由に演出しなければならなかった」とゼメキスは説明した。「これはただのロマンチックなイメージだ。」）しかし、このシーンには映画的なロマンに踏み込む要素はほとんどない。まず注目すべきは、アロウェイが何をしなかったかだ。知的生命の兆候と思われる明確な信号を聞いたときでさえ、彼女はその信号が何を意味するかについて即座に意見を口にすることを控えた。科学的な観点から見ると、意見にはいくつかの問題がある。意見は執着を伴う。一度自分自身の非常に巧妙なアイデアとして意見を形成すると、特にそれを公に宣言するときには、その意見に愛着を持つ傾向がある。心を変えたくないために、私たちは熟練のヨギでも保持できないような立場に自分をねじ込むことになる。時間が経つにつれて、私たちの信念はアイデンティティに溶け込んでいく。クロスフィットへの信念はあなたをクロスフィッターにし、気候変動への信念はあなたを環境保護主義者にし、原始的な食事への信念はあなたをパレオにする。信念とアイデンティティが一体化すると、心を変えることはアイデンティティを変えることを意味するため、意見の不一致はしばしば存在の死闘に発展する。その結果、科学者たちは調査の初めに意見を述べることを控える。代わりに、彼らは「作業仮説」と呼ばれるものを形成する。ここでのキーワードは「作業」である。作業とは、進行中のものであることを意味する。作業とは、最終的なものではないことを意味する。作業とは、事実に応じて仮説が変更または放棄される可能性があることを意味する。意見は擁護されるが、作業仮説はテストされる。テストは、地質学者で教育者のT.C. チャンバリンが説明するように、「仮説のためではなく、事実のために行われる」。いくつかの仮説は理論に成熟するが、多くはそうならない。私が学界に入った初期の頃、私はここで述べているアドバイスをすべて無視していた。 私は自分の論文を作業仮説ではなく、最終的な意見として扱っていました。学術発表の際に誰かが私の意見に異議を唱えると、私は防御的になり、心拍数が急上昇し、緊張してしまい、質問や質問者に対する苛立ちが反映された回答をしていました。しかし、その後、私は科学的な訓練に立ち返り、自分の意見を作業仮説として再構築することにしました。このメンタルシフトを反映するために、語彙も変更しました。会議では「私は主張します…」と言う代わりに、「この論文は仮説を立てます…」と言うようになりました。この微妙な言い回しの変更によって、私の論点と個人のアイデンティティを切り離すことができました。もちろん、アイデアを考え出したのは私ですが、一度それが自分の体から出ると、それは独自の生命を持つものとなりました。それは、ある程度の客観性を持って見ることができる、別個の抽象的な存在になったのです。もはや個人的なものではなく、単にさらなる作業が必要な作業仮説となりました。しかし、作業仮説であっても、知的な子供であり、感情的な愛着を生むことがあります。次のセクションで見ていくように、その解決策の一つは、複数の「子供」を持つことです。 仮説の家族 ラジオ望遠鏡は、映画『コンタクト』のように異星人の生命を探るだけでなく、太陽系を旅する宇宙船との長距離の惑星間電話をかけるためにも使用されます。ディープスペースネットワークは、3つの巨大なラジオアンテナアレイの組み合わせであり、このネットワークのハブとして機能しています。追跡ステーションは、カリフォルニア州ゴールドストーン、スペインのマドリード近郊、オーストラリアのキャンベラ近郊に、地球上で均等に配置されています。地球が回転するにつれて、あるステーションが信号を失うと、次のステーションがそのバトンを受け取ります。 1999年12月3日、マドリードのステーションは、火星極ランダーが予定された着陸の夜に火星の表面に向かって急降下しているのを追跡していました。このランダーは、測定単位の不一致による火星気候オービターの恥ずかしい喪失から数ヶ月後に火星に到着するものでした。これはNASAにとって、名誉を回復するチャンスでした。太平洋時間の午前11時55分頃、ランダーは火星の大気に入り、表面への降下を開始しました。予定通り、マドリードのステーションはランダーからの信号を失いました。すべてが計画通りに進めば、ゴールドストーンのステーションが午後12時39分に信号を再び受信するはずでした。しかし、12時39分が過ぎてもランダーからの音沙汰はありませんでした。信号を探す作業は数日間続き、エンジニアたちは繰り返しランダーに指令を送信しましたが、その呼びかけは応答がありませんでした。NASAがランダーの死亡を宣言しようとしていたその時、奇妙なことが起こりました。2000年1月4日、ランダーからの1ヶ月の沈黙の後、スタンフォード大学の非常に敏感なラジオ望遠鏡が火星からの信号を受信しました。「それはラジオ周波数の笛のようなものでした」と、スタンフォードの上級研究員イヴァン・リンスコットは説明しました。その笛は、火星極ランダーからの信号に期待される正確な特性を持っていました。 信号の起源を確認するために、科学者たちは宇宙探査機に「ラジオをオンとオフにする独特の順序で煙信号を送るように」と指示しました。宇宙探査機はその指示に従ったように見えました。科学者たちは煙信号を受信し、まるでフランケンシュタイン博士のように、その宇宙探査機が生きていると発表しました。しかし、実際にはそうではありませんでした。この信号は偶然の産物だったのです。スタンフォードの科学者たちは「信じなければ見えなかっただろう」という現象を経験していました。オランダとイギリスのラジオ望遠鏡が信号の位置を特定しようとしましたが、スタンフォードの結果を再現することはできませんでした。この問題は、約400年前にフランシス・ベーコンによって診断されました。「人間の理解の特異で永続的な誤りは、否定よりも肯定により強く動かされ、興奮することです。」スタンフォードの探索技術は、火星極地着陸船からの信号を探し出すために設計されていました。チームメンバーはその信号を期待していた—いや、見たいと願っていたのです。そして、まさにそれを見たのです。さらに、科学者たちは着陸船の生存に感情的に結びついていました。「行方不明の愛する人がいるようなものです」とJPLの研究科学者ジョン・カラスは説明しました。着陸船が生きていると信じたいという強い願望から、彼らはそれが生きていると結論づけました。科学者たちが火星からの架空の信号に騙されたのはこれが初めてではありません。テスラもまた、火星からのメッセージを検出したと報告し、それは「数字の定期的な繰り返し」であり、アロウェイがベガからの素数を検出したことに似ていました。テスラはこれらの数字を火星に知的生命が存在することの「驚異的な実験的証拠」と解釈しました。 これらの科学者たちは、意図的に公衆を誤解させようとしていたわけではありません。彼らの結論は、一見客観的なデータの解釈に基づいていました。それでは、なぜこれほど優れた人々が何もないところに何かを見たのでしょうか？仮説は—たとえそれが作業仮説であっても—まだ知的な子供のようなものです。チェンバレンが説明するように、仮説は「その著者にとってますます愛おしくなり、仮に一時的なものであっても、愛情を持って一時的であり、無偏見に一時的ではないのです……過度に優遇された子供から、容易に主人となり、その著者を思うままに導くのです。」私たちが単一の仮説から始め、思いついた最初のアイデアに走り出すと、その仮説が私たちの主人になるのはずっと簡単です。それは私たちを固定させ、周辺にある代替案を見えなくさせます。著者ロバートソン・デイビスが言ったように、「目は心が理解する準備ができているものしか見えません。」もし心が単一の答え—火星極地着陸船が生きているかもしれない—を予期しているなら、それが目に映るのです。作業仮説を発表する前に、自分に問いかけてみてください。私の先入観は何か？何が真実だと信じているのか？また、この特定の仮説が本当に真実であってほしいのか？もしそうなら、注意が必要です。非常に注意が必要です。人生と同じように、誰かを好きになると、その欠点を見逃しがちになります。 あなたは、愛の興味や宇宙船からの信号を、実際には何も送信していないときでも見つけることができます。特定の仮説に恋に落ちないように、いくつかの仮説を生成しましょう。複数の仮説を持つことで、どれか一つに対する執着を減らし、すぐに一つに決めることが難しくなります。この戦略によって、チャンバリンが説明するように、科学者は「仮説の家族の親」となり、すべての仮説に対する親としての関係から、特定の一つに過度に愛着を持つことを禁じられます。 理想的には、あなたが考え出す仮説は互いに対立するべきです。F・スコット・フィッツジェラルドは「一流の知性の試金石は、二つの対立する考えを同時に心に留めておき、なおかつ機能し続ける能力である」と言いました。このアプローチは簡単ではありません。科学者でさえ、複数の視点を持つことに苦労し、頭が混乱することがあります。何世紀にもわたり、科学界は二つの陣営に分かれていました。一方の陣営は光を粒子、つまり塵のようなものだと信じ、もう一方は光を波、つまり水の波紋のようなものだと主張していました。結局、両方の陣営が正しかった（または、見る視点によっては間違っていた）ことが判明しました。光はこの二つのカテゴリーの間に位置し、粒子と波の両方の特性を示しました。 大型ハドロン衝突型加速器は、17マイルの長さを持つ粒子加速器で、ハドロンと呼ばれる亜原子粒子を衝突させます。その衝突は「衝突というよりも、むしろ交響曲のようだ」と表現されています。ハドロンが衝突すると、実際には互いに滑り込むように進み、「その基本的な構成要素が非常に近くを通過することで、互いに話すことができる」のです。この交響曲が正しく奏でられれば、衝突するハドロンは「深く隠れた場を引き出し、それに応じて自らのメロディーを歌う新しい粒子を生成する」ことができます。 複数の仮説は、互いに踊り合うように関係しています。対立する考えを頭の中に持ち、それらを互いに踊らせることができれば、元のアイデアをはるかに超える新しいアイデアという形で追加の音を引き出す交響曲が生まれます。しかし、どうやって対立するアイデアを生み出すのでしょうか？メロディーに対する対旋律を見つけるにはどうすればよいのでしょうか？一つのアプローチは、欠けているものを積極的に探すことです。 何が欠けているのか？27歳の監督は、大きな問題を抱えていました。彼の映画の主演であるブルースは、ハリウッドの基準でも手がかかる存在でした。ブルースは、監督の弁護士の名前をつけられた機械のサメでした。しかし、そのサメは本来の目的である「正しく泳ぐ」ことができませんでした。撮影初日、サメは水の底に沈んでしまいました。一週間も経たないうちに、その電動モーターは故障しました。良い日があったとしても、ブルースは「撮影の準備をするために排水され、掃除され、再塗装されなければならなかった」ため、映画スターに期待されるような手厚い扱いが必要でした。監督は、その後、すべての監督が過度に要求され、期待に応えられない俳優に対してしたいと思うことを実行しました。彼はそのサメをクビにしたのです。 「サメなしで物語をどう語るかを考えざるを得なかった」と彼は説明した。この大きな制約に直面しながら、彼は自問した。「こんな状況でヒッチコックならどうするだろう？」その答えは彼にインスピレーションを与え、一見克服不可能な障害を大ヒットのチャンスに変える手助けとなった。映画のオープニングシーンでは、クリッシーが月明かりの中で泳ぐことを決める。彼女が泳いでいると、突然水中に引きずり込まれ、息を切らしながら助けを求めて叫ぶ。焦点はクリッシーにあり、悪役はどこにも見当たらない。モンスターは完全に観客の想像に委ねられ、サメの姿が見えるのは第3幕まで待たなければならない。この省略は、観客に常に不安感を生み出し、その感情は不気味なテーマ音楽（ダダン…ダダン…ダダンダダンダダン）によってさらに高められた。おそらくあなたも推測した通り、この映画は『ジョーズ』であり、監督は若きスティーブン・スピルバーグだった。キャリアの初期から、スピルバーグは多くの人が認めたがらないことを理解していた。それは、見えないものの方が見えるものよりも恐ろしい場合があるということだ。 人間の視点から見ると、すべての事実が等しいわけではない。私たちは目の前の事実に執拗に焦点を当て、盲点に隠れているかもしれない他の事実を無視しがちだ。この盲点は、部分的には私たちの遺伝的プログラミングによるものだ。心理学者ロバート・チャルディーニは「何かの存在を認識するのは、その不在を認識するよりも簡単だ」と説明している。私たちは、暗闇の中の物音、ガスの匂い、煙の視覚、タイヤの悲鳴など、明白な兆候に反応するようにプログラムされている。瞳孔が開き、心拍数が上がり、アドレナリンが放出される。私たちの心は潜在的な脅威に集中し、他の感覚入力をフィルタリングする。これらのメカニズムは生存に不可欠だが、他の操作を上回り、重要なデータを見逃す原因にもなる。 ある有名な研究では、白いシャツを着た人々と黒いシャツを着た人々のグループがバスケットボールをパスし合う様子が撮影された。指示はシンプルだった（言ってしまえば、ロケットサイエンスではない）：「白いシャツを着た選手がバスケットボールを何回パスするか数えなさい。」映像の約10秒後、ゴリラのコスチュームを着た人がゆっくりとフレームに入ってくる。彼女は選手たちの真ん中で目立って止まり、カメラに向かって胸を叩きながら、選手たちはその周りでボールをパスし続け、そしてフレームから出て行く。この中断は微妙なものではなく、ゴリラは見逃すことが不可能に思える。しかし、研究に参加した半数はそれを全く見ていなかった。彼らはパスの数を数えることに夢中になり、部屋の中のゴリラを無視してしまった。 しかし、一般的な考え方とは反対に、見えないものや知らないことはあなたを傷つける可能性がある。アマチュアの弁護士は勝てる法的議論を見逃し、平凡な医者は正しい診断を見逃し、普通のドライバーは潜在的な危険がどこにあるかを認識できないのだ。 目の前の事実に集中するあまり、私たちは欠けている事実に十分に、あるいはまったく目を向けていません。焦点を当てるべき事実が叫んでいるとき、私たちは「何を見落としているのか？ どの事実が存在すべきなのに存在しないのか？」と自問する必要があります。『コンタクト』の科学者たちのように、彼らは何を見逃しているのかを繰り返し考えました。信号はAWACS、NORAD、あるいはスペースシャトル・エンデバーから来た可能性があるのです。火星気候探査機のロケット科学者たちは、こうした質問をすることを怠りました。目に見えない力が探査機を引っ張り続けており、それはクリッシーを引っ張っていたのと同じように、宇宙の海を泳ぎながら探査機を下へと引き寄せていました。しかし、単位の不一致というサメは隠れたままでした。警告のサインがあったにもかかわらず、誰も正式に手を挙げて「何か見落としていませんか？」と尋ねることはありませんでした。 探査機の墜落後に行われた事後検証では、チームメンバーに「シャーロック・ホームズのアプローチとブルドッグのような執念を持って奇妙な兆候を追求する」ことを提唱しました。チームはすべての事実を集めることなく理論を構築し（ホームズを知っているなら、これは調査者が犯す最悪のミスです）、その後、事実がそれを乱すことを拒否しました。隠れた事実を探すことの重要性は、ホームズが欠けているものに焦点を当てることで盗難が内部の犯行であることを明らかにするミステリー小説『シルバー・ブレイズ』の中心テーマです。 グレゴリー（スコットランドヤードの探偵）：私が注目すべき他のポイントはありますか？ ホームズ：夜の犬の奇妙な事件について。 グレゴリー：犬は夜に何もしませんでした。 ホームズ：それが奇妙な事件だったのです。 — 物件を守っていた犬が吠えなかったため、ホームズは警察が急いで逮捕したのは見知らぬ人ではなかったと結論づけました。ですから、次回、親愛なるワトソンよ、自信満々の結論を発表したくなったときは、運転するたびに行うことをしてください。後方や側面のミラーから見える危険だけに頼らず、「何が欠けているのか？」と自問してください。すべての可能性を考え尽くしたと思ったら、「他に何があるのか？」と繰り返し尋ね続けてください。意識的に頭を振って死角を確認する努力をしましょう。そこには驚くべきことにサメが潜んでいるかもしれません。 欠けているものを見つけ、その情報を使って複数の仮説を生成することは有益ですが、それが客観性を保証するわけではありません。無意識のうちに、あなたは一人の知的子孫に対しては夜間の帰宅を許し、他の者たちを同じ違反で叱責するかもしれません。これが、複数の知的な「お気に入り」を生み出した後に、あなたが考えられないことをしなければならない理由です：それらを排除することです。 知的な「お気に入り」を殺す 実験者が部屋に入ってきて、あなたに次の3つの数字を示します：2、4、6。彼女はこれらの数字が単純なルールに従っていると言い、あなたの仕事は異なる3つの数字の組み合わせを提案してそのルールを発見することです。実験者は、あなたが提案した組み合わせがそのルールに従っているかどうかを教えてくれます。 あなたは何度でも挑戦でき、時間制限もありません。さあ、やってみてください。ルールは何だと思いますか？ほとんどの参加者にとって、実験は二つの方法のいずれかで進行しました。参加者Aは「4, 6, 8」と言いました。実験者は「ルールに従っています」と答えました。参加者は続けて「6, 8, 10」と言いました。実験者は「これもルールに従っています」と言いました。さらにいくつかの数字の列が承認のうなずきで受け入れられた後、参加者Aは「2ずつ増加する間隔」と宣言しました。一方、参加者Bは「3, 6, 9」と始めました。実験者は「ルールに従っています」と答えました。参加者は「4, 8, 12」と言いました。実験者の返答は「これもルールに従っています」でした。参加者Bがルールに従った数字の列をいくつか提示した後、彼は「最初の数字の倍数」と宣言しました。驚くべきことに、両方の参加者は間違っていました。実際のルールは「数字が増加する順序」だったのです。参加者Aと参加者Bが提供した数字の列はルールに従っていましたが、彼らが考えていたルールとは異なっていました。もしあなたがルールを正しく理解できなかったとしても、安心してください。この研究では、最初の試みでルールを特定できたのは約5人に1人だけでした。このパズルを解く秘訣は何でしょうか？成功した参加者と失敗した参加者の違いは何だったのでしょうか？失敗した参加者は早い段階でルールを見つけたと信じ、自分の信念を裏付ける数字の列を提案しました。もし彼らがルールを「2ずつ増加する間隔」と考えていたら、8, 10, 12や20, 22, 24のような列を生成しました。実験者が新しい列を検証するたびに、参加者は自分の初期の素晴らしい直感にますます自信を持ち、正しい道を進んでいると仮定しました。彼らは自分たちが正しいルールだと思っているものに従った数字を見つけることに忙しく、ルールそのものを発見することを怠っていました。 成功した参加者は全く逆のアプローチを取りました。自分の仮説を裏付ける数字の列を生成して自分が正しいことを証明しようとするのではなく、それを反証しようとしました。例えば、彼らがルールを「2ずつ増加する間隔」と考えていた場合、「3, 2, 1」と言うでしょう。その列はルールに従っていません。次に「2, 4, 10」と言うかもしれません。この列は実験者のルールには従っていますが、ほとんどの参加者が正しいルールだと考えていたものには従っていません。この数字のゲームは、あなたが推測したように、人生の縮図です。私たちの個人生活や職業生活における本能は、自分が正しいことを証明することです。すべての「はい」は私たちを気分良くさせます。すべての「はい」は私たちが知っていると思っていることに固執させます。すべての「はい」は私たちに金の星とドーパミンのヒットをもたらします。しかし、すべての「いいえ」は私たちを真実に一歩近づけます。すべての「いいえ」は「はい」よりもはるかに多くの情報を提供します。進展は、初期の直感を確認するのではなく、反証しようとすることで否定的な結果を生み出すときにのみ起こります。自分を間違っていると証明することの目的は、気分を良くすることではありません。 要点は、あなたの宇宙船が墜落しないように、ビジネスが崩壊しないように、また健康が崩れないようにすることです。私たちが自分たちの知識を検証するたびに、視野が狭まり、代替の可能性を無視してしまいます。これは、実験者からの承認のうなずきが参加者を誤った仮説に固執させたのと同じです。この数字に関する研究は、認知心理学者ピーター・キャスカート・ワソンによって行われた実際の実験に基づいており、彼は「確認バイアス」という用語を作り出しました。ワソンは、カール・ポパーが「反証可能性」と呼んだ概念を探求することに興味を持っていました。これは、科学的仮説は間違っていることが証明できるものでなければならないという意味です。例えば、「すべてのハトは白い」という文は反証可能です。もし黒いハトや茶色のハト、黄色のハトを見つければ、その仮説が間違っていることが証明されます。これは、数字の研究において、従わない数字の列が最初の直感を反証するのと似ています。科学理論は決して正しいと証明されることはありません。ただ単に間違っていないと証明されるだけです。科学者たちが自分のアイデアを徹底的に検証しようと努力し、失敗することで初めて、そのアイデアに自信を持つことができるのです。理論が受け入れられた後でも、新たな事実が現れることが多く、現状の精緻化や完全な放棄が求められます。「物理的世界においては、何も常に一定であったり永続的であるようには見えない」と物理学者アラン・ライトマンは書いています。「星は燃え尽き、原子は崩壊し、種は進化し、運動は相対的です。」事実についても同様です。ほとんどの事実には半減期があります。今年自信を持ってアドバイスされたことが、翌年には逆転することもあります。臨床医で著者のクリス・クレッサーが言うように、「科学の歴史は、ほとんどの科学者がほとんどのことについてほとんどの時間間違っている歴史です。」アリストテレスの考えはガリレオによって反証され、ガリレオの考えはニュートンによって置き換えられ、ニュートンの考えはアインシュタインによって修正されました。そしてアインシュタイン自身の相対性理論は、クォークやグルーオン、ハドロンのような微細な粒子の世界、すなわち量子場理論が支配する領域で崩壊しました。私たちはこれらの事実について確信を持っていましたが、やがてそうではなくなりました。科学理論の「今日ここにあって明日には消える」という性質は、単にその「自然なリズム」であるとゲイリー・タウブスは書いています。 科学者たちは自分のアイデアを徹底的に検証するために人生を捧げますが、この運営方法は人間の条件付けに反します。例えば、政治においては、一貫性が正確性を上回ります。政治家が事実が変わったり、より良い議論に説得されたりして考えを変えたことを認めると、反対派からは「意見をコロコロ変える」と非難されます。彼らは一貫性がない、決断力がない、一般的に選挙公職に適さないと泥をかけられます。ほとんどの政治家にとって、「この議論は反論できない」という発言は美徳です。しかし、科学者にとってはそれは悪徳です。科学的仮説をテストして反証する方法がなければ、それは本質的に無価値なのです。 サガンが説明するように、「懐疑的な人々には、あなたの推論を追い、あなたの実験を再現し、同じ結果が得られるかどうかを確認する機会が与えられなければなりません。」例えば、哲学者ニック・ボストロムが最初に提唱し、後にイーロン・マスクによって広められた「シミュレーション仮説」を考えてみましょう。この仮説は、私たちがより知的な存在によって制御されたコンピュータのシミュレーションの中にいる小さな生き物であると述べています。この仮説は反証可能ではありません。私たちが「ザ・シムズ」というビデオゲームのキャラクターのようであれば、外部から私たちの世界についての情報を得ることはできません。その結果、私たちは自分たちの世界が単なる幻想ではないことを証明することができません。反証可能性は、科学と疑似科学を分けるものです。私たちが反証不可能な議論によって対立する意見を排除し、自分の信念に挑戦することを妨げると、誤情報が蔓延します。反証可能な仮説を作成したら、成功した参加者たちに従い、これらの仮説を反証しようとするべきです。正しいことを証明するための情報を探すのではなく。イデオロギーの固定化は、私たちが気づかないうちに起こります。したがって、単に「自分が間違っていることを証明することにオープンである」といった陳腐な言葉を繰り返すのではなく、自己反証の不快感に意図的に身をさらす必要があります。自分が正しいことを証明することから、自分が間違っていることを証明することに焦点を移すと、異なる情報を求め、根深いバイアスと戦い、対立する事実や議論に対して心を開くことができます。「その男が好きではない」とエイブラハム・リンカーンは言ったとされています。「もっと彼を知る必要がある。」このアプローチは対立する議論にも当てはまるべきです。スチュワート・ブランド（ホールアースカタログの創設者）のように、自分に定期的に問いかけてみてください—「私はどれだけのことを完全に間違っているのか？」自分が大切にしている議論に穴を開け、反証する事実を探しましょう（「どの事実が私の考えを変えるだろうか？」）。ダーヴィンの「黄金のルール」に従い、彼の信念に反する事実を見つけたらすぐにそれを書き留めることです。ダーヴィンは、悪いまたは時代遅れのアイデアを排除することで、良いアイデアが浮かび上がる余地を残すことを知っていました。この戦術は、根深い信念に疑問を投げかけることで、第一原理の思考を促進することもできます。また、2002年に判断と意思決定の心理学に関する画期的な研究でノーベル賞を受賞したダニエル・カーネマンのことも考えてみてください。ノーベル賞を受賞することは素晴らしい業績ですが、カーネマンの場合はさらに印象的です。彼は経済学の賞を受賞しましたが、心理学者です。「ほとんどの人はノーベル賞を受賞した後、ゴルフをしたいと思うものです」とプリンストン大学のエルダー・シャフィール教授は説明しました。「ダニーは、自分の理論を反証しようと忙しくしています。それは本当に美しいことです。」カーネマンはまた、自分の批評家たちを楽しませるために、彼と協力するよう説得します。 私の好きなアメリカ合衆国最高裁判所の意見の一つは、1896年のプレスリー対ファーガソン事件におけるジョン・マーシャル・ハーラン判事の反対意見です。 その場合、ハーランの唯一の反対意見に対して、裁判所の大多数は人種隔離の合憲性を支持しました（この判決は後に「ブラウン対教育委員会」で覆されました）。ハーランの反対意見は多くの人々にとって驚きでした。ハーランは白人至上主義者であり、かつて奴隷を所有していました。彼は、政府が人種に基づいて差別することを禁じるアメリカ合衆国憲法の再建修正条項に強く反対していました。ハーランの批評家たちが彼の意見が変わったと非難したとき、彼の答えはシンプルでした。「一貫性よりも正しさを重視したい」と。 ウォルター・アイザクソンは「偉大な思考の一つの特徴は、考えを変える意欲である」と述べています。周囲の世界が変わるとき—テクノロジーのバブルが弾けたり、自動運転車が一般的になったりするとき—その世界に合わせて変わる能力は、並外れた利点をもたらします。チャールズ・シュワブのCEOであるウォルト・ベッティンジャーは、「成功した経営者は悪い決定を早く認識し、調整するのに対し、失敗する経営者はしばしば頑固になり、自分が正しかったと人々を納得させようとする」と説明しています。自分の信念に挑戦するのが難しい場合は、それを他人のものだと見なすことができます。この本を書くにあたり、私はスティーブン・キングの戦略を取り入れました。彼は草稿を数週間保管した後に再び見直します。心理的な距離を置いて戻ることで、他の誰かがその章を書いたかのように振る舞うのが容易になります。新たな視点で作品を見ることで、彼は盲点を取り除き、執筆に取り組むことができるのです。キングのアプローチは研究によっても支持されています。ある研究では、参加者は自分のアイデアが他人のものであるかのように提示されたときに、自分の考えに対してより批判的になりました。結局、私たちが自分自身を間違っていると証明しない限り、他の誰かがそれを行うことになります。すべての答えを持っているふりをすれば、最終的にはその正体が暴かれるでしょう。自分の思考の欠陥を認識しなければ、その欠陥は私たちを悩ませることになります。認知科学者のヒューゴ・メルシエとダン・スパーバーが指摘するように、「猫がいないと信じ込んでいるマウス」は、結局その猫の餌になってしまいます。私たちの目標は、正しさを求めることではなく、何が正しいかを見つけることです。このセクションを開いた数字の研究を発表した数年後、ワソンはロンドン・スクール・オブ・エコノミクスの科学哲学者イムレ・ラカトシュに道端で呼び止められました。「私たちはあなたの書いたすべてを読みました」とラカトシュはワソンに言い、「そしてすべてに反対です」と続けました。「ぜひセミナーを開いてください」とも言いました。知的な対立者に招待を延ばすことで、ラカトシュは次のセクションで探求する戦略に従っていました。 光に満ちた箱 ニールス・ボーアとアルバート・アインシュタインは、科学における偉大な知的ライバルの一人でした。 彼らは量子力学についての一連の公開討論に参加しました。特に不確定性原理についてであり、この原理は、亜原子粒子の正確な位置と正確な運動量の両方を同時に特定することは不可能であると述べています。ボーアはこの原理を支持しましたが、アインシュタインは反対しました。知的な意見の対立があったにもかかわらず、ボーアとアインシュタインの関係は相互の尊敬に基づいていました。アインシュタインは、彼のスタイルに従って、不確定性原理に挑戦する一連の思考実験を考案しました。物理学に関するソルヴェイ会議では、世界の著名な物理学者たちが集まり、アインシュタインは朝食に現れ、彼が不確定性原理を覆す新たな思考実験を発明したと興奮気味に発表しました。ボーアはアインシュタインの挑戦を一日中考え、夕食時には通常、アインシュタインを一蹴する答えを用意していました。その後、アインシュタインはホテルの部屋に戻り、翌朝には新しい思考実験を持って朝食に降りてくるのです。この知的なボクシングは、ロッキー・バルボアとアポロ・クリードがジムでスパーリングするようなもので、二人の巨人が世界を忘れ、自らの技を試し合い、結果として強くなっていく様子が描かれています。二人の作品には、名前こそ違えど、互いの影響が見て取れます。勝ち負けの問題ではなく、ゲーム、あるいはこの場合は科学の問題なのです。ボーアとアインシュタインは、自分たちの視点に近すぎて盲点を見えなくなっているため、お互いに意見を試すために頼り合いました。「どんなに厳密な分析や英雄的な想像力を持っていても、人ができないことが一つある」とノーベル賞受賞者のトーマス・シェリングはかつて観察しました。「それは、自分には絶対に思いつかないことのリストを作成することです。」これが、『コンタクト』でアローウェイが「私を嘘つきにしてみろ、フィッシュ」と叫ぶ理由です。彼女は同僚に自分が間違っていることを証明してほしいと頼んでいます。これが、科学的プロセスに意見の不一致が組み込まれている理由でもあります。「科学の進歩は、事実の着実な蓄積よりも、アイデアの衝突によるものだ」と理論物理学者のジョン・アーチボルド・ウィーラーは述べています。隔離された環境で働く科学者でさえ、最終的には同僚たちにアイデアを公開し、査読を受けなければなりません。これは、すべての主要な科学出版物がクリアしなければならないハードルです。しかし、出版は終わりではありません。出版物の結論は、アイデアを支持する動機を持たない他の科学者によって独立して検証されなければなりません。『コンタクト』での素数の列がアローウェイのオーストラリアの同僚によって検証されたのと同じようにです。私のお気に入りの卒業式スピーチの一つで、デイビッド・フォスター・ウォレスは二匹の若い魚の話を語ります。魚たちは泳いでいると、反対方向から泳いできた年老いた魚に出会い、その魚は彼らにうなずいて「おはよう、坊やたち、水はどうだ？」と言います。二匹の若い魚は泳ぎ続け、やがて一匹がもう一匹を見て「水って一体何だ？」と言います。私たちが世界で観察するすべては、自分自身の目を通しているのです。 他の人には明らかなこと—私たちが水の中で泳いでいること—が、私たちには明らかではありません。他の人々は、私たちの測定単位の不一致や、死んだ火星探査機からの信号についての集団的な妄想を見抜く、まるで異常な能力を持っています。彼らは私たちの世界観に縛られておらず、私たちの意見に対して同じ感情的な結びつきを持っていません。そして、私たちのように矛盾する情報を無視することもありません。「自己洞察への道は、他者を通る」と心理学者デイビッド・ダニングは言いました。しかし、この道はしばしば妨げられています。現代の世界では、私たちは永遠のエコーチャンバーの中に生きています。 技術がいくつかの障壁を取り除いた一方で、他の障壁を立ててしまいました。私たちはFacebookで自分たちに似た人々を友達にし、Twitterで同じような人々をフォローし、同じ政治的周波数で共鳴するブログや新聞を読みます。自分たちの部族とだけつながり、他の人々から切り離されるのは簡単です。解除したり、フォローを外したり、友達を外したりするだけです。このインターネットによって助長された部族主義は、私たちの確証バイアスを悪化させます。エコーチャンバーがますます大きくなるにつれて、私たちは自分たちの考えを繰り返し強調するアイデアにさらされ続けます。他の人々に自分の考えが反映されているのを見ると、自信が高まります。反対の意見はどこにも見当たらないため、私たちはそれらが存在しないか、それを採用する人々は非合理的であると仮定します。その結果、私たちは意識的にエコーチャンバーの外に出る必要があります。重要な決定を下す前に、「誰が私に反対するだろうか？」と自問してみてください。もし反対する人を知らないなら、彼らを見つけることを心がけてください。自分の意見が挑戦される環境に身を置くことが重要です。それがどんなに不快で気まずいものであっても。もしあなたがニールス・ボーアなら、あなたのアルバート・アインシュタインは誰ですか？もしあなたがルース・ベイダー・ギンズバーグなら、あなたのアントニン・スカリアはどこにいて、皮肉でありながら力強い反対意見を書いているのでしょうか？もしあなたがアンドレ・アガシなら、あなたのピーター・サンプラスは誰で、強力なサーブであなたを緊張させているのでしょうか？ また、普段はあなたに賛成する人々に反対してもらうよう頼むこともできます。例えば、私は信頼できるアドバイザーにこの本の初期草案を渡し、何が正しいか、何が好きかではなく、何が間違っているか、何を変更すべきか、何を削除すべきかを指摘してもらうよう頼みました。このアプローチは、あなたを傷つけることを恐れて異議を唱えることをためらうかもしれない人々に心理的な安全を提供します。もし反対の声を見つけられないなら、自分で作り出しましょう。お気に入りの敵のメンタルモデルを構築し、彼らとの想像上の会話を持つのです。これがマーク・アンドリーセンのやり方です。「私はピーター・ティールの小さなメンタルモデルを持っています」とアンドリーセンは説明します。彼は同じくベンチャーキャピタリストであり、PayPalの共同創設者であるティールを指しています。「肩に乗っているシミュレーションで、私は彼と一日中議論します。」彼は続けて、「その最中に人々があなたを不思議そうに見るかもしれませんが、それは ridicule に値します」と付け加えました。異議の声は誰でもなり得ます。 自分に「ロケット科学者ならどうするだろう？」と問いかけてみてください。そして、この本にあるツールを使って、あなたのアイデアに対して批判的に質問するロケット科学者を想像してみましょう。あなたの最新の製品について不満を持つ顧客が何を言うか、またはあなたの後任となる新しいCEOが同じ問題にどのようにアプローチするかを考えてみてください（これは元インテルCEOのアンディ・グローブが使った手法です）。 敵の思考モデルを構築する際には、できるだけ客観的かつ公正である必要があります。対立する立場を誇張して、反論しやすくするという本能を避けましょう。これを「ストローマン」と呼びます。例えば、ある政治候補者が自動車からの温室効果ガスの規制強化を提唱したとします。別の候補者は、自動車が人々の通勤に不可欠であり、その提案が経済を破壊すると反論します。この議論はストローマンです。なぜなら、提案は自動車の排除ではなく規制の強化を求めているからです。しかし、より極端なバージョンを反論する方が簡単です。ストローマン戦術の代わりに、逆のアプローチである「スチールマン」を採用しましょう。この方法では、相手の主張の最も強力な形を見つけて明確にする必要があります。バークシャー・ハサウェイの副会長チャーリー・マンガーはこの考え方の大きな支持者です。「あなたはその見解に対して反論できるまで、その見解を持つ権利はない」と彼は警告しています。 ボーアとアインシュタインの知的なチェスゲームは、彼らがスチールマン技術の達人であったため、非常に実りあるものでした。このゲームはアインシュタインの死まで続きました。数年後、ボーア自身が亡くなった際、彼は黒板に一枚の絵を残しました。その絵は彼自身のアイデアの壮大な啓示や防衛ではなく、アインシュタインがボーアに挑戦するために提起した思考実験の一部である光に満ちた箱でした。ボーアは地上での最後の瞬間までアインシュタインの挑戦を受け入れ、それが彼のアイデアを強化すると信じていました。彼の量子力学の防衛は、強さではなく自己疑念に基づいていました。 あなた自身の人生においても、その光に満ちた箱、つまりあなたの中心的な信念体系への挑戦を見つけ、それを手放さないようにしましょう。結局のところ、便利なものではなく真実を見つけるには、勇気、謙虚さ、そして決意が必要です。しかし、その努力は十分に価値があります。「道を知ること」と「道を歩むこと」には違いがあるとモーフィウスが言ったように、あなたのアイデアを自分で間違っていると証明しようとすることでストレステストを行ったら、次はそのアイデアを現実と衝突させる時です。次の章で見ていくように、ロケット科学者はこの両方に対して根本的に異なるアプローチを取ります。 「飛行しながらテストし、テストしながら飛行する」 次の製品のローンチや就職面接を成功させる方法 私たちは期待のレベルに達するのではなく、訓練のレベルに落ちるのです。 —不明 何百万ものアメリカ人がこの瞬間を待ち望んでいました。若き大統領が約束した、宇宙規模の革命が実現しようとしていました。しかし、打ち上げは大幅に遅れていました。公式な打ち上げ日より数ヶ月前から、準備状況に対する懸念が提起されていました。それでも、関係者は目をつぶり、明らかな問題が何とか解決されることを願っていました。打ち上げを延期するか、完全に中止するように勧告されましたが、彼らはその提案を無視しました。打ち上げ日のわずか1日前に行われたストレステストでは、ミッション全体を危うくする可能性のある欠陥が残っていることが明らかになりましたが、そのテスト結果は無視されました。厳しい締切に間に合わせるため、関係者は決断を下しました。データが流れ始めると、エンジニアたちの画面には急速に展開する生死をかけた物語が映し出されました。彼らは口をあんぐりと開けて、すべてが赤くなっていくのを見守りました。惨事が発生しました。打ち上げから間もなく、失敗し、炎上しました。これはロケットの打ち上げではありませんでした。代わりに、医療保険のウェブサイト「healthcare.gov」の発表でした。これは、バラク・オバマ大統領の任期中に制定された、アメリカ人に手頃な健康保険を提供するための重要な法律である「医療保険改革法」の中心的な要素でした。この法律が約束であり、ウェブサイトがその実現であるはずでした。アメリカ人はこのウェブサイトを使って保険を探し、購入する予定でした。しかし、技術的な問題に悩まされ、ウェブサイトは立ち上がるや否やクラッシュしました。ユーザーは新しいアカウントを作成するなどの基本的な機能を実行できませんでした。ウェブサイトは健康保険の補助金を誤算し、ユーザーを抜け出せないループに送り込みました。ウェブサイトの運用初日には、わずか6人しか保険に登録できませんでした。なぜ、医療保険改革法の成功にとって非常に重要な「healthcare.gov」がこれほどひどく失敗したのでしょうか？なぜ、約20億ドルもかかったプラットフォームが基本的なコマンドを実行できなかったのでしょうか？ロケットとウェブサイトは異なる存在ですが、少なくとも一つの共通点があります。それは、「飛行しながらテストし、テストしながら飛行する」というロケット科学の基本原則に従わなければ、必ず失敗するということです。この章では、「飛行しながらテストする」原則について説明します。この原則を使って、本書の最初の部分（「打ち上げ」）で生み出したアイデアをテストし、それらが成功する可能性を最大限に高める方法をお伝えします。私たちがテストやリハーサルを行うときに自分自身を欺く理由と、その対策についても明らかにします。また、15億ドルのハッブル宇宙望遠鏡を台無しにした欠陥から何を学べるか、そして史上最も人気のある消費者製品の一つがほぼ生産されなかった理由についてもお話しします。トップコメディアンが小さなコメディクラブに定期的にサプライズ訪問する理由や、有名な弁護士と世界的な障害物レース選手がロケット科学の同じ戦略を使って自分の分野で成功を収めている方法についても学びます。テストの問題点私たちの人生におけるほとんどの決定は、テストに基づくのではなく、直感や限られた情報に基づいています。新しい製品を打ち上げたり、キャリアを変更したり、新しいマーケティングアプローチを試みたりする際、私たちは一度も実験を行わずに進めてしまいます。 私たちはリソースの不足を理由にテストを省略することを非難しますが、新しいアプローチが失敗することによるコストには気づいていません。テストを実施する際も、表面的なリハーサルを行い、自己欺瞞の演習に過ぎないことが多いのです。私たちは、自分たちが正しいと信じていることを確認するためにテストを行い、間違っていることを証明するために行うわけではありません。テスト条件を調整したり、あいまいな結果を解釈して先入観を裏付けることに努めます。ウォートン大学とハーバード大学の教授たちは、最先端の小売企業32社を調査し、そのテスト実施の実態を研究しました。研究者たちは、78％の企業が新製品を発売する前に店舗でテストを行っていることを発見しました。この数字は印象的ですが、テスト条件はそうではありませんでした。研究者によれば、企業は「不利なテスト結果にもかかわらず、自社の製品は売れると信じており」、「天候（悪天候や好天候）、テストサイトの選定ミス、テストの実施が不十分であること、その他の要因を不十分な売上の理由にしている」とのことです。言い換えれば、小売業者はテスト結果に合わせて期待を調整するのではなく、期待に合わせてテストを行っているのです。適切に設計されたテストでは、結果をあらかじめ決めることはできません。失敗する覚悟が必要です。テストは、先入観を確認するために後ろ向きに行うのではなく、不確実性を明らかにするために前向きに進めなければなりません。ファインマンが言ったように、「実験と一致しない場合、それは間違っている。このシンプルな言葉の中に科学の鍵があります。あなたの推測がどれほど美しいか、あなたがどれほど賢いか、誰がその推測をしたのか、名前が何であるかは関係ありません。実験と一致しない限り、それは間違っています。」 自己欺瞞は問題の一部に過ぎません。もう一つの問題は、テスト条件と現実との乖離です。フォーカスグループやテストオーディエンスは、しばしば人工的な条件に置かれ、実生活では受けないような質問をされます。その結果、これらの「実験」は完璧に洗練された、しかし完全に間違った結論を導き出します。ロケット科学は、巧妙にシンプルな原則を提供します。それは「飛行しながらテストし、テストしながら飛行する」というものです。この原則によれば、地球上での実験は、できる限り飛行中の条件を模倣しなければなりません。ロケット科学者は、宇宙船が飛行する際の条件で宇宙船をテストします。テストが成功すれば、飛行も同様の条件下で行われなければなりません。テストと飛行の間に大きな乖離があると、ロケット、政府のウェブサイト、就職面接、次の製品においても大惨事を引き起こす可能性があります。適切なテストでは、すべてがうまくいくことを発見することが目的ではありません。むしろ、すべてがうまくいかない可能性を発見し、限界点を見つけることが目標です。 限界点を特定する最良の方法は、物体を壊すことです。ロケット科学者は、宇宙で欠陥が現れる前に、地球上で宇宙船を壊そうとします。この目的は、すべての部品、ネジに至るまで、同じ種類の衝撃にさらすことを必要とします。 宇宙で待ち受ける振動や極端な温度に対処するために、科学者やエンジニアは、これらのコンポーネントやコンピュータコードの行が致命的なエラーを引き起こすように仕向ける方法を考えなければなりません。このアプローチは、不確実性を減少させるという利点もあります。テストは未知を既知に変える手助けをします。各テストは、飛行と同様の条件下で行われる場合、ロケット科学者に宇宙船について新しい知見を与え、ソフトウェアやハードウェアの調整を促すことができます。しかし、ロケット科学においても、テスト条件は実際の打ち上げと完全に同じではありません。地球上では物理的にテストできないこともあります。例えば、ロケットが打ち上げ時に経験する正確な重力を模倣することはできません。また、火星での運転がどのようなものかを完全にシミュレートすることもできません。しかし、近づくことは可能です。私が2003年の火星探査ローバーのミッションに取り組んでいたとき、私たちは定期的にテストローバーを火星ヤード、つまりJPLにあるテニスコートサイズのエリアで走らせていました。そこには赤い惑星で見られるのと同じ種類の岩が散らばっています。このテストローバーは「FIDO」と名付けられました。これは「Field Integrated Design and Operations」の略です。私たちはFIDOをネバダ州のブラックロックサミットやアリゾナ州のグレーマウンテンなどにも連れて行きました。ローバーが本来の機能を果たせるかどうかを確認するために、危険を避けたり、岩を掘ったり、写真を撮ったりするテストを行いました。 地球上で火星ローバーを運転するのは一つのことですが、火星で操作するのは別の話です。火星では、大気の密度から表面の重力まで、すべてが地球とは異なります。地球で火星に最も近い場所はオハイオ州のサンダスキーです。この小さな都市には、NASAの宇宙電力施設があり、世界最大の真空チャンバーを誇っています。この施設は、高真空、低圧、極端な温度変化を含む宇宙旅行の条件をシミュレートできます。このチャンバーは、火星の表面にローバーを着陸させるために使用するエアバッグのテストに理想的な環境を提供しました。エントリー、降下、着陸（EDL）チームはサンダスキーに向かい、いくつかのテストを実施しました。彼らは偽の着陸機をエアバッグのセットに入れ、真空チャンバーを火星の圧力と温度にまで下げ、チャンバーの底に作り物の火星の岩を置いて、テストを開始しました。そして、結果は予想以上でした。岩はエアバッグを完全に突き破り、瞬時に空気を抜いてしまいました。その結果できた穴は、人が通り抜けるのに十分な大きさでした。この一つのテストで、私たちが使用する予定だったエアバッグが弱すぎることが明らかになりました。特に危険な敵となったのは、「ブラックロック」と名付けられた岩でした。EDLチームで働いていたアダム・ステルツナーは、その岩を「牛の肝臓の形をしていて、上部に軽い隆起がある」と表現しました。一見すると特に危険には見えませんでしたが、「それは内部に入り込み、問題を引き起こしました。」 「バッグの内部のブランダーが破裂する。」ブラックロックを異常値として無視するのではなく、EDLチームのメンバーは逆のアプローチを取りました。彼らは問題を特定し、それを誇張しました。ブラックロックのレプリカを作成し、それらをチャンバー内に散らばせ、エアバッグをそれに向かって投げつけ始めました。1997年にパスファインダーが火星の表面に無事着陸した際に使用された同じエアバッグでしたが、その成功はエアバッグの設計が完璧であることを意味するわけではありません。運が働いて、間違った種類の岩との衝突を回避できた可能性もあります。しかし、私たちのミッションのEDLチームは運に頼ることはできず、最悪の事態を想定しなければなりませんでした。火星には、私たちのエアバッグを引き裂くのを待っているブラックロックのフィールドが広がっていると考えました。解決策は、一見すると意外な場所から生まれました。それは自転車です。ほとんどの自転車のタイヤには二重構造があり、外側の層と内側のチューブがあります。外側の層が道路の破片でパンクしても、内側のチューブは無傷のままです。EDLチームはこの設計をエアバッグに応用し、二重の保護のためにダブルブランダーを設計しました。外側のブランダーが失敗しても、エアバッグ（そして着陸機）は生き残ることができます。新しい設計はテストされ、再テストされ、エアバッグがその試練に耐えるまで繰り返されました。自分の製品やサービスの限界を見つけるために、高価な真空チャンバーや大きな予算は必要ありません。プロトタイプや初期バージョンを使って、代表的な顧客グループを対象にテストを行うことができます。必要なのは、最良のシナリオではなく、最悪のシナリオに対するテストを設計する意欲だけです。 テストは宇宙船が打ち上げられた後も終わりません。離陸後も、私たちは未知で不安定な宇宙環境で機器が適切に動作していることを確認しなければ、信頼することができません。この精度を達成するために、キャリブレーションというプロセスを用います。例えば、私たちの火星探査機に搭載されている各機器にはキャリブレーションターゲットがありました。最も豪華なターゲットは、私たちの搭載カメラ「パンクラム」のために作られました。このターゲットは、ローバーのデッキに取り付けられた日時計でした。四隅には異なる鉱物を含む四つの異なる色のブロックがあり、さまざまな反射率の灰色の領域もありました。ターゲット全体には「火星」という言葉が17の言語で書かれていました（小さな緑の人たちが英語を話さない場合に備えて）。日時計は地球と火星の軌道を描写し、「二つの世界—一つの太陽」という銘が刻まれていました。日時計の中心のポストはキャリブレーションターゲットに影を落としました。科学者たちはこの影を使って画像の明るさを調整しました。私たちは機器を使用する前に、まずその機器をキャリブレーションターゲットに向けました。例えば、パンクラムは日時計の写真を撮影し、それを地球に送信しました。 もし火星での測定結果が地球での同じ対象の測定結果と一致しなかった場合—例えば、日時計の緑のブロックがキャリブレーション写真では赤に見えた場合—私たちはその機器がキャリブレーション不良であることを知るでしょう。日常生活において、私たちは自分が思っている以上に頻繁にキャリブレーションがずれています。私たちは、出来事の読み取りが間違っているとき—緑のブロックを見ているのに赤に見えているとき—に警告してくれる、できれば複数の信頼できるアドバイザーを必要としています。キャリブレーションの対象は慎重に選び、その判断を信頼できることを確認してください。もし彼らの判断が間違っていれば、あなたの判断も間違ってしまうでしょう。次のセクションで見ていくように、個々のコンポーネントの信頼性をテストするだけでは不十分です。システム全体のテストがなければ、知らず知らずのうちにフランケンシュタインの怪物を解き放つことになります。 フランケンシュタインの怪物という観点から見ると、宇宙船はあなたのビジネス、身体、またはお気に入りのスポーツチームと何ら変わりません。それぞれは、互いに相互作用し、他の部分の動作に影響を与える小さな相互接続されたサブシステムから成るシステムです。飛行中のテストには多層的なアプローチが必要です。ロケット科学者たちは、まずサブコンポーネントのテストから始めます。例えば、ローバーの視覚システムを構成する個々のカメラやケーブル、コネクタなどです。カメラが完全に組み立てられたら、視覚システム全体が再度テストされます。このアプローチの理由は、スーフィーの教えにうまく要約されています。「あなたは‘一’を理解しているから、‘二’も理解しなければならないと思いますが、一と一が二になるからです。しかし、あなたは‘そして’も理解しなければならないことを忘れています。」個々のコンポーネントが正常に機能していても、組み立て後には互いにうまく協力しないことがあります。言い換えれば、システムは個々のコンポーネントが単独で持つ効果とは異なる結果を生むことがあります。これらのシステムレベルの効果は、時に壊滅的な結果をもたらすことがあります。ある薬は単独では素晴らしい効果を発揮するかもしれませんが、他の薬と相互作用すると致命的な結果を招くことがあります。あなたのウェブサイトのプラグインは単独ではうまく機能するかもしれませんが、システム全体としては大惨事を引き起こすことがあります。個々に才能のあるアスリートたちが、チームとして組み合わさるとひどい結果を生むこともあります。この問題をフランケンシュタインの怪物と呼ぶことができます。その手足は人間の体から来ていますが、一度組み合わさると結果は人間とは言えません。 別の怪物の目覚めのケースを考えてみましょう。アドルフ・ヒトラーが権力を握ったとき、ドイツの憲法は当時「最も洗練された」ものでした。そこには一見無害な二つの条項が含まれていました。一つは、ドイツの大統領が非常事態を宣言できるというもので、これは議会が単純多数決で取り消すことができるものでした。もう一つは、大統領が議会を解散し、新しい選挙を呼びかけることを許可するものでした。ドイツの議会は分裂し、行き詰まる傾向があったため、この二つ目の条項はその問題に対処するために設けられたものでした。これらの二つの条項は、孤立して見ると善意に見えましたが、実際には…。 悪意が結びつき、「フランケン国家」と呼ばれるものを生み出すことになった。1930年代初頭、パウル・フォン・ヒンデンブルク大統領は、行き詰まった議会を解散するために憲法上の権限を行使した。新しい議会を選出するための選挙が行われる前に、ヒンデンブルクはヒトラー首相の要請に応じて緊急事態を宣言した。この宣言により、ドイツ国内のほとんどすべての市民的自由が停止された。議会には緊急命令を覆す憲法上の権限があったが、その権限を行使するための立法機関は存在しなかった。シュッツシュタッフェル（SS）や突撃隊（SA）のエージェントたちは、ナチスの敵対者を広範囲にわたって排除し始めた。緊急事態を口実に、ナチスは権力を集中させ、ヒトラーを指導者とする一党独裁体制を確立し始めた。憲法に違反することなく、世界で最も恐ろしい国家の一つが誕生した。 1999年の火星極地ランダーの墜落も、同様の設計上の欠陥が原因であった可能性がある。ランダーがロケットモーターを使って火星の表面に向かって降下している際、収納されていた三本の脚が表面から1,500メートルの地点で展開された。何が起こったのかは確かではないが、ランダーは脚の展開による衝撃を安全な着陸と誤解した可能性がある。しかし、ランダーはまだ着陸しておらず、降下を続けていた。コンピュータは降下エンジンを早期に停止し、致命的な墜落を引き起こした。火星極地ランダーのチームは、地上で着陸テストを行い、脚の展開も含めて確認していた。最初のテストでは、脚の電気スイッチが誤って配線されており、信号を出さなかった。チームのメンバーはその配線ミスを発見し、テストを再実施した。しかし、スケジュールが遅れていたため、実際の着陸にのみ焦点を当て、着陸前に行われるはずの脚の展開を省略してしまった。テストではスイッチが正しく配線されていることが示されたが、致命的な欠陥は脚の展開に隠れていた。NASAは適切な配線で脚の展開段階を再テストしなかった。その結果、火星の表面には煙を上げる穴が残された。 これらの例が示すように、システム全体のテストを行わないことは予測不可能な結果を生む可能性がある。製品に最後の瞬間に変更を加え、全体を再テストせずに出荷することは、災害のリスクを冒すことになる。法的文書の一部に変更を加え、その変更が全体とどのように相互作用するかを検討しないことは、職務怠慢の危険を伴う。主要な政府プログラムの設計を60の契約者に外注しながら、システム全体をテストしないこと（healthcare.govのように）は、破滅を招くことになる。 ロケット科学において、離陸前にテストが必要な別のシステムがある。このシステムは、宇宙船自体よりもはるかに予測不可能である。パニックを起こし、物事を忘れる。 他の物体にぶつかったり、コンソールの間違ったボタンを押してしまうことがよくあります。また、怒りの発作に陥ったり、風邪をひいたり、宇宙の景色を楽しむために重要な仕事を怠ったりすることもあります。もちろん、私が話しているのは、宇宙船に乗っている人間たちのことです。 「ザ・ライト・スタッフ」というのは、NASAの初の有人宇宙ミッション「マーキュリー」に選ばれた七人の勇敢な宇宙飛行士に与えられたニックネームです。しかし、この称号にふさわしいもう一つのボランティアグループがいますが、その名前を聞いたことがないかもしれません。NASAは、宇宙での飛行条件を模擬する一連のテストに参加するために、これらのボランティアを募集しました。1965年、79人の空軍関係者が宇宙服を着て、衝撃スレッドに取り付けられた宇宙カプセルに乗りました。彼らはカプセルに「逆さまや正立、後ろ向き、前向き、横向き、45度の角度」で乗り込みました。一般的な人間は約5gの重力加速度で意識を失いますが、ボランティアたちはなんと36gという驚異的な重力加速度にさらされました。 これらの実験の目的は、飛行中にテストを行うこと、つまり無防備な空軍関係者を宇宙飛行士が月への旅で経験するのと同じような衝撃にさらすことでした。ボランティアたちは耳の鼓膜を損傷し、圧迫傷害を負いました。ある男性は「お尻を空中に上げた状態」でカプセルに乗った後、胃が破裂しました。別の男性は「少しずれている」目を持っていることが判明しました。実験を指揮したジョン・ポール・スタップ大佐は、プレスリリースで次のようにまとめました。「数回の首の痛み、背中の痛み、肘の打撲、時折の悪態の代償として、アポロカプセルは月への初飛行で残された未知の危険に直面する三人の宇宙飛行士のために安全なものとなりました。」 「テスト・アズ・ユー・フライ」の原則は、なぜ私たちが人間を宇宙に送る前に、最も近い親戚であるチンパンジーを送ったのかを説明しています。「無重力が人間の体に与える影響についてほとんど知識がなかったため、最初のアメリカ人宇宙飛行士はハムというチンパンジーでした。ハムは飛行を無事に終え、鼻に打撲を負っただけで、後に自然死しました（彼は国際宇宙殿堂に埋葬され、スタップ大佐によって追悼されました）。ハムはレバーを引くなどの基本的な作業を行うよう訓練されており、16分間の飛行中にそれを見事に再現しました。ハムの飛行は成功でしたが、マーキュリーの宇宙飛行士たちの脆弱な自尊心を傷つけ、彼らはチンパンジーも同じ仕事をこなせることに気づきました。ケネディ大統領の娘キャロラインが宇宙飛行士ジョン・グレンに会ったとき、失望した4歳の彼女は「猿はどこ？」と尋ねたと報じられています。私たちはもはやチンパンジーを宇宙に送ったり、中世の拷問技術を空軍のボランティアに適用したりすることはありません。方法は変わりましたが、「テスト・アズ・ユー・フライ」の原則に対する根本的なコミットメントは変わりません。宇宙飛行士の日常生活は、ハリウッド映画で見る華やかさとは大きく異なります。 宇宙飛行士は、宇宙の冒険者ではなく、働き者です。彼らは生計を立てるために宇宙を飛ぶのではなく、宇宙飛行のために訓練し、準備をするのです。「私は宇宙飛行士になって6年になりますが、宇宙にいたのは8日間だけです」とクリス・ハドフィールドは説明します。残りの時間は準備に費やされます。宇宙飛行士がミッションに飛び立つ頃には、シミュレーターで同じルートを数えきれないほど何度も飛行しています。たとえば、スペースシャトルの模擬機は実際のものと同じように装備されており、同じコントロールやディスプレイが備わっています。宇宙飛行士は、実際の宇宙船を操作するのと同じようにスペースシャトルのシミュレーターを操作し、打ち上げからドッキング、着陸までのさまざまなミッションのセグメントをこなします。シミュレーターのモニターには、宇宙飛行中に宇宙飛行士が見るのと同じシーンが表示され、隠されたスピーカーからは、宇宙飛行中に聞くことになる振動音、花火の爆発音、ギアの展開音などが再現されます。しかし、シミュレーターには一つできないことがあります。それは微小重力を生成することです。そこで「嘔吐コメット」と呼ばれる飛行機が登場します。これは、ジェットコースターのように放物線を描いて飛行し、重力をシミュレートするために上昇し、急降下する飛行機のことです。各放物線の頂点では、乗客は約25秒間の微小重力を体験します。この飛行機は、急激な上昇と急降下が乗客にひどい吐き気を引き起こすため、この名前が付けられました。宇宙飛行士は、無重力の中で食事や飲み物を摂る練習をするために嘔吐コメットに乗り込みます。しかし、25秒ではより複雑な動作を練習するには不十分です。長時間の無重力を体験するために、宇宙飛行士は「ニュートラル・ブイアシー・ラボ」と呼ばれる巨大な屋内プールに飛び込みます。水の浮力が、宇宙で体験する微小重力をシミュレートします。「プールの中では、本物の宇宙飛行士になった気分です」とハドフィールドは書いています。「宇宙服を着ていて、宇宙遊泳中と同じように呼吸が補助されています。」プールには国際宇宙ステーションの模擬機があり、宇宙飛行士は宇宙で浮遊しながら行う修理作業を練習します（これを宇宙遊泳とも呼びます）。彼らはすべてのステップを練習し、それが自然にできるようになるまで繰り返します。ハドフィールドにとって、このレベルの習熟度を達成するためには、6時間の宇宙遊泳の準備のために250時間をプールで過ごす必要がありました。宇宙飛行士のシミュレーションは、NASAのシミュレーションスーパーバイザー（略してSimSup）によって指導され、インストラクターのチームが率います。SimSupの仕事の一部は、ミッションの各セグメントに対する正しい手順を宇宙飛行士に教えることです。もう一つの仕事は、より厳しいものです。それは、宇宙飛行士を「殺す」ことです。シミュレーションチームは、以前に遭遇した企業を倒すための演習の自分たちのバージョンを行います。宇宙飛行士を「殺す」演習の目的は似ています。それは、宇宙飛行士にプレッシャーをかけて、彼らが… シミュレーターで間違った動きをすることで、宇宙で正しい動きを学ぶことができます。宇宙で何かがうまくいかないとき、長時間の熟考をする余裕はほとんどありません。飛行中にテストを行うには、反応時間をできるだけ瞬時に近づける必要があります。スペースシャトルのミッションでは、約6,800の故障シナリオを起動し、コンピュータのクラッシュ、エンジントラブル、爆発など、あらゆる想定される故障を乗組員に投げかける準備が必要でした。著者ロバート・カースンが説明するように、アポロ宇宙飛行士の訓練では、これらのシミュレーションが数日間続くこともありました。「より壊滅的な状況が良い。繰り返しが参加者全員に本能を刻み込み、死ぬことが彼らに生き残る方法を学ばせました。」多くの点で、これらのシミュレーションは実際の飛行よりも厳しいものです。「平和のうちに汗をかけば、戦争で流す血は少なくなる」という古い格言に従っています。ニール・アームストロングが月面を歩き始めたとき、彼は実際の体験が「おそらく1/6gのシミュレーションよりも簡単だった」と述べ、月の重力の低さを指摘しました。地球で小さなことに気を配ることで、アームストロングが宇宙で流血することはありませんでした。問題に繰り返し直面することで、宇宙飛行士は免疫を得て、ほぼすべての問題を解決する自信を高めます。物理学が彼らに難題を投げかけると、訓練が発揮されます。ハドフィールドが成功したミッションから地球に帰還した後、計画通りに進んだかどうか尋ねられました。「実際には、何も計画通りにはいかなかった」と彼は答えました。「しかし、すべては私たちが準備していた範囲内でした。」 アポロ宇宙飛行士のジーン・サーナンも、自身の訓練について同様のことを語りました。「もし宇宙船が私たちの望まない場所に行ったり、地上が望まなかったりしたら、スイッチを切り替えることで、750万ポンド以上のロケット推力を制御し、自分で月に飛ばすことができた」と彼は言いました。サーナンはアポロ17号の指揮官であり、月面に足跡を残した最後の人物です。彼は続けました。「私はそれを何度も練習し、訓練してきたので、彼女に辞めることをほとんど挑戦するような気持ちでした。」繰り返しの練習を経て、宇宙飛行士と宇宙船は一体化しました。「彼女が呼吸するたびに、私は彼女と共に呼吸していました。」 アポロ13号のミッションで酸素タンクが爆発したとき、宇宙飛行士たちの訓練が発揮されました。映画『アポロ13』では、宇宙船とミッションコントロールの混沌とした環境が描かれ、ロケット科学者や宇宙飛行士が即興で解決策を見つけようと奮闘しています。サービスモジュールが爆発で損傷したため、月面に二人の宇宙飛行士を運ぶためだけに設計された月着陸モジュールを、三人の宇宙飛行士全員を地球に戻すための救命ボートとして使用する方法を見つけなければなりませんでした。しかし、現実はハリウッドの描写よりもはるかに落ち着いていました。 ミッションのフライトディレクターであるジーン・クランツは、ミッションコントローラーがストレスの多い状況で複雑な問題を解決できるように、定期的にドレスリハーサルを行っていました。実際、宇宙飛行士が月面着陸モジュールを救命ボートとして使用する必要があるという類似の緊急事態は、以前にシミュレーションされていました。「誰もが実際に起こったことを正確にシミュレーションしたことはなかった」とアポロ宇宙飛行士のケン・マッティングリーは説明します。「しかし、システムやその中の人々にかかるストレスの種類はシミュレーションされていました。彼らは自分たちの選択肢を知っており、どこに行くべきかについてのアイデアもすでに持っていました。」 このトレーニング戦略は、ロケット科学を超えて非常に有用です。例えば、アメリカ合衆国最高裁判所での口頭弁論を考えてみてください。この国の最高司法機関である最高裁は、毎年100件未満の事件を審理し、少数の優れた弁護士がその前で弁論を行う特権を得ます。私が初めて訪問者として法廷に入ったときのことを覚えています。最初に目に入ったのは、その壮大さや高い天井、または大理石の壁ではありませんでした。弁護士の演壇が、9人の最高裁判事が座るマホガニーのベンチにどれほど近いかということでした。弁護士が裁判所に弁論を行う際、判事から鋭く、しばしば対立的な質問が飛んできます。30分の弁論ごとに、弁護士は平均して45の質問を受けることが予想されます。質問は、弁護士が最初の文を終える前に次々と飛んでくることが多いです。演壇とベンチの距離が短いため、弁護士は視界に入らない判事から突然質問を受けることになります。感情に訴える弁論は陪審員の前では効果的かもしれませんが、国の最高の法律の頭脳である9人の判事の前では通用しません。弁護士は冷静さを保ちながら、次々と飛んでくる質問に即座に応答しなければなりません。「この質問の答えがどう機能するかだけでなく、それが他のまだ聞かれていない質問に何を意味するかを考えなければなりません」と頻繁に最高裁で弁論を行うテッド・オルソンは説明します。「一人の判事を喜ばせるために、他の二人を疎外するようなことは避けたいのです。」 この精神的なジェットコースターをマスターするには、ロケット科学のような考え方と準備が必要です。現在の最高裁長官であるジョン・ロバーツは、裁判官になる前、最高裁で弁論を行った中で最も優れた口頭弁護者の一人と広く見なされていました。ロバーツは弁論の準備のために、裁判官から受ける可能性のある数百の質問を作成しました。彼はそれぞれの質問に対する答えを準備しましたが、単に答えを書くことだけでは不十分であることを知っていました。弁論の日、質問は異なる裁判官からランダムな順序で投げかけられます。テストをフライトに近づけるために、彼は「質問をフラッシュカードに書き、それをシャッフルして自分をテストし、どんな順序でも質問に答えられるようにしました。」ロバーツが演壇に立って弁論を行うと、彼はまるで自然体のように見えました。 元同僚のジョナサン・フランクリンは、その影響についてこう振り返ります。「彼は複雑なポイントを捉え、それを本質に凝縮し、最小限の言葉で応答することができました。そして、彼の主張は明らかに正しいように見え、あなたは彼に同意せざるを得なくなります。」彼の話し方は非常にスムーズで、無警戒な観察者には、ロバーツが質問を事前に聞いていて、どう応答すればいいかを完全に理解しているように見えました。 別の弁護士は、同じ考え方を自らのアスリートトレーニングに応用しました。アメリア・ブーンは、シカゴの大手法律事務所で働く弁護士でしたが、競技を始めた頃、彼女はウェットスーツを着てミシガン湖の氷のように冷たい水に飛び込んでは出るというトレーニングを行っていました。冬の冷たい風が彼女の顔を叩く中、厚着をした観察者たちは、彼女の行動をマゾヒストの狂気だと考えるでしょう。しかし、痛みの女王と呼ばれるブーンは、世界一過酷なマッドレース「ワールド・タフest・マッダー」に向けて準備をしていたのです。このレースは、マラソンを気軽な散歩のように見せるほど過酷で、24時間ノンストップで行われます。参加者は、約5マイルのコースに散らばる「最大かつ最悪の」障害物を克服しながら、眠気と戦わなければなりません。最も多くの周回を完了した者が勝者となる、まさに適者生存の世界です。 障害物の中には水中にあるものもあり、水温は氷点下にまで下がることがあります。低体温症を防ぐため、全ての参加者はウェットスーツを着用します。陸上では、ウェットスーツが体温を保持するのに役立ちますが、24時間の過酷なレース中には体温が失われがちです。ブーンがトレーニングを始めた頃、彼女はほとんど力がありませんでした。彼女は6ヶ月間、1回の懸垂を試みましたが、惨敗しました。初めてのレースでは、すべての障害物から落ちてしまいました。「私は本当にそれが苦手だった」とレース後にブーンは自分に言い聞かせました。「もっと上達しよう。」そして、彼女は確実に上達しました。今では彼女は4度の世界チャンピオンであり、性別に関係なく世界のトップ障害物レース選手の一人です。ブーンの秘密は、どんな自尊心のある宇宙飛行士にも共通するものです：飛行しながらテストすること。レース当日に体験する環境でトレーニングをするのです—外が雨であっても、競争相手がジムの快適さでトレーニングしている間に。 「あなたはNetflixを見ながらトレッドミルでレースをしない」とブーンは言います。「だから、トレーニングもそのように行うべきではありません。」 雨、雪、暗闇、寒さ、ウェットスーツ—それらはすべてブーンを呼び寄せます。レースの日が近づくにつれ、彼女は待ち受ける厳しい条件に対して鈍感になっています。彼女はそれらを「また会えて嬉しい。踊りましょう」と言わんばかりの笑顔で迎えます。私たちの生活では、ロバーツやブーンのようには行動しません。私たちは現実を模倣しない条件でトレーニングをします。私たちは自宅の快適さで、完全に休息を取った状態で重要なスピーチの練習をします。友人と決められた質問を使って、スウェットパンツを履いたまま模擬面接を行います。 「テスト・アズ・ユー・フライ」の原則を適用すれば、私たちは慣れない環境でスピーチの練習をし、緊張感を高めるためにエスプレッソを数杯飲むことになるでしょう。私たちは不快なスーツを着て、見知らぬ人から予想外の質問を投げかけられる模擬面接を行います。この原則は企業にも利益をもたらします。ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された三人のビジネススクール教授によれば、企業シミュレーションが「テスト・アズ・ユー・フライ」の原則に従うことで、「高リスクの意思決定を行う組織の能力を高める」ことができるのです。例えば、モルガン・スタンレーはハッカーや自然災害などのさまざまな脅威に対する対応を決定するための訓練を行っています。また、ある航空宇宙企業は競合他社の動き、例えば合併や提携に対する対応を決定するためのドレスリハーサルを実施しています。「ドレスリハーサルに参加することで、参加者はお互いの強みや弱みを知り、非公式な役割が明確になります」と研究者たちは説明しています。「テスト・アズ・ユー・フライ」の原則は、企業やコメディアンを含むすべての人がフォーカスグループを運営し、次の製品や新しいジョークに対する世間の意見を測るのにも役立ちます。 公共の意見のロケットサイエンス もしAppleが「テスト・アズ・ユー・フライ」の原則を無視していたら、iPhoneは世に出ることはなかったでしょう。現代史上最も利益を上げた消費者製品の一つであるiPhoneは、発売前の調査では失敗作とされていました。「すべてのニーズを満たす一つのポータブルデバイスが欲しいと思いますか？」という質問に対し、アメリカ、日本、ドイツの約30％の人々が「はい」と答えただけでした。彼らは、すべての機能を持つ一つのデバイスよりも、別々の電話、カメラ、音楽プレーヤーを持ち歩くことを好むようでした。調査結果を受けて、当時のマイクロソフトCEOスティーブ・バルマーは「iPhoneが市場シェアを獲得する可能性はゼロだ。絶対にない」と言いました。しかし、iPhoneは調査の結果を覆すことはありませんでした。著者のデレク・トンプソンによれば、調査は参加者の「見たこともなく、理解もしていない製品に対する無関心」を正確に測定していたのです。つまり、この調査は「テスト・アズ・ユー・フライ」の原則に従っていなかったのです。iPhoneについて仮想的に考えることと、実際にそれを見ることは全く異なります。消費者がApple StoreでiPhoneを見た瞬間—ブランドに足を踏み入れ、革命的な新デバイスを手にした瞬間—彼らは手放すことができなくなりました。無関心はすぐに欲望に変わりました。 企業が価格実験で顧客に尋ねる一般的な質問があります。それは「この靴のペアにいくら払いますか？」というものです。考えてみてください。実生活でこの質問を誰かに聞かれたのはいつが最後ですか？私の予想では、そんなことは一度もないでしょう。顧客が仮想的な靴を仮想的な価格で買うと言うのは一つのことですが、実際に財布を取り出し、稼いだお金をレジに渡すのは全く別のことです。 靴の会社は、実際のプロトタイプを作り、それを実際の店舗に置いて、実際の顧客に販売する方がはるかに良い結果を得られる。つまり、飛行しながらテストを行うということだ。この考え方を誰よりも理解していたのが一人の男性だった。もしあなたが世論調査の結果を見たことがあるなら、彼の名前を聞いたことがあるだろう。 ジョージ・ギャラップは、新聞に対する読者の関心を客観的に測る方法を見つけることに興味を持っていた。彼はこのテーマで博士論文を書くことに決め、「新聞の内容に対する読者の関心を測定するための客観的な方法」という適切なタイトルを付けた。ギャラップにとって、重要なキーワードは「客観的」だった。彼は、特に調査やアンケートを用いた主観的な方法に対して深い懐疑心を抱いていた。彼は、実際の行動を報告する際、人々は真実を曲げる傾向があると信じていた（結果的にそれは正しかった）。読者は調査で新聞の一面をすべて読んだと主張するが、実際にはスポーツやスタイルセクションに飛ばしていることが多い。言い換えれば、これらの調査は「飛行しながらテスト」というルールに失敗していた。新聞を読むことについての調査に回答することと、実際に新聞を読むことはまったく異なる行為だ。ギャラップは、テストが機能するためには、実際の行動に非常に近いものでなければならないことを知っていた。では、ギャラップはこの問題をどう解決したのか？彼はインタビューチームを人々の家に送り込み、彼らが新聞を読む様子を観察し、各部分を読んだか読んでいないかを記録させた。気まずい？確かに。調査よりも正確？絶対にそうだ。「ほぼ例外なく」とギャラップは書いている。「後の質問で、調査の初期の回答が虚偽であることが証明された。」ギャラップのアナログ実験は、現代のデジタルトラッキングの先駆けだった。もし彼のアプローチが不気味だと思うなら、Netflixがあなたが何をいつ見ているのか、そして「ハウス・オブ・カード」の最後のシーズンを終わる前に止めたかどうかを正確に把握していることを思い出してほしい。Netflixは、ギャラップが知っていたように、観察が自己報告よりもはるかに正確であることを理解している。優れたコメディアンもロケット科学者のように考え、実際の観客の前で自分のネタを試して反応を観察する。彼らは、知らない人々が集まる低リスクの環境でネタを試すために、コメディクラブに無断で現れることもある。たとえば、2016年にアカデミー賞の司会を務める前に、クリス・ロックはロサンゼルスのコメディストアというコメディクラブに立ち寄り、自分のネタを試した。リッキー・ジャーヴェイスやジェリー・サインフェルドも小さなコメディクラブを訪れ、観客の反応に応じてジョークを調整したり、まったく捨てたりすることがある。ランダムなコメディクラブに立ち寄ったり、人々が新聞を読む様子を観察するのは一つのことだ。しかし、他人に自分のバスルームに入ってもらい、子どもたちが歯を磨いている様子を見てもらうよう頼むのは全く別の話だ。グローバルデザイン会社のIDEOは、オーラルBから子ども向けのより良い歯ブラシをデザインするよう依頼された際、まさにそのことを実行した。オーラルBの幹部たちは、IDEOの型破りでやや不気味な要求に最初は眉をひそめた。 「それはロケットサイエンスではない」と経営陣は反論しました。「子供たちが歯を磨くことについて話しているだけです。」ところが、実際にはロケットサイエンスなのです。素晴らしい歯ブラシをデザインすることは、素晴らしいロケットを設計することと同様に、テストと実際の使用の相乗効果が必要です。IDEOのスタッフが忙しくメモを取りながら、5歳の子供がすでに難しい歯磨きに集中しようとしているという面白い光景はさておき、IDEOが発見したことに焦点を当てましょう。IDEOが登場する前、子供用歯ブラシのメーカーは、手の小さい子供には小さな歯ブラシが必要だと考えていました。そのため、大人用の歯ブラシを細くするというアプローチを取りました。この方法は直感的に思えますが、実際には完全に的外れでした。IDEOのフィールドリサーチによって、子供たちが歯を磨く方法は大人とは異なることが明らかになりました。大人とは違い、子供たちは歯ブラシ全体を握りしめます。彼らは大人のように指で歯ブラシを動かす器用さを持っていません。そのため、細い歯ブラシは子供たちにとってさらに難しくなります。歯ブラシが手の中で動き回るため、磨くのが大変になるのです。結果として、子供たちが必要としていたのは大きくて太い歯ブラシでした。IDEOのアプローチに対する初めの懐疑心にもかかわらず、オーラルBの経営陣はIDEOの提案を受け入れ、その結果、カテゴリー内でベストセラーとなる歯ブラシを生み出しました。 IDEOは、病院での患者体験の再設計にも同じ戦略を用いました。病院は患者を回復させる場所であるべきですが、ほとんどの病室はその逆です。無機質で魂のない白い部屋が蛍光灯で照らされています。ある医療機関がIDEOに患者体験の再設計を依頼したとき、経営陣はおそらくスタイリッシュなパワーポイントプレゼンテーションと新しいクリエイティブなデザインの病室を期待していたことでしょう。しかし、彼らが受け取ったのは、頭がぼんやりするような6分間のビデオクリップでした。そのビデオには病室の天井しか映っていませんでした。「病院のベッドに一日中横たわっていると、ただ天井を見上げるだけで、本当にひどい体験です」とIDEOのチーフクリエイティブオフィサー、ポール・ベネットは説明しました。 ベネットが「明白なことを見せつけられた瞬間」と表現するこの体験は、IDEOの社員が患者の立場になって考えた結果でした。IDEOのデザイナーは患者として病院に入院し、実際の患者用ベッドに数時間横たわり、天井のタイルを見つめながら車椅子で移動し、そのひどい体験をビデオカメラで記録しました。その6分間のクリップは、全体の患者の旅の小さな一部を映し出していました。「退屈と不安が入り混じった、迷子になり、情報がなく、コントロールを失ったような感覚」とIDEOのCEO、ティム・ブラウンが述べたように。 この6分間の映像は、病院のスタッフが行動を起こすのに十分でした。彼らは天井を装飾し、訪問者が患者にメッセージを残せるホワイトボードを設置し、患者の部屋のスタイルや色を変えて、より個人的な空間に変えました。 病院のストレッチャーには、患者が自分を運んでいる医師や看護師と目を合わせることができるように、バックミラーが取り付けられています。IDEOのプレゼンテーションは、患者の体験を改善するためのより広範な議論を促進しました。ブラウンは、「患者が単なる配置される物体として扱われるのではなく、ストレスや痛みを抱える人として扱われるべきだ」と説明しています。これらの例が示すように、現実から切り離された人工的なテスト環境を作るのではなく、実際の生活の中で顧客の行動を観察する方が良い結果をもたらします。より良い新聞をデザインしたいなら、人々が新聞を読む様子を観察してください。より良い子供用歯ブラシをデザインしたいなら、子供たちが歯を磨く様子を見てください。人々がiPhoneを気に入るかどうかを知りたいなら、彼らの手にiPhoneを持たせてみてください。「ソフトウェアを改善したいなら」とIDEOの創設者デビッド・ケリーは説明します。「ただ人々がそれを使っている様子を観察し、彼らがしかめっ面をする瞬間を見ればいいのです。」 このアプローチは、人工的な条件下での主観的な自己報告に比べて大幅な改善を提供します。しかし、テストと実際の使用との間の距離を完全に排除するわけではありません。人々を観察することは、彼らの行動に影響を与えることがわかっています。 観察者効果は、科学の中で最も誤解されている概念の一つです。この効果は、意識的な心が現実を魔法のように変えることができ、スプーンが食卓を移動するという疑似科学的な主張を生み出しました。しかし、科学的な概念はシンプルです。現象を観察することで、その現象に影響を与えることができます。説明しましょう。私は教授になったときに眼鏡をかけ始めました。しかし、典型的なうっかり教授のイメージ通り、私は眼鏡をよく置き忘れます。暗い部屋で眼鏡を探しているとき、私は他の誰もがするように、ライトをつけます。ライトをつける行為は、私の眼鏡に向かって光子の洪水を送り、眼鏡から反射した光が私の目に入ります。しかし、今度は眼鏡の代わりに電子を探していると仮定しましょう。電子を観察するために、同じように光子をその方向に送ります。私の眼鏡は比較的大きな物体なので、光子が衝突しても眼鏡は動きません。しかし、光子が電子に衝突すると、電子は移動します。これは、ソファのクッションの間に挟まったコインを考えるとわかりやすいです。コインをつかもうとする行為自体が、コインをさらに取りにくくしてしまいます。 観察行為は、人間に異なる影響を与えます。人々が観察されていることを知っていると、行動が変わります。例えば、新しいテレビ番組のテスト視聴者にいるとしましょう。フォーカスグループの一部として番組を観ることは、自宅のリビングで観るのとは異なる体験です。このテストは実際の視聴とは同じではありません。フォーカスグループでは、番組を批判的に評価するように求められているため、番組の多くの欠点を見つけるかもしれませんが、同じ番組が自宅のリビングでは一気に観たくなるものであったかもしれません。 例えば、テレビ番組「セインフェルド」は、試写会での反応が非常に悪かったです。番組のコンセプトを作る際、プロデューサーたちは以前の章で触れた質問をしました。「みんながやっていることの逆をやったらどうなるだろう？」当時、シットコムの定番は確立されていました。キャラクターたちは問題に直面し、それを解決し、経験から何かを学び、最後には抱き合うという流れです。しかし、セインフェルドのプロデューサーたちは、最初から自分たちの使命を明確にしていました。彼らはその脚本をひっくり返すつもりでした。抱き合うことも、学ぶこともありません。セインフェルドのキャラクターたちは、自分たちの過ちを繰り返し、欠点を見過ごすことで笑いを取るのです。混乱を避けるために、作家たちは「抱き合わない、学ばない」と書かれたジャケットを着ていました。しかし、標準的なシットコムに慣れた試写会の観客は、たくさんの抱擁と学びを期待していました。その結果、セインフェルドはフォーカスグループでの評価が非常に悪かったのです。それでも、この番組は後に史上最も人気のあるシットコムの一つとなりました。 観察者効果はしばしば無意識のプロセスです。私たちが参加者に影響を与えていないと思っていても、あるいはソファのクッションの中のコインを動かさないように気を付けていても、微妙ではあるが重要な方法で彼らに合図を送っているかもしれません。たとえば、「クレバー・ハンス」という馬を考えてみてください。ハンスは、馬がロケット科学者に近い存在でした。彼は基本的な数学を行う能力で世界的なセンセーションを巻き起こしました。飼い主のヴィルヘルム・フォン・オーステンが観客に数学の問題を尋ねると、誰かが「6足す4は？」と叫び、ハンスは蹄で10回叩きました。彼の能力は足し算だけにとどまらず、引き算、掛け算、さらには割り算もできました。人々は詐欺を疑いましたが、独立した調査者たちは不正は見つかりませんでした。実際に何が起こっていたのかを解明したのは、若い心理学の学生オスカー・プフングストでした。ハンスは人間の質問者を見ることができる場合にのみ正しい答えを見つけることができました。もし彼がアイマスクをしていたり、人間の仲介者を見えなくされていたりすると、彼の数学的才能は消えてしまいました。結局、無意識のうちに人間の質問者が馬に合図を送っていたのです。スチュアート・ファイアスタインが書いているように、「人々はハンスの答えが始まるときに体や顔の筋肉を緊張させ、正しい蹄のタップに達したときにその緊張を解放していました。」驚くべきことに、プフングストがハンスの秘密を発見した後でも、彼は無意識に馬に合図を送るのを防ぐことができませんでした。彼が答えを知っている限り、ハンスが正しい蹄のタップに達したとき、プフングストの態度は無意識に変わってしまったのです。観察者効果によって引き起こされる歪みは重要です。この効果は、ヒット番組が失敗すると思わせたり、馬が数学の天才であると信じ込ませたりすることがあります。この効果を軽減する一つの方法は、ダブルブラインド研究と呼ばれる方法を用いて、人間の質問者と馬の両方にアイマスクをつけることです。 例えば、薬の臨床試験では、研究に参加する被験者とそれを運営する科学者の両方が、被験者が実際の薬を受け取っているのか、偽薬（プラセボ）を受け取っているのかを知らされない、いわゆるダブルブラインドの状態に置かれます。もしこの方法がダブルブラインドでない場合、科学者は自分の期待や偏見を研究に持ち込んでしまい、被験者を異なる扱いをしたり、無意識に彼らにヒントを与えたりすることがあります。 また、ベストセラー作家のティム・フェリスからも学ぶことができます。多くの著者は、自分の本のタイトルや表紙デザインを決める際に、直感に従ったり、せいぜい数人の友人に相談したりしますが、より鋭い著者は自分の読者に対してアンケートを実施します。しかし、フェリスは彼の最初の本でこの分析を一段階進めました。タイトルを選ぶために、フェリスは「テストしながら進める」原則を適用しました。彼は約12の本のタイトルのためにドメイン名を購入し、クリック率をテストするためにGoogle AdWordsキャンペーンを実施しました。ユーザーが本の内容に関連する特定のキーワードをGoogle検索に入力すると、存在しない本のためのダミーウェブページを指し示す本のタイトルとサブタイトルが表示された広告がポップアップしました。Googleは自動的に表示される本のタイトルとサブタイトルをランダムに組み合わせ、人気の客観的な分析を可能にしました。1週間以内に、「4時間働くだけでお金持ちになれる」というタイトルが圧倒的に多くの注目を集めていることが明らかになりました。フェリスはこのデータを出版社に持ち込み、タイトルが正しいものであることをあまり説得する必要はありませんでした。しかし、フェリスはそこで止まりませんでした。本の表紙を選ぶために、彼は代替デザインの表紙を持って書店に行きました。新着コーナーから本を一冊手に取り、自分の表紙の一つで包みました。そして、無防備な顧客がその本を何回手に取るかを観察し、各バージョンの表紙について30分ずつこの作業を繰り返し、最終的に勝者を決定しました。 テストのパズルの最後の一片は、しばしば見落とされがちです。完璧に計画されたテストでも、テスト機器自体に欠陥があれば、完全に誤った結果を出すことがあります。皮肉なことに、歪みのない画像を生成するために設計された宇宙望遠鏡が、歪んだ画像を出力していました。ハッブル宇宙望遠鏡は1990年に打ち上げられ、地球上の望遠鏡が生成できるものの10倍の解像度で宇宙の詳細な画像を撮影することを約束していました。学校のバスほどの大きさを持つこの望遠鏡は、大気によって引き起こされる歪みから解放され、これまで人類が宇宙を見た中で最もクリアな視界を提供するはずでした。しかし、ハッブルから送られてきた最初の画像は、天文学者たちが期待していたほど明瞭ではありませんでした。この15億ドルの望遠鏡は近視に悩まされ、ぼやけた写真を地球に送り返していました。実際、望遠鏡の主鏡が誤った形状に研磨されていたことが判明しました。 テスト装置が正しい研磨を確保するために適切に設定されていなかった。テスト装置のレンズの一つ、反射的なヌルコネクタと呼ばれるものが、1.3ミリメートル（0.05インチ）ずれていた。この位置ずれによって、鏡に紙の厚さの50分の1に相当する欠陥が生じた。一見すると小さな欠陥のように思えるかもしれないが、敏感な機器にとっては、ミリメートルが大きな問題になることがある。5年間の研磨とポリッシングの過程で、鏡は非常に精密に間違った形状に研磨されてしまった。鏡の問題を調査するために設けられた委員会は、鏡をテストするために単一の機器を使用したことを批判した。コストやスケジュールの都合から、チームは別の機器による独立したテストの必要性を軽視してしまった。ハッブルの物語からの教訓はこうだ。もしテストに単一の機器に依存し、すべての卵を同じバスケットに入れるなら、そのバスケットが崩れないかどうかをテストしなければならない。しかし、ハッブルの場合はそれが行われなかった。誰もテスト装置をテストして、正しい設定とレンズの正確な間隔を確認しなかった。幸いなことに、宇宙で望遠鏡を整備するための contingency（緊急対策）が用意されており、宇宙飛行士たちはハッブルに眼鏡を装着することで、視界がぼやけたときにすることを実行した。ハッブルの主鏡の欠陥は完全に間違っていたため、完璧な処方箋がその間違いを正すことができた。1993年の整備ミッションでは、宇宙飛行士たちがハッブルに眼鏡を装着し、望遠鏡を約束された栄光に戻し、世界中のコンピュータの背景を飾る素晴らしい画像を生み出す使命に復帰させた。 ロケット科学の外からの別の例を考えてみよう。フェイスブックのウェブサイトは2006年に設計された。当時、ジュリー・ズオ、フェイスブックのプロダクトデザイン副社長が言うように、「ウェブはもっとテキスト重視だった」。カメラ付き携帯電話の普及に伴い、同社はより視覚的な体験を提供したいと考えた。6か月の作業の後、フェイスブックチームは現代的で最先端のウェブサイトを作成した。新しいウェブサイトは社内でテストされ、素晴らしい結果を出した。彼らは公開ボタンを押し、称賛が寄せられるのを待った。しかし、会社は厳しい現実に直面することになった。指標は、再設計が大失敗であることを示していた。「人々はフェイスブックを使う頻度が減り、他の人とのコメントや交流も減少しました」とズオは私に説明した。フェイスブックチームは、何が間違っていたのかを理解するのに数か月のフィールドワークを要した。チームはフェイスブックのオフィスで最新のコンピュータを使って新しいウェブサイトをテストしていた。しかし、ほとんどのフェイスブックユーザーは最先端の機器にアクセスできなかった。彼らは再設計に伴う華やかな画像をサポートしない古いコンピュータを使ってウェブサイトにアクセスしていた。言い換えれば、ほとんどのフェイスブックユーザーにとって、テストと実際の使用は大きく異なっていたのだ。 Facebookチームがテスト機器を変更し、高度な技術の代わりに低技術の機器を使用したときに初めて、ユーザー層に合ったデザインを作成することができました。この例は、私たち全員にとって重要な教訓を含んでいます。テスト機器を投資のように扱い、多様化しましょう。ウェブサイトを構築しているなら、異なるブラウザやコンピュータを使ってテストしてください。子供用の歯ブラシをデザインしているなら、多くの子供たちが歯を磨く様子を観察しましょう。そうしないと、歯ブラシを大人のように使う奇跡の子供に出会ってしまうかもしれません。どの仕事のオファーを受けるか決める際には、複数の基準を参考にしてください。一人の意見だけでは、あいまいな視点しか得られません。独立した検証と複数のテストソースを通じてこそ、真実に近づくことができます。ロケットを打ち上げるにせよ、スポーツイベントのためにトレーニングするにせよ、最高裁判所で議論するにせよ、望遠鏡を設計するにせよ、基本的な原則は同じです。飛行中にテストを行い、実際の飛行中に経験する条件に自分をさらすことで、すぐに飛躍することができるでしょう。ozanvarol.com/rocketを訪れて、戦略を実行するためのワークシート、課題、エクササイズを見つけてください。 この本の最後のセクションでは、あなたの潜在能力を最大限に引き出すための最終的な要素として、失敗と成功の両方が重要である理由を学びます。 失敗ほど成功に近づくものはありません 失敗を勝利に変える方法 「人は努力する限り誤りを犯す。」 —ゲーテ 開発の初期段階では、ロケットは爆発したり、コースを外れたり、その他の問題が発生したりします。月面着陸の前段階として打ち上げられたロケットも例外ではありません。ほぼすべてのミッションで問題が発生しました。1957年12月、ソビエトの人工衛星スプートニクが地球の軌道に初めて到達してから2か月後、アメリカ人は対抗しようとしました。バンガードと呼ばれるロケットは、発射台から約1.2メートル上昇した後、ためらい、再び下がって爆発し、全国テレビで放送され、フロップニク、カプトニク、ステイプトニクといったニックネームを得ました。ソビエトはアメリカの宇宙的な傷に塩を塗り込むのが早かったです。彼らはアメリカが「発展途上国向け」の外国援助を受けることに興味があるかどうか尋ねました。1959年8月、無人ロケットリトル・ジョー1は少し興奮しすぎました。電気的な問題のため、NASAの職員が呆然と見守る中、予定より30分早く自ら発射しました。20秒間飛行した後、墜落しました。1960年11月、マーキュリー・レッドストーンロケットの打ち上げは「4インチの飛行」として知られるようになりました。ロケットは地面からわずか4インチ上昇しただけで、再び発射台に戻りました。有人ミッションでも多くのトラブルが発生しました。記憶に残る例を挙げると、ジェミニ8号の問題は、ニール・アームストロングが月に足を踏み入れる3年前に彼の命を危険にさらしました。ジェミニ8号は、2つの宇宙船が軌道でドッキングする初めてのミッションでした。 無人の標的車両「アゲナ」が最初に軌道に打ち上げられ、その後にジェミニ8号がアゲナとランデブーし、ドッキングする予定でした。ドッキングが成功した後、パニックが広がりました。映画『アポロ13』で有名になったセリフよりも前に、宇宙飛行士デイブ・スコットはヒューストンに向けて「こちらは深刻な問題を抱えています」と無線で伝えました。ジェミニ8号は激しく回転し始め、1秒間に1回以上の回転をしており、宇宙飛行士たちの視界はぼやけ、めまいや意識喪失の危険が迫っていました。宇宙船が制御を失って回転し続ける中、冷静沈着なアームストロングはアゲナを切り離し、手動制御に切り替え、反対側のスラスターを発射して回転を減速させました。 「早く失敗し、頻繁に失敗し、前進する」というマントラはシリコンバレーで流行しています。失敗はインスピレーションの源と見なされ、通過儀礼であり、内部者同士の秘密の握手のようなものです。数え切れないほどのビジネス書が起業家に失敗を受け入れ、それを名誉のバッジとして誇示するように指導しています。失敗を祝うためのカンファレンス「フェイルコン」や、85カ国以上で数千人が集まり失敗を祝う「ファックアップナイツ」などもあります。失敗したスタートアップのための葬式もあり、バグパイプやDJ、酒類会社のスポンサーシップ、そして「葬式に楽しさを」というスローガンが使われています。 ほとんどのロケット科学者は、失敗に対するこの無頓着な態度に眉をひそめるでしょう。ロケット科学において、失敗は人命の喪失を意味することがあります。失敗は納税者に数億ドルの損失をもたらすこともあります。失敗は数十年の努力が無駄になることを意味します—文字通りにも比喩的にも。月への競争の中で起こった数々の爆発や事故を祝う人はいませんでした。それらは恥ずかしいものであり、壊滅的なものであり、軽視されることはありませんでした。この章では、失敗を祝うことがいかに危険であるか、またそれを悪者扱いすることがいかに危険であるかをロケット科学の枠組みを使って説明します。ロケット科学者たちは失敗に対してよりバランスの取れたアプローチを取ります。彼らは失敗を祝うことはなく、それが彼らの妨げになることもありません。 この本の最初と第二の部分（「発射」と「加速」）では、画期的なアイデアを点火し、洗練し、テストする方法を探求しました。大胆なアイデアを追求することは大きな挑戦を意味し、大きな挑戦は現実と衝突する際にいくつかのアイデアが失敗することを意味します。そこで、この本の最後の段階「達成」では失敗から始めます。私たちの多くが失敗について誤った考え方をしている理由と、失敗との関係を再定義する方法を学びます。エリート企業がどのように失敗をビジネスモデルに組み込み、従業員が自らのミスを隠すのではなく、喜んで明らかにする環境を作り出しているのかを明らかにします。また、ハリウッドの大作に登場するロケット科学に関する最大の誤解と、バイアグラの開発が失敗について何を教えてくれるのかをお伝えします。この章を読み終える頃には、科学に基づいた優雅に失敗する方法と、失敗から学ぶための適切な条件を作り出す方法を手に入れることができるでしょう。 失敗を恐れるあまり 私たちは失敗を恐れるようにできています。何世代も前、失敗を恐れなければ、飢えたグリズリーベアの餌食になってしまいました。成長する過程で、失敗は校長室行きの原因となり、失敗は家に閉じ込められたり、 allowance（お小遣い）が減らされたりすることを意味しました。失敗は大学を中退することや、夢の仕事を得られないことを意味しました。失敗は否定できません；失敗は辛いものです。人生のほとんどの側面において、参加賞はありません。クラスに落ちたり、破産したり、仕事を失ったりすると、祝う気分にはなれません。私たちは無価値で弱いと感じます。成功の高揚感はすぐに消えてしまうのに対し、失敗の痛みは残り続けます—時には一生涯にわたって。失敗というお化けから身を守るために、私たちはそれから距離を置きます。リスクを避け、安全策を講じます。勝つ保証がなければ、そのゲームはプレイする価値がないと考えます。この失敗を避ける自然な傾向は、失敗のレシピです。打ち上げられないロケット、未完成のキャンバス、挑戦されない目標、書かれない本、歌われない歌の背後には、常に失敗への恐怖が潜んでいます。ロケット科学者のように考えるためには、失敗との困難な関係を再定義する必要があります。また、ハリウッドの大作映画によって広められたロケット科学に関する最大の誤解の一つを正す必要もあります。 失敗は選択肢である 映画『アポロ13』には、宇宙船が月への航行中に酸素タンクが爆発したことを知ったロケット科学者たちが集まるシーンがあります。宇宙船の電力は危険なほど低下しており、宇宙飛行士たちの命は時間の問題です。ミッションコントロールの科学者たちは、電力が尽きる前に彼らを救出する方法を見つけなければなりません。「私たちは宇宙でアメリカ人を失ったことはない。私の監視下では絶対に失わない」とフライトディレクターのジーン・クランツは叫び、続けてこう付け加えます。「失敗は選択肢ではない。」クランツは後に同名の自伝を執筆し、その中でこのフレーズを「私たちがミッションコントロールで生きる信条」と表現しました。NASAのギフトショップはこの信条をすぐに利用し、「失敗は選択肢ではない」という言葉が印刷されたTシャツを販売し始めました。このマントラは人命がかかっている場合には理解できます。しかし、ロケット科学の働き方を表す言葉としては誤解を招くものです。ゼロリスクのロケット打ち上げなど存在しません。物理学との競争は避けられません。いくつかの不測の事態に備えることはできますが、宇宙のバナナの皮は常に待ち構えています。ロケットのような複雑な機械で制御された爆発を作り出す際には、事故は避けられません。もし失敗が選択肢でなければ、私たちは宇宙の海に足を踏み入れることはなかったでしょう。画期的なことをするにはリスクを取る必要があり、リスクを取るということは、少なくとも時には失敗することを意味します。「NASAでは失敗は選択肢ではないというおかしな考えがある」とイーロン・マスクは言います。「ここ[スペースX]では失敗は選択肢です。」 「失敗がないということは、十分に革新していないということだ。」 未知の領域に手を伸ばし、より高い目標を探求し、その過程で物事を壊すことで、私たちは前進します。これは、実験室で働く科学者たちにも当てはまります。彼らにとって、間違えることができなければ、正しいことも決してできません。彼らの実験の中には成功するものもあれば、そうでないものもあります。計画通りにいかない場合、それは仮説が間違っていることが証明されたことになります。彼らは仮説を修正したり、別のアプローチを試したり、あるいは完全に放棄したりします。イギリスの発明家ジェームズ・ダイソンは、発明家の人生を「失敗の連続」と表現しました。ダイソンは、革命的なバッグレス掃除機を完成させるのに15年と5,126のプロトタイプを要しました。アインシュタインのE = mc²の証明を試みた数々の試みも失敗に終わりました。製薬業界などの分野では、平均失敗率が90％を超えています。「失敗は選択肢ではない」という考え方に従っていたら、これらの科学者たちは自己嫌悪や恥、そして屈辱に苛まれ、身動きが取れなくなってしまうでしょう。失敗に対する禁止令は、進歩に対する禁止令でもあります。もしあなたが大胆なアイデアで実験を行う「ムーンショット」のビジネスをしているなら、成功するよりも失敗することの方が多いでしょう。ジェフ・ベゾスは「実験はその性質上、失敗しやすい」と説明しています。「しかし、いくつかの大きな成功が、数十の失敗を補ってくれるのです。」 アマゾンのファイヤーフォンを覚えていますか？その失敗で同社は1億7000万ドルを失いました。また、グーグルのムーンショット工場であるXが設計したグーグルグラスもそうです。グラスはスマートフォンの次に来るものと期待されていましたが、失敗に終わりました。消費者は、ポケットにスマートフォンを入れるのは一つのことですが、角膜に取り付けるのは別のことだと考えました。このハードウェアは、決してクールではないものでした。それを着用している人々は「グラスホール」と呼ばれました。これらの失敗は、Xのビジネスモデルに組み込まれています。Xにとって、プロジェクトを終了させることは「ビジネスのごく普通の一部」であると、同社の責任者アストロ・テラーは言います。Xが1年で100以上のアイデアを終了させることは珍しくありません。「Xは非常にリスクの高いプロジェクトを追求することを前提にしているため、たくさんのプロジェクトがうまくいかないことを理解しています。だから、何かがうまくいかないことは驚くべきことでも誰かの責任でもないのです」とXのキャシー・クーパーは説明します。失敗を正常化することで、Xはムーンショット思考を最も抵抗の少ない道にしています。アマゾンがファイヤーで1億7000万ドルを失ったように、誰もがそのような失敗を許容できるわけではありません。投資の規模は大きく異なるかもしれませんが、根本的な原則は同じです：失敗を選択肢として扱うことが独創性の鍵です。「アイデアの生成に関しては、量が質への最も予測可能な道です」とアダム・グラントは『オリジナルズ』の中で書いています。シェイクスピアは少数の名作で知られていますが、彼は20年の間に数多くの作品を執筆しました。 37の戯曲と154のソネットがあり、その中には「未熟な文章や不完全なプロット、キャラクターの発展が一貫して批判されている」とされる作品もあります。パブロ・ピカソは1,800点の絵画、1,200点の彫刻、2,800点の陶芸、12,000点のデッサンを制作しましたが、その中で注目に値するものはほんの一部です。アインシュタインの数百に及ぶ出版物の中でも、実際に影響を与えたものはごくわずかです。私のお気に入りの俳優の一人であるトム・ハンクスは、「意味のない映画をたくさん作ってきたし、全くお金にもならなかった」と認めています。 しかし、これらの偉人たちの偉大さを評価する際、私たちは彼らの低迷に焦点を当てることはありません。私たちは頂点に目を向けます。キンドルを思い出し、ファイアを忘れます。Gmailを思い出し、グラスを忘れます。アポロ13を思い出し、『赤い靴の男』を忘れます。失敗が選択肢であることを認めるのは一つのことですが、それを祝うのは全く別のことです。失敗の痛みや恥を取り除くために、シリコンバレーは過剰に修正しました。振り子は反対側に振れすぎました。 「早く失敗する」という考え方はロケット科学には適していません。失敗が金銭的にも人命的にも恐ろしいほど高価な場合、私たちは質の悪いロケットで急いで発射台に向かい、できるだけ早く失敗するわけにはいきません。ロケット科学の外でも、「早く失敗する」という考え方は誤っています。起業家が早く失敗し、それを祝うことに忙しすぎると、彼らは自分の失敗から学ぶことをやめてしまいます。シャンパンのグラスが鳴る音は、失敗から得られるかもしれないフィードバックをかき消してしまいます。言い換えれば、早く失敗することは成功を魔法のように生み出すわけではありません。失敗したとき、私たちはしばしば何も学んでいないのです。 1986年から2000年の間に会社を設立した約9,000人のアメリカの起業家を対象にした研究を考えてみましょう。この研究では、初めての創業者と以前にビジネスで失敗した創業者の成功率（上場することと定義）を比較しました。経験豊富な創業者は、以前にビジネスを立ち上げ、失敗から学んだと考えられるため、初めての創業者よりも成功する可能性が高いと予想されるかもしれません。しかし、研究の結果はそうではありませんでした。初めての起業家の成功率は、以前にビジネスで失敗した起業家の成功率とほぼ同じでした。別の研究も同様の結果を示しています。研究者たちは、71人の外科医による6,500件の心臓手術を10年間にわたって調査しました。彼らは、手術を失敗した外科医がその後の手術で悪化する傾向があることを発見しました。結果は、外科医が自分の失敗から学ぶことができず、悪い習慣を強化してしまったことを示唆しています。 これらの逆説的な結果を説明するものは何でしょうか。私たちは失敗したとき、それを隠したり歪めたり否定したりすることが多いのです。私たちは、自分に都合の良い理論に事実を合わせるのではなく、事実に合わせて理論を調整します。私たちは、自分の失敗を自分のコントロールを超えた要因に帰属させます。自分の失敗において、私たちは悪運の役割を過大評価します（「次は運が良くなるといいですね」）。 私たちは失敗を他の誰かのせいにします（「彼女は上司に好かれているから仕事を得た」）。そして、物事がうまくいかなかった理由をいくつか表面的に考え出します（「もっと資金があればよかったのに」）。しかし、個人的な責任はほとんどリストに挙がりません。「ちょっとした白い嘘は何が悪いの？」とあなたは尋ねるかもしれません。結局、失敗にポジティブな解釈を加えることで、私たちは体面を保つことができるのです。しかし、問題はこうです：私たちが失敗を認めない限り—真の反省を避ける限り—何も学ぶことができません。実際、失敗から誤ったメッセージを受け取ると、状況がさらに悪化することもあります。私たちが失敗を外部要因に帰属させると（規制当局、顧客、競合他社など）、方向転換する理由がなくなります。私たちは無駄にお金を使い続け、同じ戦略に固執し、風向きが良くなることを願います。多くの人が持っている誤解の一つは、持続性の意味です。持続性は、失敗していることを繰り返し続けることではありません。同じことを何度も繰り返して異なる結果を期待することの無意味さについての古い格言を思い出してください。目標は「早く失敗する」ことではなく、「早く学ぶ」ことです。私たちは失敗そのものではなく、失敗から得られる教訓を祝うべきです。 「早く学べ、早く失敗するな」 火星に到達する最も難しい部分は、地球上のハードルをクリアすることです。NASAは火星の宇宙船を自分たちだけで設計・運営しているわけではありません。新しいミッションを計画する際、NASAはその宇宙船の一般的な説明と、宇宙船が行うことを期待する科学を記載した正式な発表を行います。この発表は、宇宙に科学機器を送ることに興味のある人々から提案を募ります。素晴らしいアイデアの数は資金を大きく上回るため、NASAはダーヴィニズム的なプロセスを用いて、最も強力な提案のみを選びます。他のすべては失敗します。この競争システムは当然のことです：安価な火星ミッションでも、アメリカの納税者にとっては5億ドルのコストがかかります。私の元上司であるスティーブ・スクワイアーズは、1987年に火星ミッションをリードするための提案を書き始めました。その後の10年間、彼のアイデアはすべて却下されました。「提案を書くのに何年も努力し、数十万ドルを投資したときは、非常に失望しました」とスクワイアーズは振り返ります。しかし、彼はNASAが自分の提案の中にある天才を見抜けなかったと非難することはありません。むしろ、彼は自分自身に責任を置きます。「初期の提案は十分ではなかった」とスクワイアーズは認めます。「選ばれるに値しなかったのです。」 信頼できる情報源からの否定的なフィードバックに対する反応には2つの選択肢があります：否定するか、受け入れるか。偉大な科学者は皆後者を選び、スクワイアーズも同様でした。彼がNASAに提出した各提案は、前のものよりも優れていました。 10年間の学び、調整、改善を経て、スクワイアーズの提案—最終的には2003年の火星探査ローバーミッションとなるもの—は1997年にようやく選ばれました。しかし、選ばれたからといって、飛行が保証されるわけではありません。 そのミッションは、3回も中止され、再び復活しました。最近では、火星極地着陸機の墜落後に復活しました。この着陸機は、私たちのグループが計画していたのと同じ着陸メカニズムを使用していました。ミッションは、問題を再定義する2つの質問によって救われました。「三脚式の着陸機の代わりにエアバッグを使ったらどうなるか？」そして「1台のローバーの代わりに2台送ったらどうなるか？」私たちはローバーを2台（スピリットとオポチュニティと名付けました）に増やし、打ち上げのチケットを取り戻しましたが、故障が毎月発生しました。テスト中、パラシュートには「スキディング」と呼ばれる問題が発生しました。理由は不明ですが、パラシュートがイカのように脈動し、開いたり閉じたりを繰り返すのです。このような問題は、私たちのようなパラシュートでは30年ぶりのことでした。ローバーの1台に搭載されていたカメラは、静電気で画像が覆われる「斑点」問題を発生させました。打ち上げの2か月前には、スピリットのヒューズが飛んでしまいました。2003年6月末、私はオポチュニティの打ち上げのためにフロリダに飛びました。打ち上げに先立ち、私たちはココアビーチでアジェンダのないプライベートなチームミーティングを開き、空を見上げながら火星を目指しました。祝杯をあげていると、私たちのロケットのコルクも外れてしまったことを知りました。このコルクはロケットに熱絶縁を提供するもので、うまくくっつかず、剥がれ続けていました。私たちは解決策を見つけるために奔走し、打ち上げのウィンドウの期限が迫る中、数日間の遅延が発生しました。そんな中、ホームデポで手に入る弾力性のあるスーパーグルー「赤いRTV」を使うという素晴らしいアイデアが浮かびました。赤いRTVの助けを借りて、私たちは赤い惑星に向けて出発しました。各失敗は貴重な学びの機会となり、欠陥を明らかにし、修正を必要としました。各失敗の後には、最終目標に向けた進展がありました。これらの失敗は私たちに影響を与えましたが、彼らがいなければ火星に安全に着陸することはできなかったでしょう。これらの失敗は、ビジネススクールの教授シム・シトキンが「知的失敗」と呼ぶものです。これは、未解決の問題を解決し、うまくいかないものを作り出す際に起こります。私たちはしばしば知的失敗を損失として語ります。「私は人生の5年を失った。」 「私たちは数百万ドルを失った。」しかし、これらはそう呼ぶ場合にのみ損失です。投資として捉えることもできます。失敗はデータであり、自己啓発書では見つけられないデータであることが多いのです。知的失敗は、適切に注意を払えば、最高の教師となることができます。これらのエラーは、成功からの教訓が欠けがちな持続力を持つことがあります。知的失敗は、変化への緊急性を生み出し、私たちが知っていることを忘れるために必要な衝撃をもたらすことができます。「実を結ぶエラーをいつでもください。種をたくさん含み、自らの修正であふれているものを」とヴィルフレド・パレートは書きました。「あなたの無菌の真実は自分のために取っておいてください。」 トーマス・エジソンは、ある仲間との会話の中で、彼が何千回もの実験を経ても、エジソンと共に何も発見できなかったことを嘆いていたという話を語りました。「私は彼に明るく保証しました。私たちは何かを学んだのです」とエジソンは回想します。「確実に、あの方法ではできないことが分かったのです。そして、別の方法を試さなければならないことも。」失敗から学ぶことは、失敗に対する偏見を取り除くことにもつながります。著者T.H.ホワイトは「悲しいときに最も良いことは、何かを学ぶことです。それが唯一、失敗しないことです」と書いています。「あなたは年を取り、体が震え、夜中に静かに寝られず、血管の乱れを聞き、唯一の愛を失い、周囲の世界が悪の狂人によって荒廃しているのを目にし、名誉が卑しい心の下水道で踏みにじられるのを知るかもしれません。そうなったとき、唯一の解決策は学ぶことです。なぜ世界が動いているのか、何がそれを動かしているのかを学びましょう。」 世界が動く理由やその動かし方を学ぶ機会がなければ、失敗には何の利点もありません。しかし、何かを学んだのであれば—この失敗が次回の成功の可能性を高めるのであれば—失敗はそれほど辛く感じないでしょう。学ぶことは絶望を興奮に変えます。成長マインドセットを持つことで、爆発が続き、仕事が困難になり、障害が乗り越えられないように見えても、前進を維持することができます。フォーブス誌の創設者マルコム・フォーブスは「失敗は、そこから学べば成功です」と述べています。 スクワイアーズの火星ミッションに関する失敗した提案は、今も彼の机の上に残っています。「私はその古い提案を見て、私たちが間違ったことを振り返り、学んだ教訓を見て、どのように改善したかを見て、4回目の挑戦でようやく選ばれた理由が分かります。」私たちのローバーが赤い惑星に向けて出発してから数年後、別のロケット科学者のグループが成功するまでに4回の試みが必要でした。 2008年8月、SpaceXの従業員たちは、同社の初のロケットであるファルコン1の3回目の打ち上げを待ちながら、「3度目の正直だ」と自分たちに言い聞かせていました。当時、外部の観察者たちは、マスクの見栄っ張りなプロジェクトだと思っていたものの訃報をすでに草稿にしていました。マスクがSpaceXを始めたとき、彼は自分の資金から1億ドルを投資しました—3回の打ち上げに十分な金額です。最初の2回は失敗しました。 ファルコン1の初飛行は2006年に行われ、わずか30秒で終了しました。燃料漏れが原因でエンジンに予期しない火災が発生し、エンジンが停止してロケットは太平洋に落下しました。「初回の打ち上げ失敗は心が痛むものでした」とSpaceXの幹部ハンス・ケーニグスマンは振り返ります。「私たちは多くの間違いを学びましたが、学ぶことは時に痛みを伴います。」漏れは、燃料ラインを固定するアルミ製のナットの腐食が原因とされました。この問題を解決するために、会社はアルミ製のファスナーをより信頼性が高く、かつ安価なステンレス製のものに交換しました。 ファルコン1号は、2007年に2回目の試みのために打ち上げ台に戻りました。このフライトは7.5分間飛行し、前回よりも遠くまで到達しましたが、エンジンへの燃料供給が停止したため、軌道には達しませんでした。コーニグスマンは「失敗の感覚は、初回ほど厳しくは感じなかった」と語ります。「実際、機体は非常に遠くまで飛びましたが、軌道には乗れませんでした。しかし、少なくとも視界からは飛び去りました。」最終的な失敗にもかかわらず、ほとんどのミッション目標は達成されました。ファルコン1号は打ち上げて宇宙に到達できることが証明されたのです。問題を引き起こした異常は迅速に診断され、修正されました。そして、3回目の試みが1年後に行われました。2008年は多くの人にとって悪い年でしたが、マスクにとっては人生最悪の年でした。彼の電気自動車会社テスラは破産の危機に瀕し、世界は金融危機に陥り、マスクは離婚したばかりでした。彼は家賃を払うために友人からお金を借りていました。彼は自らの財産の大部分をスペースXに投資しており、2回のファルコン1号の失敗がその投資を食いつぶしてしまったのです。残された資金は、危険なフライトを待つために打ち上げ台に置かれていました。 3回目の試みでは、ファルコン1号が轟音を立ててエンジンを始動し、3つの衛星と『スター・トレック: オリジナルシリーズ』でスコッティを演じた俳優ジェームズ・ドゥーハンの遺灰を搭載して打ち上げました。機体は空高く舞い上がり、第一段階の完璧な飛行を実行しました（ロケットは段階ごとに積み重ねられて作られています）。第一段階が宇宙に到達した後、次は段階分離の時間です。このフライトの重要なポイントで、ロケットの第一段階が燃料を使い果たして切り離され、落下します。その瞬間、小型の第二段階が作動し、宇宙船を軌道に乗せるのです。段階は予定通り分離しましたが、第一段階は止まりませんでした。再びエンジンが点火し、第二段階に衝突しました。「自分たちに追突してしまった」とスペースXの社長グウィン・ショットウェルは振り返ります。「まるでモンティ・パイソンのようでした。」この問題はテスト中に見逃されました。なぜなら、スペースXが「飛行しながらテストする」という原則を守らなかったからです。エンジンの圧力は、スペースXの地上テスト施設の周囲の圧力を下回っていたため、ほとんど認識されませんでした。しかし、宇宙の真空では、同じ圧力が衝突を引き起こすほどの推進力を生み出しました。 スペースXにとって、この失敗は3度目のストライクでした。カリフォルニア州ホーソーンのスペースX工場で働いていた数百人のショックを受けた従業員たちは、上司からの言葉を待っていました。「建物の中は絶望感で満ちていました」と元スペースX社員のドリー・シンが回想します。マスクは、ミッションを指揮していた制御室から出てきました。彼は、3回連続で大きな戦いに敗れた部下たちに向かって歩み寄り、記者を通り過ぎました。マスクは彼らに、プロジェクトが困難であることは分かっていたと伝えました。 彼は彼らに、彼らが試みていることは結局のところロケット科学であると再確認させた。会社のロケットは宇宙に到達し、主要国が成し遂げられなかったことを実現した。そして驚きの発表があった。マスクは、SpaceXがさらに2回の打ち上げを行うための投資を確保したと発表した。これは終わりではなかった。シェーン・スノーが説明するように、マスクは部下たちに「今夜何が起こったのかを学び、その知識を使ってより良いロケットを作る。そしてそのより良いロケットを使って、さらに優れたロケットを作る。そして、そのロケットがいつの日か人を火星に連れて行く」と告げた。 仕事に戻る時間だった。「数瞬のうちに」とシンは振り返る。「建物のエネルギーは絶望と敗北から、前に進むことに焦点を当て始めた人々の決意の大きなざわめきへと変わった。」失敗の原因は数時間以内に特定された。「ビデオを見たとき、こう思った。『わかる、解決できる』」とショットウェルは説明する。解決策はシンプルだった：ステージ分離の前に長い遅延を設けて衝突を防ぐことだ。「3回目と4回目の打ち上げの間に、1つの数字を変更しただけで、他には何も変えなかった」とコーニングスマンは言う。 2ヶ月も経たないうちに、SpaceXは再び打ち上げ台に戻った。「その打ち上げに全てがかかっていた」とマスクの大学時代の友人アデオ・レッシは振り返る。「イーロンは全ての金を失ったが、これは彼の財産以上のものがかかっていた—それは彼の信用だった。」もし4回目の打ち上げが失敗したら、「それで終わりだった。ハーバード・ビジネス・スクールのケーススタディになるところだった—金持ちがロケットビジネスに参入して全てを失うという話だ。」 しかし、ロケットは失敗しなかった。2008年9月28日、SpaceXのファルコン1は大気圏を突破し、地球の軌道に到達した世界初の民間製宇宙船として記録に残った。SpaceXが4回目の挑戦で火の洗礼を乗り越えたとき、誰もが注目した—特に2010年に予定されているスペースシャトルの引退後にアメリカの宇宙プログラムを維持しようとしているNASAの官僚たちが。2008年12月、ファルコン1の成功した航海から3ヶ月後、NASAはSpaceXに国際宇宙ステーションへの補給ミッションのための16億ドルの契約という形で救済の手を差し伸べた。NASAの関係者が良い知らせを伝えるために電話をかけてきたとき、普段は厳格なマスクはキャラクターを崩し、「君たちを愛してる！」と叫んだ。SpaceXにとって、クリスマスは早く訪れたのだ。F・スコット・フィッツジェラルドの言葉を借りれば、単一の失敗と最終的な敗北には違いがある。 SpaceXの物語が示すように、単一の失敗は終わりではなく始まりとなることがある。多くの外部の観察者は、3回のファルコン1の墜落を失敗と呼び、裕福な子供が高価なおもちゃで遊んでいるアマチュアチームによるミスだと見なした。しかし、これらの墜落を失敗と呼ぶことは、試合が終わる前にテニスマッチを呼ぶようなものだ。「私は逆転勝利を収めてきたし、私に対して猛反撃をしてきた相手も多かったので、それが良い考えだとは思わない」と偉大なテニスチャンピオン、アンドレ・アガシは書いている。 オープニングが壮大である必要はありません。フィナーレが重要なのです。時間が経つにつれて、私たちの出来事に対する見方は変わります。短期的には失敗に見えるものも、視点を広げて見ると変わってきます。ピクサーの元社長エド・キャットマルは、スタジオの大ヒットアニメ映画の初期アイデアを「醜い赤ちゃん」と呼んでいます。彼らの映画はすべて「ぎこちなく、未形成で、脆弱で、不完全」な状態から始まります。しかし、映画が公開されるまでゲームは終わらないのです。初期のバージョンが失敗しても、それは大惨事ではありません。一時的な小さな問題であり、解決すべき課題なのです。革新はしばしば革命的ではなく、進化的です。どんな科学的発見を見ても、魔法のような瞬間は存在しません。一つの「アハ！」の瞬間はないのです。科学は失敗から失敗へと織りなされており、各バージョンは前のものよりも優れています。科学的な観点から見ると、失敗は障害物ではなく、進歩へのポータルです。この考え方は子供の頃から私たちの中に根付いていました。歩き方を学ぶとき、最初の試みでうまくいくことはありませんでした。「最初の一歩をどう踏み出すかを真剣に考えなさい。なぜなら、一度だけのチャンスだから」と誰も言いませんでした。私たちは何度も転びました。そのたびに、体は何をすべきか、何をすべきでないかを学びました。転ばないことを学ぶことで、歩くことを学んだのです。完璧に形成されたものは存在しません。「ローマは一日にして成らず」という言葉があります。アームストロングとオルドリンを月に送り込んだアポロ11号は、工場から突然現れたわけではありません。正しいものを作るためには、マーキュリー、ジェミニ、そして以前のアポロミッションを通じて、数多くの試行錯誤が必要でした。科学者にとって、各試行は進歩です。暗い部屋の中を垣間見ることができれば、それは貢献です。思っていたものが見つからなければ、それも貢献です。一つの未知の未知を既知の未知に変えることができれば、それも貢献です。以前に尋ねられなかったより良い質問をすることができれば、それも貢献です。たとえ答えが見つからなくても。これがマット・デイモンに繋がります。素晴らしい本『オデッセイ』の映画版で、デイモンのキャラクター、マーク・ワトニーは、訓練中の宇宙飛行士たちに、危機が迫ったときに何をすべきかを教えます。「いつかすべてがうまくいかなくなり、あなたは『これが終わりだ。これが私の終わりだ』と言うことになる」とワトニーは言います。あなたはそれを失敗として受け入れることもできますし、行動を起こすこともできます。「計算をします。一つの問題を解決します。そして次の問題を解決します。そしてその次も。十分な問題を解決すれば、家に帰ることができるのです。」十分な問題を解決すれば、火星にローバーを着陸させることができます。十分な問題を解決すれば、ローマ帝国を築くことができます。十分な問題を解決すれば、月に着陸することができます。これが世界を変える方法です。一度に一つの問題を解決することが、世界を変えるのです。一度に一つの問題を解決するためには、満足を遅らせる必要があります。人生のほとんどのことは、シェーン・パリッシュが彼のウェブサイト「ファーナム・ストリート」で書いているように、「第一の秩序はポジティブ、第二の秩序はネガティブ」です。短期的には快楽を与えますが、長期的には痛みを伴います。 今お金を使うこと、退職後のために貯金するのではなく化石燃料を使うこと、そして水の代わりに砂糖たっぷりの飲み物をがぶ飲みすることは、すべて同じカテゴリーに入ります。私たちが第一の結果に焦点を当てるとき、瞬時の成功やベストセラー、すぐに埋められる空白を求めます。私たちは近道やライフハック、自己宣伝のグルにアドバイスを求めます。クリス・ハドフィールドは、「私たちは間違ったものを称賛する。派手で劇的な記録更新のスプリントを、長年の地道な準備や連続した敗北の中で示された揺るぎない優雅さよりも」と書いています。さらに、失敗は短期的には高くつきます。明日の利益や快適さを最大化しようとすると、失敗がもたらす長期的な価値を軽視してしまいます。その結果、失敗は私たちに大きな打撃を与えます。短期的な快楽を高めるために、私たちは失敗するかもしれないことを避けるのです。しかし、人生で成功を収める人々はこの視点を逆転させます。「本当の利点は、第一の結果がマイナスで、第二の結果がプラスであることを実行できる人々に与えられる」とパリッシュは書いています。これらの人々は、快楽に執着する世界で満足を遅らせます。彼らは、ロケットが発射台で爆発したからといって、悪い四半期を迎えたからといって、オーディションが失敗したからといって辞めることはありません。彼らは短期的ではなく、長期的な視点で自分の調整を再設定します。持続的な変化を生み出すには、ベン・ホロウィッツが言うように、ハックや銀の弾丸はありません。その代わりに、多くの鉛の弾丸を使う必要があります。 入力と出力を考え直してみましょう。あなたの人生での失敗を思い返してください。ほとんどの人と同じように、あなたは悪い結果を思い浮かべるでしょう。飛躍しなかったビジネス、外したペナルティキック、失敗した就職面接などです。ポーカー選手たちは、アニー・デュークが『Thinking in Bets』で説明しているように、「決定の質をその結果の質と同一視する傾向」を「結果主義」と呼びます。しかし、デュークが主張するように、入力の質は出力の質とは異なります。出力に焦点を当てることは私たちを誤った方向に導きます。良い決定が悪い結果をもたらすこともあるからです。不確実性のある状況では、結果は完全に自分のコントロール下にはありません。予測不可能な砂嵐が完璧に設計された火星探査機を無力化することもあります。悪い風が完璧に蹴られたサッカーボールを誤った方向に導くこともあります。敵対的な裁判官や陪審員が素晴らしい事件を台無しにすることもあります。結果主義に陥ると、良い結果をもたらす悪い決定を報いることになります。逆に、悪い結果を生んだために良い決定を変更してしまいます。私たちは物事を揺さぶり、部門を再編成したり、人を解雇したり降格させたりします。ある研究によれば、NFLのコーチは1点差で負けた後にラインアップを変更しますが、1点差で勝った後には変更しません。これらの微妙なスコアの違いは、選手のパフォーマンスの良い指標とは限らないのです。私たちの多くはアメリカンフットボールのコーチのように、成功と失敗を二元的な結果として扱います。しかし、私たちは二元的な世界に生きているわけではありません。 成功と失敗の境界線は、しばしば非常に薄いものです。「失敗は偉大さに不快なほど近づいている」と、DNAの二重螺旋構造を共同発見したジェームズ・ワトソンは書いています。同じ決定があるシナリオでは失敗を生む一方で、別のシナリオでは成功につながることもあります。したがって、目標は出力ではなく、あなたがコントロールできる変数、つまり入力に焦点を当てることです。「この失敗で何がうまくいかなかったのか？」と問いかけ、もし入力に修正が必要であれば、それを修正すべきです。しかし、この質問だけでは不十分です。「この失敗で何がうまくいったのか？」という問いも必要です。たとえ失敗を生んだとしても、良質な決定は残しておくべきです。 アマゾンのFireフォンの失敗に対する対応を考えてみましょう。利益などの標準的な出力指標で見ると、Fireは巨大な失敗でした。しかし、アマゾンは結果を超えて見ました。「新しいプロジェクトに取り組むとき、私たちは入力を見ます」とアマゾンのアンディ・ジャッシーは言います。「素晴らしいチームを雇いましたか？チームは考え抜いたアイデアを持っていましたか？そのアイデアを最後まで考えましたか？タイムリーに実行しましたか？質は高かったですか？技術は革新的でしたか？」プロジェクトが失敗しても、うまくいった入力を次のプロジェクトに活かすことができます。「私たちは[Fire]技術から学びを得ただけでなく、構築したすべての技術を他の多くのサービスや機能に応用しました」とジャッシーは説明します。入力は魅力的ではありません。入力という言葉は、退屈なデータベースソフトウェアに使われる方が良いかもしれません。しかし、入力に焦点を当てる思考は、何か特別なことを成し遂げた人の特徴です。アマチュアはヒットを得ることに集中し、短期的な結果を期待します。プロは長期的な視点でプレイし、入力を優先し、即座の報酬がなくても何年もかけてそれを磨きます。これが、テニス選手のマリア・シャラポワが、結果に焦点を当てることを初心者テニスプレーヤーが犯す最悪の間違いだと述べる理由です。「できるだけ長くボールを見て、入力に集中しなさい」とシャラポワは警告します。結果からプレッシャーを取り除くことで、あなたは自分の技術を向上させることができます。成功は目的ではなく、結果として現れるようになります。この入力への再指向には、もう一つの利点があります。もし入力に対して不満を感じるなら、あなたは間違った出力を追い求めているかもしれません。 自己啓発書によく出てくる質問があります。「失敗しないと分かっていたら、あなたは何をしますか？」これは正しい質問ではありません。代わりに、エリザベス・ギルバートのように質問をひっくり返してみましょう。「たとえ失敗する可能性が高いと分かっていても、あなたは何をしますか？失敗や成功という言葉が本質的に無意味になるほど、あなたが愛してやまないことは何ですか？」入力に焦点を当てた思考に切り替えることで、私たちは活動から内的な価値を引き出すようになります。入力自体が報酬となります。入力に焦点を当てた思考を持つことで、目的地を自由に変更することができます。目標は集中を助けますが、その集中が初期の道から動かずにいるとトンネルビジョンに変わることもあります。 例えば、Google Glassが無意味な製品として広く否定されたとき、X社は別の道を見つけました。製品が消費者市場に出回ると、同社はGlassが消費者向けの製品ではないことに気づきました。その失敗から学んだX社は、Glassをビジネス向けのツールとして再発明しました。現在、Google Glassはボーイングの従業員が航空機の作業を行う際や、医師が患者のカルテを確認する際に顔に装着している姿を多く見かけます。 製薬業界の別の例を考えてみましょう。1989年、ファイザーの科学者たちはシルデナフィルクエン酸塩という新しい薬を開発しました。研究者たちは、この薬が血管を拡張し、心臓病に関連する狭心症や高血圧を治療できることを期待していました。しかし、1990年代初頭には、この薬が本来の目的には効果がないことがわかりました。しかし、試験参加者たちは興味深い副作用を報告しました—勃起です。研究者たちはすぐに最初の仮説を放棄し、驚くべき代替案を追求することになりました。そして、バイアグラが誕生しました。 入力に焦点を当てることには、もう一つの利点があります。それは、結果を追い求めることで生じる悲しみや高揚感の激しい変動を避けることができる点です。その代わりに、あなたは入力を調整し、完璧にすることに対して好奇心—いや、魅了されるようになります。 マイク・ニコルズは『卒業』を含む多くの名作を手掛けた多作な映画監督でした。人々はニコルズのヒット作を思い出す傾向がありますが、彼の映画の中には失敗作も多くありました。これらの駄作は、失敗作がそうであるように、時折深夜テレビで放送されることがありました。ニコルズが自分の失敗作に出くわすと、彼はソファに座り、最初から最後までその映画を観ることにしました。彼が座って観ているとき、重要なのは彼が何をしないかです。彼は顔をしかめたり、目をそらしたり、批評家を非難したりしませんでした。ただ観て、こう思ったのです。「あのシーンがうまくいかなかったのは面白いな」と。決して「自分はダメだ」とか「これはひどい」とか「完全に恥ずかしい」とは思わず、判断をせずに「時には物事がうまくいくこともあれば、そうでないこともあるのは面白いな」と考えました。 ニコルズのアプローチは、失敗の痛みを和らげる秘訣を明らかにしています。好奇心は失敗を受け入れ、そのドラマの音量を下げ、失敗を面白くします。それは感情的な距離を提供し、視点を与え、物事を異なる視点から見る機会を与えてくれます。ロザムンド・ストーン・ザンダーとベンジャミン・ザンダーの素晴らしい著書『可能性のアート』では、このマインドセットを実践するための実用的な方法が提案されています。あなたが何かを間違えたり、失敗したりするたびに、両手を空に上げて「なんて面白いんだ！」と言うべきです。注意してほしいのは、もしあなたが私のような人なら、最初にこれをやるときに不満を言うかもしれないということです。両手を上げようとすると、まるで非常に重いバーベルを持ち上げるかのように、ゆっくりと上がっていくでしょう。そして「なんて面白いんだ！」というフレーズは、喜びよりもむしろ不満に聞こえるかもしれません。それでも大丈夫です。とにかくやってみてください。 あなたが自分の興味の栄光に浸っているとき、いくつかの質問をしてみてください。これから何を学べるだろうか？この失敗が実は自分にとって良いことだったらどうなるだろう？インスピレーションが必要なら、マイク・ニコルズを思い浮かべてみてください。彼はソファに座り、自分の最大の失敗がテレビで全世界に放送されていることを嘆くのではなく、微笑みながらうなずき、この失敗を好奇心を持って見ることで次回はもっと良くなると知っているのです。 失敗は、発見、革新、そして長期的な成功への入り口です。しかし、ほとんどの組織は失敗に対して集団的な健忘症に悩まされています。従業員は失敗を共有することを恐れているため、ミスは隠されてしまいます。ほとんどの企業は、明示的または暗黙的に、短期的で定量的な指標（利益など）に基づいて成功すれば大きな報酬やより良いオフィス、より良い肩書きを得られると従業員に伝えています。失敗すれば、何も得られないか、ひどい場合は追い出されることになります。このインセンティブ制度は、失敗を認めることに対する深く根付いた inertia（惰性）をさらに悪化させます。成功を報酬し、失敗を罰することで、従業員は失敗を過小報告し、成功を過大報告し、その間にあるものは最も良い形で再構築しようとします。メッセンジャーを撃つと、人々はメッセージを届けるのをやめてしまいます。特に私たちのために働いている場合はなおさらです。 ある研究では、9つの連邦機関（NASAを含む）で調査された科学者の42％が、発言することで報復を恐れていると答えました。また、あるテクノロジー企業で調査された4万人以上の従業員の50％が、職場で意見を言うのは安全ではないと感じていました。 しかし、失敗は貴重な信号を伝えます。あなたの目標は、競合他社よりも早くこれらの信号をキャッチすることです。しかし、ほとんどの環境では、これらの信号は騒音の中でかき消される微かなささやきです。それらを聞けなかったり、抑圧したり、定着する前に手放してしまったりすると、そこから学ぶことはできません。これが、飛行機がフライトレコーダー（ブラックボックス）を搭載している理由です。ブラックボックスは、コックピット内の会話や飛行機の電子システムからのデータを含むすべてを記録します。ブラックボックスという名前は実際には誤称で、事故後に見つけやすいように明るいオレンジ色をしています。このボックスは、データが事故の原因を解明するために重要であるため、耐火性、防震性、防水性があります。私たちは生活の中からブラックボックスを省くことで損失を被っています。 1999年の火星極地着陸機の事故に戻りましょう。先ほど述べたように、着陸機はエンジンが早期に停止したために墜落した可能性が高いですが、確実なことはわかりません。資金が限られていたため、着陸機は火星の表面への降下中にミッションコントロールと通信する手段を持っていませんでした。チームメンバーは手を抜かなければならず、その手抜きが彼らを、そして全員を奪ってしまったのです。 未来のロケット科学者たちにとって、この1億2000万ドルの失敗から重要な教訓を引き出す能力は欠かせません。この失敗が一部発生したのは、火星極地着陸船が単独のプロジェクトとして狭く捉えられたためです。もし管理者たちが着陸船を多くの惑星間探査機の一部として、包括的な全体の一部として捉えていれば、長期的な学びに不可欠な通信装置が含まれていたはずです。失敗から学ぶために、NASAは「フライトルール」と呼ばれる文書で有人宇宙飛行におけるミスを記録しています。このルールは過去の記録であり、未来を導くためのものです。数十年にわたる誤りや計算ミスから得られた知識の集積であり、教訓が永続することを保証します。この文書には、1960年代以降の有人宇宙飛行で発生した数千の異常とその解決策が含まれています。この書籍は、未来の世代のためにこの制度的知識を保存し、各失敗に形と目的を与え、より大きな物語の一部として位置づけます。また、再び同じ過ちを繰り返す必要をなくし、従業員が新たな問題に集中できるようにします。しかし、どんなルールにも言えることですが、これらはガードレールであり、手錠ではありません。指針となるべきですが、制約を与えるべきではありません。前述のように、歴史的なプロセスは柔軟性を失い、第一原理の思考を妨げる硬直したルールに変わることがあります。NASAの「フライトルール」文書が機能するのは、他者の失敗が私たち自身の理解を促進する最良の触媒であるからです。私たちの失敗に対するアプローチは偽善的です。自分たちの失敗を外部要因に帰する一方で、他者がつまずくと内部要因を指摘します。—彼らは不注意だった、無能だった、注意を払っていなかった。私たちが他者の個人的な失敗を記録する傾向があるため、彼らのミスは大きな学びの源となります。ある研究では、心臓外科医が同僚の失敗を観察することで、手術の技術が大幅に向上しました。彼らは他の外科医のミスに注目し、それを繰り返さないように学びました。企業は失敗を許容し、記録することを口にしますが、実際には失敗に対する対応が不十分です。私が企業の幹部に失敗について話すと、彼らの中には失敗を許容すると失敗が増えると主張する人もいます。失敗は責任を伴い、責任を誰かに割り当てる必要があります。これらの幹部が責任者を処罰しなければ、失敗が許される文化が育まれると考えています。しかし、これらの信念は研究の世代と乖離しています。次のセクションでお見せするように、自己満足なしに知的な失敗の環境を作ることは可能です。人々に高品質なリスクを取らせることができる一方で、高い基準を設定することもできます。いい加減な失敗を許容する必要はありません—同じ過ちを繰り返すことや、注意不足で失敗することは許されません。知的な失敗を報酬し、パフォーマンスの低下を制裁し、機能しない可能性のあるものを構築する際には、いくつかのエラーが避けられないことを受け入れることができます。 人々は、知的に失敗することではなく、そこから学ばないことに対して責任を問われるべきです。ピクサーの元社長エド・キャットマルは、「失敗には二つの側面があります。まず、失敗そのものがあり、それに伴う失望や混乱、恥が存在します。そして、もう一つはその失敗に対する私たちの反応です」と述べています。私たちは最初の部分をコントロールすることはできませんが、二つ目の部分はコントロールできます。キャットマルが言うように、目指すべきは「恐怖と失敗を切り離すこと、つまりミスを犯すことが従業員の心に恐怖を与えない環境を作ること」です。 知的な失敗を報いることは理論上は簡単に思えますが、実際に実行するのは難しいものです。「革新」や「リスクを取ること」に対する表面的なコミットメントでは、知的な失敗の文化は生まれません。次のセクションでは、医療の文脈においてこの理想的な環境をどのように作るかを探ります。医療はロケット科学に非常に近い類似点を持っています。手術台の上での課題は、発射台での課題とそれほど異なるわけではありません。リスクは高く、プレッシャーもかかります。ほんの小さなミスが致命的な結果を招くこともあります。このような環境で知的な失敗の文化を作るのは難しいですが、見ていくうちに、それがロケット手術ではないことがわかります。 心理的安全性 病院での投薬ミス、つまり患者に誤った薬が投与されることは、驚くほど一般的です。1995年の研究では、患者一人あたりの入院中に1.4件の投薬ミスが発生していることがわかりました。そのうち約1％が合併症を引き起こし、患者に害を及ぼしました。 ハーバード・ビジネス・スクールの教授エイミー・エドモンドソンは、これらの投薬ミスの原因を探りたいと考えました。彼女は「より良い病院チームは、投薬ミスを少なくするのか？」と自問しました。エドモンドソンにとって、その答えは明白でした。より良いチーム、より優れたメンバーやリーダーを持つチームは、ミスを少なくするはずです。しかし、結果はまったく逆でした。より良いチームは、ミスを少なくするのではなく、むしろ多くのミスを犯していました。この逆説的な結果をどう説明すればよいのでしょうか？エドモンドソンはさらに掘り下げることに決め、研究助手を病院の現場に派遣してチームを観察させました。助手は、より良いチームが多くのミスを犯しているのではなく、単により多くのミスを報告していることを発見しました。オープンな雰囲気を持つチームでは、スタッフがミスについて話し合うことが安全だと感じていたため、従業員は失敗を共有し、それを減らすために積極的に取り組むことができたのです。エドモンドソンはこの雰囲気を「心理的安全性」と呼んでいます。最初にこの言葉を聞いたとき、私は直感的にそれを軽視しました。従業員が会議テーブルに座り、手をつないで感情を共有する光景が思い浮かびました。しかし、研究を学んだ後、私は考えを改めました。支持する証拠は非常に確固たるものです。エドモンドソンの言葉を借りれば、心理的安全性とは「野心的なパフォーマンス目標を達成するために、エラーや質問、助けを求めることに対して誰も罰せられたり、屈辱を受けたりしないこと」を意味します。研究によれば、心理的安全性は革新を促進することが示されています。 人々が自由に意見を述べたり、挑発的な質問をしたり、未完成の考えを表明したりできると、現状に挑戦しやすくなります。心理的安全性はチームの学習を促進します。心理的に安全な環境では、従業員は上司の疑わしい判断に対して従順に従うのではなく、挑戦することができます。 エドモンドソンの研究で最も成果を上げた病院チームは、実践的でアクセスしやすい看護マネージャーによって率いられ、オープンな環境を積極的に促進していました。インタビューの中で、マネージャーは「一定レベルのエラー」がチームでは予想されており、「非懲罰的な環境」がエラーを明らかにし、対処するために不可欠であると説明しました。ユニットで働く看護師たちもマネージャーの発言を確認し、「ここでは人々がエラーを認めることに対してより意欲的である。なぜなら、[マネージャー]が自分たちを守ってくれるからだ」と述べました。このチームでは、ミスの責任を担うのは看護師自身でした。マネージャーは、「看護師たちはエラーについて自分を責めがちで、私が思うよりもずっと厳しく自分に接している」と説明しました。 一方、最も成果が悪かった二つの病院チームは、非常に異なる環境でした。これらのチームでは、ミスを犯すことは罰を受けることを意味しました。ある看護師は、血液を採取中に患者を誤って傷つけてしまった際の出来事を説明しました。看護マネージャーは彼女を「裁判にかけた」と述べ、「それは屈辱的で、まるで二歳児のようだった」と言いました。別の看護師は、「医者は見下してくるし、ミスをすると頭をかじられる」と説明しました。ある看護師は、「校長室に呼び出されるようなものだ」と言いました。その結果、薬の誤投与が発生した場合、看護師たちは短期的な恥や苦痛を避けるためにそれを公表しませんでした。しかし、そうすることで、沈黙を守ることの長期的な結果—すなわち、ミスによる患者の怪我や死亡—を軽視してしまいました。このような環境は、悪循環を生み出しました。最も成果が悪かったチームは、改善が最も必要なチームでありながら、エラーを報告する可能性が最も低かったのです。そして、エラーが報告されなければ、チームは改善できません。 失敗の報告を促すために、GoogleのムーンショットファクトリーであるXは、独特なアプローチを取っています。ほとんどの企業では、プロジェクトが行き詰まった場合、上級リーダーがそのプロジェクトを中止する決定を下します。しかし、Xの従業員は、プロジェクトが実行可能でないと気づいた時点で、自分たちのプロジェクトを終了させる権限を持っています。ここで興味深いのは、この自己犠牲的な行動に対して、チーム全体がボーナスを受け取ることです。以前の章で述べたように、Xは海水を燃料に変えるプロジェクト「フォグホーン」を進めていました。この技術は有望でしたが、経済的には実行可能ではなかったため、チームは自らのプロジェクトを終了することを決定しました。「ありがとう！」とXの責任者アストロ・テラーは全体会議で発表しました。「このプロジェクトを終了させることで、このチームは今月Xのイノベーションを加速させるために、他のどのチームよりも多くの貢献をしました。」 失敗に対してボーナスを支給するという考え方は、奇妙に思えるかもしれません。失敗を許容するのは一つのことですが、それを報酬として与えるのは別の話です。しかし、このインセンティブ制度には独自の天才的な側面があります。実行不可能なプロジェクトが続くことは、より多くのコストを伴い、資金やリソースを無駄にします。もしプロジェクトに未来がないのであれば、それを終了させることで、より成功の可能性が高い他の挑戦に貴重なリソースを解放することができます。このような環境では、人々が常に知的な失敗を生み出すことができ、「恐れを取り除き、プロジェクトを終了させることが安全である」とX社のオビ・フェルテンは説明しています。アマゾンも同様のアプローチを取っています。失敗したプロジェクトの入力が優れていた場合、そのチームは会社内の新しい素晴らしい役割に配置され、罰せられることはありません。そうでなければ、アマゾンのアンディ・ジャシーは「優秀な人材が新しいプロジェクトに挑戦することは決してない」と言います。この考え方は、「優れた失敗を報酬し、平凡な成功を罰する」という六語のマントラに表れています。これは、セミナーの参加者が著者トム・ピーターズに語った言葉です。知的な失敗や意図的なリスクを支援する明確なコミットメントが必要です。人々は、知的な失敗が将来の成功に必要であり、それによって罰せられることはないと知る必要があります。もし信号が混在していると、従業員は慎重になり、自分のミスを隠す傾向があります。心理的安全性にはもう一つの要素があります。従業員が自分の失敗を共有するためには、リーダーも同じことをしなければなりません。 失敗を公表することは、賢く競争心の強い人々にとって簡単ではありません。特に、他の誰も気づいていないときはなおさらです。しかし、宇宙飛行士は自分の失敗を公表し、皆が見ることができるように顕微鏡で分析することが求められます。失敗についてオープンに話すことは必須です。なぜなら、一人の宇宙飛行士が愚かな行動を認めることで、他の誰かの命を救うことができるからです。たとえ命がかかっていない場合でも、私たちの失敗を公表することは学びを促進し、心理的安全性を育むことができます。これが、私が「有名な失敗」というポッドキャストを始めた理由です。ここでは、世界で最も興味深い人々に彼らの失敗とそこから学んだことについてインタビューしています。想像できるかもしれませんが、ゲストに出演をお願いすることは興味深い会話を生むことが多いです。「ねえ、ダン、失敗をインタビューするポッドキャストがあるんだけど、君はぴったりだよ。」驚くべきことに、私がアプローチしたほとんどの人々は、他の多くの人が認識できないことを知っているため、出演を熱望していました。つまり、何か意味のあることを成し遂げた人は、必ず何らかの形で失敗しているのです。ポッドキャストで数多くの著名人、起業家、オリンピックメダリスト、ニューヨークタイムズのベストセラー作家にインタビューしてきた結果、共通の糸が見えてきました。誰もが、そして私が言いたいのは、誰もが歩く不完全さであるということです。天才でさえ、失敗からは逃れられません。アインシュタインは、自身の最大の失敗についてオープンに語っていました。 天体物理学者のマリオ・リビオは、「アインシュタインのオリジナルの論文の20％以上には、何らかの間違いが含まれている」と述べています。また、スパンクスの創業者でCEOのサラ・ブレイクリーは、社内全体の会議で自らの失敗談を紹介しています。ピクサーの元社長エド・キャットマルは、新入社員のオリエンテーションで自分の犯したミスについて語り、「私たちは成功しているからといって、私たちのやることすべてが正しいと考えてほしくない」と説明しています。経済学者のタイラー・コーエンは、2008年の金融危機に向けて、アメリカ経済に何らかの根本的な問題が起こっている可能性を「大きく過小評価していた」と詳細に分析しました。コーエンは自らの過ちを悔いており、「私は間違っていたことを後悔しているし、自分が正しいと過信していたことも後悔している」と述べています。 もしこれらの人物が今、あなたにとってより魅力的に映るなら、それは研究者たちが「美しい混乱効果」と呼ぶ現象を体験しているからです。自分の脆さをさらけ出すことで、他者の目にはより魅力的に映ることがあります。しかし、注意が必要です。失敗を明らかにする前に、自分の能力を示す必要があります。そうでなければ、信頼性を損ない、混乱した印象を与えてしまうリスクがあります。 美しい混乱効果にもかかわらず、私たちの多くは自分の失敗を認めるのが苦手です。私たちの公的なイメージは自己価値と同義であり、自分を大きく見せ、欠点を隠して、失敗のない完璧なイメージを世界に提示します。失敗について話すときでさえ、私たちはそれを美化してしまいます。失敗することは痛みを伴うものであり、その痛みをさらけ出すことはさらに辛いものです。しかし、否定や回避という反対のアプローチは、状況を悪化させるだけです。学び成長するためには、失敗を認めることが必要ですが、それを祝う必要はありません。このアドバイスは特にリーダーにとって重要です。人々はリーダーの行動に注目し、リーダーからの承認を求めています。研究によると、人々はリーダーに変革を促すことを期待しています。リーダーが自らの失敗を認めない場合、あるいはリーダーに間違いがないという印象がある場合、従業員がリーダーに挑戦したり、自分のミスを明らかにしたりするリスクを取ることは非現実的です。 例えば、心臓外科のトップレベルの病院16カ所が新しい手術技術を導入した研究を考えてみましょう。この技術は手術の進行方法を根本的に変えました。各チームは、習慣を捨て、新しい習慣を一から身につける必要がありました。より早く学習したチームには、特に重要な3つの特性があり、そのうちの1つは、リーダーが自らの誤りを認めることに対してよりオープンであったことです。例えば、ある外科医はチームに対して「私は見落とすことがあるので、あなたたちの意見を聞きたい」と繰り返し伝えました。また別の外科医は「私は失敗した。このケースでは判断を誤った」と言いました。これらのメッセージが効果的だったのは、その繰り返しによるものでした。 根付いた行動は、一度の情熱的なスピーチで変わるものではありません。チームメンバーがこれらのメッセージを繰り返し聞くうちに、彼らは心理的に安全だと感じ、意見を言いやすくなりました。手術室のような階層的な環境でも同様です。「神聖な存在はない」とある手術チームのメンバーは説明しました。「誰かに何かを伝える必要があれば、伝えられるのです。外科医であろうと、看護助手であろうと。」手術室でも、取締役会でも、ミッションコントロールルームでも、原則は同じです。成功への道は、落とし穴だらけです。それらを無視するよりも、認める方が良いのです。 優雅に失敗する方法 すべての失敗が同じではありません。中には、他の失敗よりも優雅なものもあります。ロケット科学者たちは、失敗を抑制するためのさまざまなツールを使用し、失敗が連鎖的な損害を引き起こさないようにしています。これらのツールについては、以前の章で触れました。たとえば、ロケット科学者は、失敗が具体的な損害をもたらさない思考実験を行います。彼らは、ある部品が故障してもミッションが失敗しないように冗長性を組み込みます。また、地上での失敗が宇宙でのより大きな災害を防ぐために、リスクを下げるテストを行います。 ロケット科学を超えて、より優雅に失敗するためにテストを活用することもできます。会社全体に革新的な方針を導入するのではなく、1つの部門や顧客のサブセットを実験室や実験として利用することができます。もし1つの部門が失敗しても、会社全体は存続します。もし顧客のサブセットがその方針を嫌っても、損害は限定的です。たとえば、スターボード・ホテル（ウェスティンやシェラトンなどのホテルブランドを含む）は、しばしばWホテルブランドを革新ラボとして利用し、シグネチャーの香りやホテルロビーでのリビングルーム体験などの新しいアイデアをテストしていました。もしWホテルの小規模なパイロットでアイデアが成功すれば、他のホテルにも展開されます。アイデアがうまくいかなければ、損害は限定されます。 テストには別の利点もあります。定義上、比較的安全な環境で失敗を練習することを可能にします。ロケット科学者は定期的に失敗しますが、多くの人々、特に新しい世代にとっては、失敗は馴染みのない経験かもしれません。ジェシカ・ベネットがニューヨーク・タイムズで書いているように、「スタンフォード大学やハーバード大学の教員は、学生が紙の上ではますます優秀であるにもかかわらず、単純な苦労に対処できない様子を観察し、『失敗に乏しい』という言葉を作りました。」この恐怖を克服するには、曝露療法が必要です。つまり、私たちは定期的に失敗にさらされる必要があります。これはワクチン接種のように考えてください。弱い抗原を導入することで免疫システムが「学習」し、将来の感染を防ぐのと同様に、知的な失敗にさらされることでそれを認識し、学ぶことができます。各回の曝露がレジリエンスを高め、親しみを育みます。各危機が次の危機への訓練となります。これは、自らに壊滅的な失敗を強いることを意味するわけではありません。私たちはマゾヒストである必要はありません。 むしろ、それは自分自身に限界を押し広げ、難しい問題に取り組み、そして、もちろん失敗するための余裕を与えることを意味します。芝生の上に倒れ込むことを許し、ピアノで曲を台無しにすることや、ひどい初稿の章を書くことを自分に許可しましょう（私はいつも自分にそう言い聞かせています）。親たちはサラ・ブレイクリーから学ぶことができます。彼女は、ファックス機をドア・トゥ・ドアで販売していたところから、世界で最も若い自力で成功した女性億万長者へと成長しました。彼女は、自身の成功の一因を、成長過程で毎週父親が彼女に尋ねていた質問に帰しています。「今週、何に失敗した？」サラが答えられなければ、父親は失望しました。父親にとって、挑戦しないことは失敗そのものよりも遥かに失望すべきことだったのです。 私たちはしばしば、失敗には終わりがあると考えがちです。成功するまで失敗し続け、その後は失敗を止めて新たに得た地位の恩恵を享受するのだと。しかし、失敗は成功が訪れるまでの排除すべきバグではありません。失敗は特徴なのです。定期的に失敗する習慣を身につけなければ、私たちは大惨事を招くことになります。次の章で見ていくように、失敗が終わるところに、自己満足が始まります。 成功ほど失敗を引き起こすものはありません 成功がロケット科学史上最大の災害を生んだ理由 「成功と災害に出会うことができるなら、その二つの偽者を同じように扱いなさい。あなたのものは地球とその中にあるすべてです。」—ラドヤード・キップリング 「さあ、ロジャー。中に入って見てみて。」ロジャー・ボワジョリは、見る気分ではありませんでした。ボワジョリ（ボジョレーのように発音します）は、機械工学の専門家でした。彼は25年間、航空宇宙産業で働き、最初はアポロの月面モジュールに関わり、その後モートン・ティオコールという会社に参加しました。ティオコールでは、スペースシャトルを発射台から打ち上げるための固体ロケットブースターを製造するチームに所属していました。 1985年7月、ボワジョリは予見的なメモを上司に送ります。このメモでは、ロケットブースターのOリングに関する問題を警告していました。Oリングは、ブースターの接合部を密閉し、熱いガスが漏れ出すのを防ぐ薄いゴム製のリングです。各接合部には、主要なOリングと予備のOリングの2つがあり、その機能は非常に重要です。いくつかの打ち上げで、エンジニアたちは主要なOリングと予備のOリングの両方が損傷していることを発見しました。1985年1月のミッションでは、主要なOリングが失敗しましたが、予備のOリングが多少の損傷を受けながらも救ってくれました。ボワジョリは上司に即時の対応を求めました。彼は言葉を選びませんでした。「その結果は、最高の規模の大惨事、人命の喪失になるだろう」と警告しました。 1986年1月27日の夕方、彼がメモを書いてから約6ヶ月後、ボワジョリは再び警告の鐘を鳴らしました。 モートン・ティホクの他のエンジニアたちと共に、ボワジョリーはNASAとのテレカンファレンスを利用して、翌日に予定されていたスペースシャトルの打ち上げを延期するよう訴えました。その晩、フロリダ州ケープカナベラルの打ち上げ地点では、通常は穏やかな気候が異常に寒くなり、気温は氷点下にまで下がっていました。ボワジョリーと彼のエンジニア仲間たちは、Oリングがその機能を果たすためには柔軟でなければならず、寒い天候では脆くなる傾向があると主張しました。しかし、ティホクとNASAの経営陣はエンジニアたちの勧告を覆しました。 「さあ、ロジャー。中に入って見てみて。」 翌朝、1月28日、同僚たちはボワジョリーにティホクの管理情報センターの部屋で打ち上げを見ようとしつこく誘いました。ボワジョリーはついに折れ、彼の不満を飲み込み、渋々センターに足を踏み入れました。その時、打ち上げ台近くの気象塔は周囲の気温を36°F（約2°C）と記録していました。固体ロケットブースターの接合部付近、つまりOリングがある場所の温度はさらに低く、28°F（約-2°C）と推定されていました。カウントダウンがゼロに近づくにつれ、ボワジョリーは恐怖に襲われました。もしOリングが失敗したら、打ち上げ時に失敗するだろうと彼は考えました。まさに真実の瞬間でした。固体ロケットブースターが轟音を立てて点火し、シャトルはゆっくりと打ち上げ台から上昇を始めました。シャトルが打ち上げ塔を越えたとき、ボワジョリーは安堵のため息をつきました。「危機を免れた」と同僚が彼にささやきました。スペースシャトルが上昇を続ける中、ミッションコントロールは乗組員にフルパワーにするよう命令を送りました。「スロットルアップで行け。」 乗組員は応答しました。「ロジャー、スロットルアップで行きます。」 これがスペースシャトル・チャレンジャーから受信された最後の通信でした。飛行開始から約1分後、固体ロケットブースターから焼けつくような熱いガスが目に見える噴煙となって漏れ始めました。ボワジョリーの安堵のため息は早計でした。シャトル全体は煙と溶融した破片の雲の中で崩壊し、乗組員7人全員が命を落とす結果となりました。これらの映像は、ライブイベントを視聴していた何百万もの人々の心に焼き付いています。その一因として、宇宙初の教師として選ばれたクリスタ・マコーリフがシャトルに搭乗していたことが挙げられます。ロナルド・レーガン大統領は特別委員会を設置しました。この委員会は、ウィリアム・P・ロジャース元司法長官および国務長官の名前にちなんで「ロジャーズ委員会」として広く知られています。委員会は、爆発がOリングの故障によるものであると結論づけました。委員会の公聴会では、リチャード・ファインマンが氷水にOリングを落とし、テレビ視聴者を驚かせました。Oリングは、チャレンジャーの打ち上げ時の気温に近い条件下でシールする能力を明らかに失っていました。Oリングに関する繰り返しの問題は、NASAの文書で「許容可能なリスク」として記載され、ビジネスの標準的なやり方とされていました。 一つまた一つとフライトが完了する中で、Oリングの損傷が危険なレベルに達しているにもかかわらず、NASAは次第に組織的なトンネルビジョンに陥っていきました。「Oリングの侵食のリスクは受け入れられ、実際に予期されていたため、次のフライトの前に解決すべき異常とはもはや見なされなくなった」とNASAのマネージャー、ローレンス・マロイは説明しました。この異常は、通常の状態となってしまったのです。ファインマンはNASAの意思決定プロセスを「ロシアンルーレット」と表現しました。数多くのシャトルがOリングの問題を抱えながらも大きな災害が起こらなかったため、NASAは「次のフライトでは少し基準を下げても大丈夫だ、前回は問題なかったから」と考えました。後知恵で考えるのは簡単で、チャレンジャーを打ち上げるべきではなかったことは明らかだったと振り返ることができます。しかし、後知恵は物事を単純化し、結果が避けられなかったという誤った印象を与えがちです。しかし、後知恵からも私たちはこれらの出来事から学ぶことができます。特に、チャレンジャーの事故やこの章で取り上げる他の事故は、私たちの個人生活や職業生活でしばしば現れる行動パターンを再現しているからです。この章では、その教訓について説明します。成功を祝うことが失敗を祝うことと同じくらい危険である理由を説明し、勝利と敗北の両方の後には事後検証が必要である理由を明らかにします。成功が羊の皮をかぶった狼であり、小さな失敗を隠し、それが大きな災害に雪だるま式に膨れ上がる理由を探ります。あるフォーチュン500企業がどのようにして二度の自己革新を通じて競争に勝ち続けたのか、そして他者に先んじて自己を破壊する方法を学びます。また、チャレンジャーの災害を引き起こしたのと同じ種類の欠陥が、2008年の住宅市場の崩壊を引き起こした理由や、ドイツのタクシー運転手とロケット科学者に共通する点についても学びます。この章を読み終える頃には、自己満足を防ぎ、成功から学ぶための戦術を手に入れることができるでしょう。 成功はひどい教師である チャレンジャーの事故から17年後、再び同じことが起こりました。2003年2月1日土曜日の早朝、スペースシャトル・コロンビアは16日間の宇宙滞在を終え、帰路についていました。シャトルが音速の23倍で大気圏に突入する際、翼の先端は予想される大気摩擦のために約2,500°Fに達しました。しかし、予想外だったのは、一連の不規則な温度測定値でした。ヒューストンのミッションコントロールが宇宙飛行士に連絡を試みた際、シャトルの指揮官リック・ハズバンドは「そして、えっと、ハウ—」と言った後、通信が途切れました。ハズバンドがミッションコントロールに再度連絡を試みた際も「ロジャー」という言葉で途切れてしまいました。1分後、コロンビアからの信号は全て失われました。信号の喪失が単なるセンサーの故障によるものであることを期待していた希望は、テレビでコロンビアが崩壊する生中継映像によって打ち砕かれました。フライトディレクターのルロイ・ケインは、その映像をショックを受けて見つめ、頬を伝う一筋の涙を抑えることができませんでした。 彼は気を取り直し、「ドアを閉めろ」と命じて、宇宙での災害に続く隔離プロセスを開始した。スペースシャトルは大気圏再突入中に爆発し、搭乗していた7人の宇宙飛行士全員が死亡し、2000平方マイルにわたって破片が散乱した。今回の原因は「ビールクーラーほどの大きさの」フォーム断熱材だった。打ち上げ中に、フォームがシャトルの外部燃料タンクから剥がれ落ち、左翼に衝突した。その衝突により、再突入時の高温からシャトルを守るための熱保護システムに大きな穴が開いた。災害から数日後、スペースシャトルプログラムのマネージャーは、フォームの破片の重要性を軽視した。1980年代の先輩たちと驚くほど似た言葉を使い、彼はフォームの破片がすべてのミッションでシャトルに衝突し、損傷を与えてきたと説明した。時間が経つにつれ、NASA内部では「フォームの剥離」と呼ばれる現象が公式に「受け入れられた飛行リスク」となった。航空安全の専門家であり、コロンビア事故調査委員会のメンバーであるジェームズ・ハロックは、「フォームの剥離は予想されていただけでなく、最終的には受け入れられるようになった」と説明した。それは正式に「ファミリー内のイベント」として説明され、「以前に経験され、分析され、理解された報告すべき問題」を意味していた。 しかし、問題は理解されていなかった。NASAは、シャトルがなぜフォームを剥がしているのか、フォームの破片がミッションの安全性を損なう可能性があるのか、またそれをどのように防ぐことができるのか全く分かっていなかった。ハロックは自らその解決に取り組むことにした。彼は単純な質問を投げかけた。「再突入時の熱からシャトルの翼を守るパネルを壊すのにどれくらいの力が必要か？」NASAの仕様によれば、パネルは0.006フィートポンドの運動エネルギーに耐えなければならなかった（フィートポンドとは、1ポンドを1フィートの距離だけ持ち上げるのに必要なエネルギーを指す）。ファインマンのOリングの実験を思い起こさせるような動きで、ハロックは2番の鉛筆と小さな重さを使って簡単な実験を行った。彼は、6インチの高さから落とした鉛筆がパネルを壊すのに十分な力を加えることを突き止めた。確かに、パネルは仕様よりも強く製造されていたが、その低い基準は、NASAが何もシャトルに衝突してミッションの安全性を損なうほどの力を持つとは考えていなかったことを示していた。しかし、事実はこの自信に疑問を投げかけた。コロンビア事故の約3か月前、スペースシャトルアトランティスは打ち上げ中にフォームの衝突を受けていた。その結果、発生した損傷は「これまでのミッションの中で最も深刻なものだった」。NASAは何が起こったのかを調査するためにフライトを中止する代わりに、コロンビアの打ち上げを進めた。打ち上げの翌日、エンジニアたちは打ち上げビデオの定期レビューを行い、フォームの衝突に気づいた。しかし、衝突を捉える位置にあったカメラは、衝突を捉えられなかったか、ぼやけた映像しか撮影できなかった。予算削減のため、カメラのレンズは適切にメンテナンスされていなかった。 限られた機材で作業していたエンジニアたちは、「そのフォームの塊は異常に大きかった—彼らが見た中で最も大きいものだった」と判断しました。しかし、それ以上のことは言えませんでした。NASAの構造エンジニア、ロドニー・ロチャがその映像を見て、破片の大きさに「思わず息を呑んだ」と言います。彼はマネージャーのポール・シャックにメールを送り、宇宙飛行士たちが衝撃を受けた箇所を調査し、宇宙遊泳を行って修理できるかどうかを確認しようとしましたが、返事はありませんでした。ロチャは後に再度シャックにメールを送り、NASAが「外部機関の支援を求めることができるか」と尋ねました。このリクエストは、ペンタゴンのスパイ衛星を使ってシャトルの影響を受けたエリアの画像を取得し、損傷を調査することを意味していました。メールの中でロチャは、損傷に対処し、シャトルを安全に着陸させるためのいくつかの選択肢を示しました。言い換えれば、「問題だけ持ってくるな、解決策も持ってこい」と言う上司でさえ、満足すべき状況でした。しかし、シャックはロチャのリクエストを拒否しました。シャックは後にロチャに、経営陣がこの問題を追求しないことを決定したと伝えました。ロチャが再度問い詰めると、シャックは譲らず、「私はこの件でチキン・リトルにはならない」と言いました。ロチャや他の懸念を抱くエンジニアたちは、NASAの管理者ショーン・オキーフによって軽蔑的に「フォームオロジスト」と呼ばれました。上層部は、フォームオロジストたちが日常的な出来事に対して警鐘を鳴らしていると考えていました。ミッション管理チームの議長リンダ・ハムは、過去のフライトがフォームの衝突にもかかわらず成功裏に完了したことをチームに思い出させました。「私たちは何も変えていない」と彼女は言い、「112回のフライトで『飛行の安全性』に関する損傷は経験していない」と続けました。ハムによれば、シャトルは「追加のリスクなしに飛行するのに安全」でした。このメッセージはコロンビア号のクルーに送信されました。宇宙飛行士たちへのメールには、フォームの衝突は「言及する価値もない」と記されていましたが、もし記者から質問があった場合に備えて知らせておくべきだとされていました。メールは、NASAが「他のいくつかのフライトでも同じ現象を見ており、再突入に関して全く懸念はない」と繰り返して締めくくられました。この安心感を持って、コロンビア号のクルーは地球に向かって進みました。シャトルが着陸地点までわずか数分のところに来たとき、損傷した熱保護システムが熱いガスの侵入を許したため、シャトルは分解しました。ジョージ・バーナード・ショーが書いたように、科学は「目標に到達したと想像する時にのみ危険になる」のです。チャレンジャー事故の前、NASAはOリングの劣化にもかかわらずシャトルミッションを成功裏に打ち上げていました。コロンビア事故の前、数多くのシャトル打ち上げがフォームの剥離にもかかわらず成功していました。それぞれの成功は現状維持への信念を強化しました。それぞれの成功は「突撃あるのみ」という態度を育みました。成功するたびに、通常なら受け入れられないリスクレベルが新たな基準となりました。成功は羊の皮をかぶった狼です。それは見かけと現実の間に亀裂を生じさせます。成功すると、私たちはすべてが計画通りに進んだと信じるのです。 私たちは警告のサインや変化の必要性を無視します。成功を重ねるごとに自信を深め、リスクを高めていきます。しかし、好調が続いているからといって、必ずしも勝ち続けられるわけではありません。ビル・ゲイツが言うように、成功は「ひどい教師」であり、「賢い人々を誘惑して、負けることはないと思わせる」のです。研究もこの直感を支持しています。ある代表的な研究では、四半期にわたって平均以上の予測を行った金融アナリストたちは、自信過剰になり、基準よりも将来の予測の精度が低下しました。 文学批評家のサイリル・コノリーは「神々が滅ぼそうとする者には、まず有望な者を呼ぶ」と書きました。私たちが成功したと思った瞬間、学び成長することをやめてしまいます。リードしているとき、私たちは答えを知っていると仮定し、他人の意見に耳を傾けません。偉大さを運命づけられていると考えると、物事が計画通りに進まないと他人を責め始めます。成功は私たちにミダスの手を持っているかのように思わせ、すべてを金に変えられると信じさせます。アポロ計画によってNASAは、逆境の中で不可能を可能にしました。その成功は最も有能な頭脳を鈍らせ、彼らの自尊心を高めました。ロジャーズ委員会の報告書によれば、アポロ時代の信じがたい成功は、NASAに「私たちは何でもできる」という態度を生み出しました。 しかし、重要なことがあります。間違ったことをしても成功することがあるのです。ここでの専門用語は「運」です。設計に欠陥のある宇宙船が、欠陥を引き起こさない条件の火星に安全に着陸することがあります。うまく蹴られなかったサッカーボールが、他の選手に当たってゴールに入ることもあります。悪い裁判戦略でも、事実と法律が味方であれば勝利を得ることができます。しかし、成功はこれらの失敗を隠す傾向があります。私たちがシガーに火をつけ、シャンパンのコルクを抜いているとき、私たちは自分たちの勝利における運の役割を考慮しません。E.B.ホワイトが言ったように、運は「自力で成功した人々の前で言及できるものではありません」。私たちは、ここまで努力してきたため、労力や才能以外の要因が結果を生んだという提案に対して反感を抱きます。しかし、鏡を見て、間違いを犯し、無謀なリスクを取ったにもかかわらず成功したことを認識しないと、私たちは災難を招くことになります。悪い決断や危険は未来に続き、かつての成功はいつか私たちから逃げ去るでしょう。これが、子供の天才が崩れる理由です。これが、アメリカ経済の基盤と考えられていた住宅市場が崩壊した理由です。これが、コダック、ブロックバスター、ポラロイドが消えた理由です。どのケースでも、沈まないものが沈み、衝突しないものが衝突し、壊れないものが自己崩壊するのです。なぜなら、私たちは過去の成功が未来を保証すると考えるからです。自分の成功を乗り越えることは、自分の失敗を乗り越えるよりも難しいことがあります。私たちは成功を、トロイの木馬という大きく美しい贈り物を持った一見友好的なギリシャ人の集団として扱わなければなりません。 私たちは、ギリシャ人が到着する前に謙虚さを保つための対策を講じなければなりません。私たちの仕事と自分自身を、常に進行中の作品として扱う必要があります。 **常に進行中の作品** 宇宙プログラムの初期には、多くの不確実性が存在しました。NASAは新参者であり、その製品であるマーキュリー、ジェミニ、アポロの宇宙船は、まさに進行中の作品でした。「私たちは自分たちが何をしているのか全くわからなかった」とNASAの主任技術者ミルトン・シルベイラは説明しました。「私たちは、尊敬する誰かにこのプロジェクトを見てもらい、正しく進めているか確認してもらうために、常にレビューや監視を求めていました。」アポロミッションが一連の成功を収めると、NASAの態度は次第に変わり始めました。ワシントンの官僚たちに支えられ、宇宙機関は有人宇宙飛行を日常的なものと見なすようになりました。1972年1月、スペースシャトルプログラムが発表された際、リチャード・ニクソン大統領はシャトルが「近宇宙への輸送を革命的に変える」と宣言しました。シャトルは再利用可能な宇宙船として、初期の見積もりでは年間最大50回の頻度で飛行することが期待されていました。シャトルはボーイング747の改良版で、「単純に着陸して再利用できる」ものでした。シャトルを飛行機のように扱うことで、ペイロードの顧客を引き寄せる追加の利点もありました。1982年11月までに、シャトルは「十分に安全でエラーのないことが証明され、日常的で信頼性が高く、コスト効果のあるものとなった」と二人の組織研究者は説明しています。NASAはスペースシャトルの安全性に非常に自信を持っており、チャレンジャー事故の前には、乗組員のための脱出システムを含める必要がないと考えていました。そして、チャレンジャーミッションの時点では、宇宙飛行はあまりにも日常的で、一般市民—小学校の教師—が宇宙に同行することができるほどでした。 時が経つにつれて、NASAは安全性と信頼性に妥協を始めました。品質保証スタッフは1970年の約1,700人から1986年のチャレンジャー打ち上げ年には505人にまで削減され、その中でもロケット推進を担当するアラバマ州のマーシャル宇宙飛行センターは615人から88人に減少しました。この削減は「安全検査の減少…手順の実行が不十分…異常の調査が不十分…そして何が起こったかの文書化が減少する」ことを意味しました。日常化はNASAに標準化されたルールと手順をもたらし、各フライトはその基準の単純な適用となりました。日常化は、以前に予定されたプログラムに固執し、異常を無視することを意味しました。NASAは次第に、ルールや手順の遵守が貢献よりも重要視される階層的な組織へと変貌していきました。この階層は、エンジニアと管理者の間に断絶を生む結果となりました。NASAの管理者たちは、アポロ時代の「手を汚す」アプローチを放棄しました。 マネージャーたちはもはやフライトテクノロジーに深く関与しておらず、次第にその感覚を失っていきました。文化は研究開発に焦点を当てたものから、製造のプレッシャーがかかるビジネスのような運営にシフトしました。エンジニアたちは実際に手を動かしている人たちであり、彼らの多くは官僚たちが何を言おうとも、スペースシャトルはリスクの高い実験的な技術であると信じていました。しかし、そのメッセージは上層部には届きませんでした。チャレンジャーの事故に戻りましょう。打ち上げの前夜、ティホコールのエンジニアたちは、周囲の温度が華氏53度以上でなければチャレンジャーを打ち上げるべきではないと主張しました。しかし、シャトルプログラムマネージャーのマロイは反発しました。「あなたたちが提案しているのは、打ち上げの前夜に新しい打ち上げ基準を作ることです。これまで24回、既存の打ち上げ基準で成功を収めてきたのに。」というのが彼の言い分でした。過去の成功を生んだルールを守っていれば、悪い結果は生じないという前提がありました。私たちが活動をルーチンだと見なす瞬間、警戒を緩め、過去の成功に安住してしまいます。その解決策は、「ルーチン」という言葉を私たちの語彙から排除し、すべてのプロジェクト、特に成功したものを常に進行中の作業として扱うことです。NASAは、アポロ、マーキュリー、ジェミニのミッション中に宇宙で一人の乗組員も失いませんでした。この時期、人間の宇宙飛行はリスクのある進行中の作業と見なされていました。初期の数年間における唯一の死亡事故は、アポロ1号の宇宙船が地上で火災を起こした際の打ち上げリハーサルテスト中に発生しました。人間の宇宙飛行がルーチンと見なされるようになって初めて、私たちは宇宙飛行中にNASAの乗組員を失ったのです。「私たちは宇宙のアイデアに慣れてしまった」とレーガン大統領はチャレンジャーの事故後に言いました。「そして、私たちはおそらく、まだ始まったばかりだということを忘れているのです。」 社会心理学者ダニエル・ギルバートは、「人間は進行中の作品であり、自分が完成したと思い込んでいる」と説明しています。五度の世界陸上選手権チャンピオンであるモーリス・グリーンは、その誤りを犯さず、自分を常に進行中の作品と見なしていました。たとえ世界チャンピオンであっても、グリーンは「自分が2位であるかのようにトレーニングしなければならない」と警告します。2位にランクされていると、あるいは少なくともそう思い込むことで、自己満足に陥る可能性が低くなります。そのスピーチを何度も練習して完璧に覚え、就職面接のために過剰に準備し、競争相手よりも一生懸命働くことになります。これが、フットボールと野球の両方でオールスターに選ばれた唯一の選手ボー・ジャクソンが、ホームランを打ったりタッチダウンを決めたりしても興奮しなかった理由です。彼は「完璧にはできなかった」と言っていました。メジャーリーグベースボールでの初ヒットの後、彼は伝統に反してそのボールを記念品として持ち帰ることを拒否しました。ジャクソンにとって、それは「ただの真ん中に飛んだゴロボール」だったからです。ミア・ハムも同じマインドセットでサッカーをプレーしていました。「多くの人が私を世界最高の女子サッカー選手だと言いますが、私はそうは思いません。」とハムはかつて言いました。 そのため、いつか私はそうなるかもしれません。チャーリー・マンガー、ウォーレン・バフェットのビジネスパートナーは、採用の決定において同じアプローチをルール・オブ・サムとして用いています。「自分のIQが160だと思っているけれど実際は150なら、それは大惨事です。130のIQを持っていて、それを120だと思っている方がずっと良いのです。」このアプローチは研究によっても支持されています。ダニエル・ピンクが『When』で説明しているように、「ハーフタイムでリードしているチームは、どのスポーツでも相手よりも勝つ可能性が高い」とされています。しかし、動機が数学的現実を上回る例外もあります。18000試合以上のプロバスケットボールの研究によると、ハーフタイムでわずかに遅れを取っているチームは勝つ可能性が高まるのです。この結果は、コートの外でも、実験室という制御された環境でも当てはまります。ある研究では、参加者同士が短い休憩を挟んだ2つの期間にわたるタイピングコンテストで競い合いました。休憩中、参加者には自分が大きく遅れている（-50ポイント）、わずかに遅れている（-1ポイント）、同点、またはわずかにリードしている（+1ポイント）と伝えられました。わずかに遅れていると信じていた参加者は、他の参加者よりも第二期間で著しく多くの努力をしました。この「決して満足しない」マインドセットを育むためには、自分がわずかに遅れていると仮定し、物語の悪役—NASAにとってのソビエト、アビスにとってのハーツ、アディダスにとってのナイキ—がまだ一位にいると考えることが重要です。新しい製品を出荷する際には、次のバージョンでどのように改善できるかを説明できます。メモや本の章を作成する際には、その内容の問題点を指摘できます。現代の世界は完成品を求めているわけではありません。進行中の作品、つまり継続的な改善が勝利をもたらすのです。 成功、途切れた瞬間 マドンナは自己再創造の達人です。彼女は時代と共に進化し、さまざまなプロデューサーや作家とコラボレーションしてきました。彼女の絶え間ない再創造は、30年以上にわたってスーパースターとしての特徴となっています。しかし、大企業はマドンナではありません。企業の変革のスピードは notoriously slow（非常に遅い）であり、特に根本的な変革に関してはそうです。しかし、ある大企業は記録的な速さで自らを再創造することに成功しました。Netflixは、DVDを郵送することで従来のビデオレンタルモデルを破壊することから始まりました。しかし、同社がその市場を独占し始めたときでも、共同創業者でCEOのリード・ヘイスティングスは警戒を怠りませんでした。前の章で述べたように、戦略に焦点を当てることで質問を再構築し、より良い答えを導き出すことができます。この原則を適用することで、Netflixは自社がDVD配達ビジネスにいるのではなく、映画配達ビジネスにいることを認識しました。それが戦略です。DVDを郵送することは、その戦略に従った多くの戦術の一つに過ぎませんでした—ストリーミングメディアを含む、さまざまな戦術の中の一つです。 「私がNetflixで最も恐れていたことは、DVDでの成功からストリーミングでの成功に飛躍できないことだった」とヘイスティングスは語った。彼は、DVDがすぐに時代遅れになることを見越し、アイスクリームコーンの溶ける前に先手を打とうとした。 Netflixにとって、ストリーミングへの移行は急速すぎたと言える。2011年、同社がストリーミングに専念し、DVDビジネスを別の独立した会社にする計画を発表したとき、顧客は反発した。しかし、その判断が間違いだったとしても、何もしない選択肢よりは遥かに良かった。ヘイスティングスは顧客の声に耳を傾け、問題を整理し、DVDの郵送ビジネスを維持しながら、ストリーミングプラットフォームの強化に邁進した。さらにNetflixは、大手スタジオに支払うのではなく、オリジナルコンテンツの開発に乗り出した。この飛躍は、あらゆる指標で大成功を収めた。Netflixは、打ち切りになった作品に対して、ヒット作の割合が不釣り合いに高かった。しかし、ヘイスティングスにとって、この比率は悪い前兆だった。「今のヒット率は高すぎる」と彼は言った。「全体的にキャンセル率をもっと高くすべきだ。」 ヘイスティングスの成功を減らしたいという欲求は非合理的に思えるかもしれないが、彼は何か重要なことに気づいている。私たちはしばしば、個人や職業における成功率の変動を誤りとして扱う。選択肢があれば、失敗の谷を経ることなく、途切れないピークパフォーマンスを望む。しかし、ビジネススクールの教授シム・シトキンが説明するように、「規則的で途切れない成功は問題であり、むしろ弱さの兆候であって、明確な強さの証ではない」。 チャレンジャー号やコロンビア号の惨事が思い出させるように、定期的な成功は長期的な問題を予兆することがある。研究によれば、成功と自己満足は密接に関連している。成功すると、私たちは限界を押し広げることをやめてしまう。快適さが天井を作り、前進するのではなく後退してしまう。企業の幹部は、歴史的に成功した戦略から逸脱したことで罰せられることはほとんどない。しかし、成功した戦略を放棄して失敗する戦略を追求した場合、罰せられるリスクははるかに大きい。その結果、新しいことに挑戦するリスクを取る代わりに、成功をもたらした「実績のある」公式を維持し続ける。この戦術はうまくいくが、いつかはうまくいかなくなる。SpaceXのファルコン1の打ち上げが3回連続で失敗したことは、同社を危機に陥れる寸前だったが、これらの初期の失敗は冷静な現実を突きつけた。それにより、同社は自己満足に陥ることを防いだ。そして、その失敗が最終的に一連の成功に繋がったとき、SpaceXは自らの驕りに陥った。2015年6月、ファルコン9ロケットが国際宇宙ステーションに向かう途中で爆発した。マスクは、その失敗の責任を同社の成功した実績に帰した。「7年間で初めての失敗ですから、ある意味で会社全体が少し自己満足に陥ってしまった」と彼は語った。 自己満足を防ぐためには、時には自分を高い地位から引きずり下ろすことが必要だ。 「自分自身を変革しなければならない」とスティーブ・フォーブスは言います。「さもなければ、他の誰かがあなたのためにそれを行うことになる。」私たちの実績に変動がなければ、つまり、偶然の成功が続いた後に自信が膨らむのを防げなければ、壊滅的な失敗がそれを行うことになります。しかし、壊滅的な失敗は、ビジネスやキャリアを終わらせることが多いのです。「謙虚でなければ、人生があなたに謙虚さを教えることになる」と元世界ヘビー級チャンピオンのマイク・タイソンは言いました。 謙虚さを保つ一つの方法は、近い失敗に注意を払うことです。 近い失敗 航空用語で「近い失敗」とは、衝突に至る可能性があった出来事を指します。近い失敗とは、衝突には至らなかったものの、非常に危険な状況に近づいたことを意味します。つまり、運が良かったということです。私たちは、航空交通管制室でも取締役会でも、近い失敗を無視しがちです。研究によれば、近い失敗は最終的な結果に影響を与えないため、成功として見なされることがあります。飛行機は墜落せず、ビジネスは失敗せず、経済は安定したままです。「終わり良ければすべて良し」と自分に言い聞かせ、日常に戻ります。しかし、実際には害がなくても、問題はたくさんあります。NASAは、Oリングの問題やフォームの剥離にもかかわらず、数多くのスペースシャトルミッションを成功裏に立ち上げました。これらの初期のミッションは失敗しなかったために「近い失敗」となりましたが、運が介入して成功を収めたのです。近い失敗は、人々に無謀なリスクを取らせることがあります。緊急性ではなく、近い失敗は complacency（自己満足）を生み出します。研究によると、近い失敗に関する情報を持つ人々は、それに関する情報を持たない人々よりもリスクの高い決定を下す傾向があります。近い失敗の後も実際の失敗リスクは変わらないにもかかわらず、私たちのリスクに対する認識は低下します。NASAでは、経営陣は各近い失敗を潜在的な問題としてではなく、Oリングの損傷やフォームの剥離がリスク要因ではなく、ミッションを妨げないという信念を裏付けるデータとして解釈しました。経営者たちは成功の連続を誇っていました。警告を発していたロケット科学者たちは「狼が来た」と叫んでいるだけでした。反対のデータが到着するのは、災害が発生してからでした。その時になって、NASAは部隊を集めて事後検証を行い、成功によって隠されていた警告を調査しました。しかし、その時には手遅れでした。事後検証とは、ラテン語で「死後」を意味するフレーズです。医療の事後検証、すなわち解剖では、死体を調べて死因を特定します。年月が経つにつれて、この用語は医学からビジネスに移行しました。企業は今や、失敗がなぜ起こったのか、そして将来それを防ぐために何ができるのかを明らかにするために事後検証を行います。しかし、この比喩には問題があります。事後検証は、行動を起こすためには死んだプロジェクト、死んだビジネス、または死んだキャリアが必要であることを示唆しています。死という概念は、壊滅的な失敗だけが徹底的な調査に値することを示唆しています。 しかし、災害が発生してから事後分析を行うのでは、徐々に蓄積される小さな失敗や近い失敗、つまり慢性的な問題が見逃されてしまいます。コロンビア号やチャレンジャー号の事故に至るまでには、ひとつの大きな誤判断や重大な計算ミス、あるいは著しい義務違反があったわけではありません。むしろ、社会学者ダイアン・ヴォーンが指摘するように、「一見無害に見える一連の決定が、宇宙機関を徐々に破滅へと導いた」のです。これらは小さなステップであり、大きな飛躍ではありません。この話はよくあることです。ほとんどの企業は、赤ちゃんの一歩、微弱な信号、すぐには結果に影響を与えない近い失敗を無視するために滅びてしまいます。例えば、メルクは痛み止めのバイオックスが心血管疾患と関連しているという初期の警告サインを無視しました。コダックの経営者たちは、デジタル画像が自社のビジネスを脅かす可能性があるという兆候を見逃しました。ブロックバスターは、ネットフリックスのビジネスモデルからの脅威にほとんど注意を払っていませんでした。サブプライム住宅ローン危機が進行中であることを示す信号は、2008年に主要な金融機関が崩壊し、アメリカ史上最悪の不況を引き起こすずっと前から存在していました。また、4600回以上の軌道ロケット打ち上げ試行に関する研究も考慮すべきです。この研究によれば、ロケットが爆発するような完全な失敗のみが、組織の学習を促し、将来の成功の可能性を高めることにつながったとされています。部分的または小さな失敗、つまり打ち上げ機が爆発せずに機能を適切に果たさなかった場合には、同様の効果はありませんでした。ビジネススクールの教授であるエイミー・エドモンドソンとマーク・キャノンが説明するように、「小さな失敗が広く認識され、議論され、分析されない場合、大きな失敗を防ぐことは非常に難しい」のです。 近い失敗は、単純な理由から貴重なデータの源です。それは、事故よりもはるかに頻繁に発生するからです。また、コストも大幅に低く抑えられます。近い失敗を調査することで、失敗のコストを負うことなく重要なデータを収集できます。近い失敗に注意を払うことは、特にロケット科学において重要です。1960年代にはロケットが頻繁に爆発していましたが、私たちはそれを宇宙に送り出す技術が格段に向上しました。現代のロケットの成功率は90％を超えています。失敗は例外です。しかし、各打ち上げのリスクは依然として巨大です。数億ドル、そして有人宇宙飛行では人命が危険にさらされています。さらに、宇宙での失敗はしばしば不完全な証拠を残します。多くの信号はノイズに埋もれてしまい、地上で失敗を再現することは難しいのです。失敗からの学習機会が少ない場合、成功から学ぶことがますます重要になります。これが逆説を生み出します。私たちは、失敗が私たちの生活に混乱をもたらさないように優雅であることを望みます。しかし、優雅な失敗はまた、注意を払わなければ見逃されがちな微妙な失敗でもあります。目標は、これらの隠れた信号を、私たちが制御できない何かに雪だるま式に膨れ上がる前に見つけることです。 これは、ポストモーテム（事後分析）がフィールドでの最悪の日だけに限定されるべきではないことを意味します。失敗だけでなく、成功の後にも行われるべきです。ニューイングランド・ペイトリオッツは、2000年のNFLドラフトでこの教訓を学びました。ドラフトは、フットボールチームが次のシーズンのために新しい選手を選ぶ年次イベントです。各チームは7ラウンドのうち1ラウンドごとに1人の選手を選ぶことができます。2000年のドラフトの第6ラウンドで、ペイトリオッツは後に史上最も偉大なクォーターバックの一人となる選手を獲得しました。トム・ブレイディはペイトリオッツと共に6回のスーパーボウルを制覇し、4回のスーパーボウル最優秀選手賞を受賞しました。これはNFL史上最も多い記録です。ブレイディは2000年のドラフトで「最大の掘り出し物」と称され、ペイトリオッツのリーダーシップはドラフトの終盤でブレイディのような選手を獲得したその戦略的な手腕を称賛されました。これが出来事の一つの解釈です。別の解釈は、ペイトリオッツのリーダーシップに対してあまり寛容ではありません。別の見方では、ブレイディはほぼ逃した選手だったのです。ペイトリオッツは長い間彼に注目していましたが、ドラフトの終わりまで彼を選ぶのを待ちました（彼は254人中199番目の指名で、体育の授業で最後に選ばれるのとほぼ同じくらい悪い結果です）。別の宇宙では、同じプロセスが非常に異なる結果を生む可能性もありました。他のチームがペイトリオッツより先にブレイディを指名していたかもしれません。もし怪我がペイトリオッツの先発クォーターバック、ドリュー・ブレッドソーを襲わなければ、ブレイディはその潜在能力を最大限に発揮できなかったかもしれません。この別の宇宙では、ペイトリオッツの経営陣は先見の明のある人々ではなく、愚か者として名を馳せていたことでしょう。 次に、成功の栄光に浸りながらスコアボードを眺めたくなったときは、一度立ち止まって考えてみてください。この成功には何がうまくいかなかったのか？運、機会、特権はどのような役割を果たしたのか？そこから何を学べるのか？これらの質問をしなければ、運はいつか尽き、近い将来に失敗が私たちに追いついてくるでしょう。この一連の質問は、前章で失敗について探求したものと何ら変わりありません。何が起こっても同じ質問をし、同じプロセスを踏むことは、結果に対するプレッシャーを和らげ、最も重要なこと、つまりインプットに焦点を再調整する一つの方法です。GoogleのムーンショットファクトリーであるXからヒントを得てください。たとえ技術が成功しても、製品に関わったエンジニアたちは、以前の失敗したプロトタイプを強調します。たとえば、自動飛行配達ドローンを開発したプロジェクトウィングのチームは、最終デザインに決定する前に何百ものモデルを廃棄しました。会社の会議では、チームはその廃棄物の山を同僚たちに見せました。 未経験者の目には単純で素晴らしいデザインに見えたものは、一連の失敗や危機的な状況から生まれたものでした。ペイトリオッツの経営陣は、ブレイディを獲得できたことが幸運であったと認識していました。「最大の掘り出し物」と自画自賛するのではなく、彼らはブレイディの件をスカウティングの失敗と捉え、自らのミスを修正することに注力しました。 事後分析は、ミスを明らかにし修正するのに役立ちますが、欠点もあります。成功の後に事後分析を行うと、結果をすでに知っているため、良い結果は良い判断から、悪い結果は悪い判断から生じたと考えがちです。成功したと分かっているときにミスを見つけるのは難しく、失敗したときには責任の押し付け合いを避けるのも難しいのです。結果の高照度の光から目を背けることで、より客観的に意思決定を評価できるようになります。 あるカーレーシングチームは、未来がかかっています。彼らは一連の不可解なエンジンの故障に悩まされています。過去24レースのうち7回もエンジンが故障し、車に深刻なダメージを与えました。エンジンメカニックとチーフメカニックは、問題の原因について意見が対立しています。エンジンメカニックは、寒冷な気温が原因だと考えています。寒いときにはヘッドとブロックが異なる速度で膨張し、ガスケットが損傷しエンジンが故障すると主張します。しかし、チーフメカニックは異論を唱えます。彼は、エンジンの故障はすべての温度で発生しているため、温度が原因ではないと考えています。チーフメカニックは、レース中にドライバーの命がかかっていることを認めつつも、「レースでは未知の限界に挑戦している」と主張し、「勝ちたいならリスクを取らなければならない」と付け加えます。「ピットに座っていても誰もレースには勝てない」とも言います。 今日のレースは、魅力的なスポンサーシップの機会と大規模な全国テレビ露出を提供します。しかし、天候は異常に寒く、もう一度エンジンが故障すれば reputational disaster（評判の大惨事）を意味します。あなたならどうしますか？レースに出るか、それとも見送りますか？このシナリオは、ジャック・ブリトン教授とシム・シトキン教授がビジネススクールの授業での学習ツールとして作成したカーター・レーシングのケーススタディからのものです。学生たちはまず個別にレーシングチームが何をすべきかを決定し、その後クラスでケーススタディを議論します。クラスの議論の前後で投票が行われます。ブリトンとシトキンは、約90％の学生が「勇気がなければ栄光もない」というような理由を挙げてレースを続行することに投票すると報告しています。投票の後、オチが明かされます。「あなたたちはシャトル・チャレンジャーを発射することを決定しました」と告げられるのです。エンジン故障に関するデータは、Oリングの問題に関するデータと似ています。他にも、迫る締切、予算の圧力、あいまいで不完全な情報などの類似点があります。 オチが明かされると、多くの学生はショックを受け、時には怒りを表します。 彼らは、自分たちが明らかに間違っていて非倫理的な決定を下すように仕向けられたと感じています。しかし、学生たちが結果を知らされていないと、決定はそれほど単純明快には見えません。もちろん、ケーススタディとチャレンジャー事件の間には違いがあります。自動車のエンジンの故障も運転者の安全を脅かす可能性がありますが、ケーススタディにおける人命へのリスクは、宇宙シャトルの打ち上げほど深刻ではありません。しかし、道徳的な教訓は変わりません。私たちは、チャレンジャーの打ち上げを延期したり、ブレイディを初めて指名したり、ブロックバスターの危機を見抜いたりしただろうと言うのは簡単です。結果を隠すことで、後知恵の歪んだレンズが取り除かれます。ビジネススクールの教室の外で盲目的な分析を実践するのは簡単ではありません。現実の世界では、結果は隠されません。一度真実が明らかになると、それを元に戻すのは難しいのです。しかし、盲目的な分析を愚かに行わずに実践するためのコツがあります。それが「プレモータム」です。 プレモータム 投資家でウォーレン・バフェットのパートナーであるチャーリー・マンガーは、よく「田舎者」が言った言葉を引用します。「自分がどこで死ぬか分かっていれば、そこには行かないのに。」このアプローチをプレモータムと呼びます。「私たちが自分の行動を考察し、公正な観察者がどのように見るかを考えようとするのは、二つの異なる場面です」とアダム・スミスは書いています。「一つは行動を起こそうとしているとき、もう一つは行動を起こした後です。」ポストモータムはスミスの二つ目の提案をカバーし、プレモータムは一つ目をカバーします。プレモータムでは、実際の結果が知られていない行動を起こす前に調査が行われます。ロケットを発射する前、販売を締結する前、合併を完了する前です。プレモータムでは、時間を遡り、プロジェクトが失敗したと仮定する思考実験を行います。そして、「何が間違ったのか？」と問いかけます。破滅的なシナリオを鮮明に想像することで、潜在的な問題を洗い出し、それを回避する方法を見つけ出します。研究によれば、プレモータムは参加者が将来の結果の理由を正しく判断する能力を30％向上させることが示されています。 もしあなたがビジネスリーダーであれば、プレモータムは現在設計中の製品に焦点を当てるかもしれません。製品が失敗したと仮定し、そこから逆算して潜在的な理由を探ります。もしかしたら、製品を適切にテストしなかったのか、あるいは市場に合わなかったのかもしれません。もしあなたが求職者であれば、プレモータムは面接に関するものになるかもしれません。あなたは仕事を得られなかったと仮定し、その失敗の理由をできるだけ多く挙げます。もしかしたら、面接に遅れたのかもしれません。あるいは、前の職場を辞めた理由についての難しい質問に困惑したのかもしれません。そして、それらの潜在的な落とし穴を避ける方法を見つけ出します。 プレモータムは、私たちが月面探査についての章で探求したバックキャスティングの反対のものと考えてください。バックキャスティングは望ましい結果から逆算しますが、プレモータムは望ましくない結果から逆算します。行動を起こす前に何が間違う可能性があるかを考えさせるのです。 プレモルタームを実施し、何がうまくいかないかを考える際には、各潜在的な問題に対して確率を割り当てるべきです。事前に不確実性を数値化することで、新しい製品が失敗する確率が50％であると認識すれば、結果としての成功における運の役割をよりよく理解できるようになります。不確実性を数値化することは、後に続く失敗の痛みを和らげることにもつながります。もし私たちが新しい製品の成功に100％の自信を持っているなら、失敗は大きな打撃となります。しかし、成功の確率が20％しかないと認識していれば、失敗は必ずしもすべての要素が悪かったことを意味しません。すべてを正しく行っても、運や他の要因が結果を左右することがあります。例えば、イーロン・マスクは、SpaceXを設立した際にその成功確率を10％未満と見積もっていました。彼の自信は非常に低く、友人に投資をさせることもありませんでした。もし彼がSpaceXの成功確率を80％と見積もっていたら、最初の3回のファルコン1の打ち上げが失敗したときに、その勢いを維持するのが難しかったでしょう。SpaceXの運命が最終的に好転したとき、このアプローチは彼に成功の連続における運の役割を認識させました。「もし物事が少しでも違った方向に進んでいたら、SpaceXは死んでいたでしょう」とマスクは言います。 私たちがまとめるプレモルタームは、簡単にアクセスできるものであるべきです。X社では、これらのプレモルタームは「誰でも未来に起こりうる問題について心配していることを投稿できるサイトに存在しています」とアストロ・テラーは説明します。従業員は特定のプロジェクトや会社全体に関する懸念を投稿できます。このアプローチは、組織の知識を構築し、埋没コストバイアスに対抗します。以前の決定に不確実性が伴っていたことを知っていれば、それに挑戦するのが容易になります。「人々はおそらく小さなグループでこれらのことを言っているでしょう」とテラーは言います。「しかし、彼らはそれを大声で、明確に、十分に頻繁に言っていないかもしれません。しばしば、そういったことは、落ち込んでいる人や不忠実な人とレッテルを貼られる可能性があるからです。」 NASAのエンジニア、ロドニー・ロチャは、落ち込んでいる人や不忠実な人とレッテルを貼られることの実体験を持っていました。コロンビア号に対するフォームの衝突による損傷を調査するための追加の画像を繰り返し要求しても、管理者からは却下されていました。コロンビア号がまだ軌道上にある間、彼はコンピュータの前に座り、上司への最後の手段としてメールを書き始めました。「私の謙虚な技術的意見として、これは間違った（そして無責任に近い）答えです…重大な損傷が…潜在的に深刻な危険をもたらす可能性があることを強調しなければなりません」とロチャは書きました。彼はメールの最後に、「安全でないなら、そう言えと書かれたNASAの安全ポスターを思い出してください。はい、それほど深刻です」と記しました。彼はそのメールを下書きとして保存しましたが、送信ボタンを押すことはありませんでした。ロチャは後に調査官に対し、「指揮系統を飛び越えたくなかった」と言い、管理者の判断に従うべきだと感じていたと述べました。彼には心配する十分な理由がありました。 ロジャー・ボワジョリーは、チャレンジャーの事故の6か月前に災害を予測した先見の明を持つメモを作成したが、内部告発をしたことで厳しい代償を払った。チャレンジャーの事故後、ボワジョリーはロジャーズ委員会で証言し、自身のメモやその他の内部文書を提出した。これらの文書は、彼の警告がティオコル社で無視されたことを示していた。彼は同僚や上司から、会社の不祥事を公にすることを咎められた。「もしこの会社を潰すようなことがあれば、私の子供たちをあなたの家の前に置くからな」と、かつての友人に言われた。 誰もがピクニックでの「スカンク」になりたくはない。孤立した人がテーブルを叩いている姿は好まれない。スカンクは、メッセンジャーと同様に、撃たれることが多い。創造性が命である組織でさえ、集団思考が生じるのは不思議ではない。潜在的な反発を恐れ、私たちは流れに逆らうのではなく、自らを検閲する。私たちは反抗するのではなく、従う。成功はこの同調傾向をさらに悪化させる。現状に対する過信を生み出し、それが異議を抑え込む。異議が最も必要なときに、まさにそれが起こるのだ。「少数派の意見は重要です」と、集団思考の第一人者であるバークレーの心理学者チャーラン・ネメスは書いている。「それは勝つ傾向があるからではなく、異なる視点や思考を刺激するからです。」たとえ少数派の意見が間違っていても、「それは新しい解決策や決定を見つける手助けとなり、全体として質的に優れたものになります。」つまり、異議を唱える人々は、最も明白な支配的な立場を超えて考えるよう私たちに強いるのだ。悲しいことに、チャレンジャーやコロンビアの事故では、これらの異議の声は無視された。 エンジニアたちには、安全性に関する懸念を具体的なデータで証明する責任が課せられた。宇宙船が打ち上げに安全であること（チャレンジャー）や着陸に安全であること（コロンビア）を証明するのではなく、エンジニアたちはそれが安全でないことを証明しなければならなかった。コロンビア事故調査委員会のメンバーであるロジャー・テトロは、経営陣のエンジニアに対する態度を次のように説明した。「私にそれが間違っていることを証明しなさい。そして、もしあなたが何か問題があることを証明したら、私がそれを見に行く。」しかし、それで終わりではなかった。エンジニアたちは、自分たちの主張を行い、仮説を証明する機会を奪われた。コロンビアのミッションでは、例えば、マネージャーたちは損傷を調査するための追加の衛星画像の要求を拒否した。 プレモータムは、異議を自然に明らかにする強力な方法となり得る。なぜなら、それは悪い結果、つまりプロジェクトの失敗を前提とし、その失敗の理由を考えさせるからだ。これにより、真摯な批判を表現し、それを上層部に伝えるための心理的安全が提供される。 原因の背後にある原因 宇宙での大惨事の後には、必ず儀式が行われる。専門家の事故調査委員会が招集され、証人が呼ばれ、文書が集められ、フライトデータが解析され、残骸が調査され、厳粛な調査結果と勧告の報告書が作成される。 伝統は、歴史が繰り返すから存在するわけではありません。歴史が繰り返されることは稀です。欠陥のあるOリングやフォームの剥離が再び宇宙での災害を引き起こす可能性は非常に低いのです。では、なぜこの儀式が行われるのかというと、歴史が教訓を与えてくれるからです。歴史は私たちに情報を提供します。注意深く見れば、歴史は貴重な教訓をもたらしてくれるのです。この儀式は、私たちに立ち止まり、再評価し、再調整し、学び、変わる時間を与えてくれます。 チャレンジャーの事故の場合、ロジャーズ委員会の報告書から二つの主要な原因が浮かび上がりました。一つは技術的なもので、もう一つは人的なものでした。技術的な原因は、適切に密閉できなかったOリングです。人的な原因は、Oリングが低温で故障する可能性があるにもかかわらず、シャトルを飛ばすという重大な決定を下したNASAの職員たちです。言い換えれば、ロジャーズ委員会は問題の第一義的、つまり直接的な原因に焦点を当てました。第一義的な原因は明白です。それに対処することには直感的な魅力があります。プレゼンテーションやプレスリリースに載せるのも簡単です。通常、物理的な存在や名前があります。Oリングの場合、欠陥は修正可能です。NASAの職員の場合、彼らはスケープゴートにされ、降格させられ、解雇されることもあります。しかし、ここに問題があります。複雑なシステム、たとえばロケットやビジネスにおける失敗の原因は、通常、複数存在します。技術的、人的、環境的な要因が組み合わさって失敗を引き起こすことがあります。第一義的な原因だけを修正しても、第二義的および第三義的な原因はそのまま残ります。これらは表面下に潜む深い原因です。それが第一義的な原因を引き起こし、再びそれを引き起こす可能性があります。 チャレンジャー事故の深い原因は、ダイアン・ヴォーンがその出来事の決定的な説明の中で明らかにしたように、NASAの暗い内部に隠れていました。彼女は、ロジャーズ委員会の結論とは逆に、チャレンジャー事故は管理者たちが自分の仕事をきちんと行ったからこそ起こったと説明しています。彼らはルールに従っていたのであって、違反していたわけではありません。ヴォーンはこの病理を「逸脱の正常化」と呼んでいます。NASAの支配的な文化は、許容できないリスクを伴う飛行を正常化していました。「過去に常に機能していた文化的理解、ルール、手続き、規範は、今回は機能しなかった」とヴォーンは書いています。「悲劇の責任があるのは、ルールを違反した道徳的に計算された管理者たちではなく、従順さでした。」言い換えれば、NASAにはOリングの問題だけでなく、従順さの問題もあったのです。 これらの深い原因に対する解決策は魅力的ではありません。NASAの従順さの文化を変えることは、テレビで放送することもできませんし、選挙演説に向いているわけでもありません。従順さを氷水に投げ入れて、その脆さを議会の公聴会で見ることもできません。さらに、第二義的および第三義的な原因を解決することは、はるかに難しいのです。チャレンジャーの後、NASAが各ジョイントに三つ目のOリングを追加するのは簡単ですが（実際にそうしました）、巨大な官僚機構に蔓延する深い文化的病理を治すのははるかに難しいのです。 しかし、根本的な原因に目を向けない限り、癌は再発し続けます。これが、宇宙飛行士サリー・ライドの記憶に残る言葉の中に、コロンビア号の事故におけるチャレンジャー号の影響を感じた理由です。両方の事故の調査委員会に参加した唯一の人物であるライドは、この関連性を引き出すための特別な資格を持っていました。二つの事故における技術的な欠陥は異なっていましたが、文化的な欠陥は似ていました。チャレンジャー号の悲劇の根本的な原因は、技術的な欠陥が修正され、主要な意思決定者が交代した後も放置されたままでした。その対策は、治療の幻想を与える手品のようなものでした。第一の原因を治療すれば第二や第三の原因も排除されると考えると、私たちはそれらを隠し、将来の大惨事に自らをさらすことになります。最も明白な欠陥を治療することは、確実性と問題に対処しているという満足感を与えてくれます。しかし、私たちは終わりのない宇宙の「ワック・ア・モール」をしているだけです。一つの問題を解決すれば、別の問題が現れます。私たちは個人や職業生活でも同じことをしています。背中の痛みを治すために痛み止めを飲みます。市場シェアを失ったのは競合他社のせいだと信じています。アメリカの麻薬問題は外国の麻薬カルテルが原因であり、イスラム国を根絶すればテロリズムが解決すると考えています。いずれの場合も、私たちは症状と原因を混同し、根本的な原因をそのままにしてしまいます。痛み止めは背中の痛みを治すことはできません；その原因は残ります。市場シェアを失っているのは競合他社のせいではなく、自社のビジネスポリシーが原因です。カルテルを排除しても麻薬問題の需要側は解決しませんし、テロリストを根絶しても新たなテロリストが現れるのを防ぐことはできません。「悪い者」を排除することは、しばしば「より悪い者」を生む結果になります。最も目に見える原因に対処することで、より陰湿な害虫を生み出すダーウィン的なプロセスを引き起こします。害虫が戻ってきたとき、私たちは同じ農薬を使い、投与量を増やし、何も変わらないことに驚きます。ジョージ・サンタヤナの言葉は、歴史的な恐怖を描いたすべての博物館に登場するようです。「過去を思い出せない者は、それを繰り返す運命にある。」しかし、思い出すだけでは不十分です。歴史から誤ったメッセージを受け取ると、それは自己欺瞞の行為になります。特に私たちが見たくないものがあるとき、第一の原因を超えて見るための努力を通じてのみ、私たちは歴史から学び始めます。 第一の原因だけを治療することには、さらに別の欠点があります。次のセクションで見ていくように、それは問題を解決するどころか、悪化させる可能性があります。安全の不安全性 私は朝型の人間ではありません。私にとって、日の出は根管治療と同じくらいエネルギーを奪うものです。毎朝繰り返される戦いに備えるために、目覚まし時計を30分早く設定していました。物語の続きはご存知の通りです。子供よ、スヌーズボタンに出会え。経済学の言葉で言えば、私はその30分を節約するのではなく、スヌーズを何度も押すことで消費してしまっていました。 私のスヌーズボタンに対する愛憎入り混じった関係を説明する現象があります。この現象は、アメリカンフットボールにおいて、選手たちがより良い保護のために硬いヘルメットを着用し始めた後に頭部や首の怪我が増加した理由も説明しています。また、1980年代に導入された古い技術であるアンチロックブレーキを車に取り付けても事故の数が減らなかった理由や、横断歩道を設けても必ずしも安全に通行できるわけではないことも説明しています。場合によっては、死亡や怪我が増えることさえあります。この現象を心理学者のジェラルド・ワイルドは「リスク・ホメオスタシス」と呼んでいます。この言葉は難しそうですが、考え方はシンプルです。リスクを減らすために講じた対策が、時には逆効果をもたらすことがあるのです。人間は、ある領域でリスクが減少すると、別の領域でリスクを増加させてしまいます。 例えば、ミュンヘンで行われた3年間の研究を考えてみましょう。タクシーの一部の車両にはアンチロックブレーキシステム（ABS）が装備されており、残りの車両は従来の非ABSブレーキでした。車両は他のすべての点で同一で、同じ時間帯、同じ曜日、同じ天候条件で運転されました。ドライバーたちは自分の車にABSが装備されているかどうかも知っていました。研究の結果、ABS装備の車両とその他の車両の事故率に明確な違いは見られませんでしたが、運転行動には統計的に有意な違いがありました。ABS装備の車両のドライバーは、はるかに無謀な運転をするようになり、尾行をしたり、急なカーブを切ったり、速度を上げたり、危険な車線変更をしたり、近接事故が増えたりしました。逆説的に、安全性を高めるために導入された対策が、安全でない運転行動を助長してしまったのです。 チャレンジャー号のミッションでも、安全対策が裏目に出ました。管理者たちは、Oリングが「当時観察された最悪の侵食の3倍を耐えるのに十分な安全マージンを持っている」と信じていました。さらに、万が一主Oリングが失敗しても、二次Oリングがシールを保ち、補うだろうと考えていました。これらの安全対策の存在は無敵感を高め、打ち上げ時に主Oリングと二次Oリングの両方が失敗した際に悲劇を招く結果となりました。これらのロケット科学者たちは、ABS装備の車両を運転するドイツのタクシー運転手のように、無謀に速く運転していたのです。 いずれの場合も、「安全」と感じることが実際よりも安全であるとは限りません。その結果、行動が変わり、安全対策の利点が消えてしまうのです。時には、ペンデュラムが逆の方向に振れることもあります。安全対策が施される前よりも活動が危険になることもあります。この逆説は、シートベルトを締めるのをやめたり、ABSのない古い車を買ったり、信号無視をすることを意味するわけではありません。むしろ、横断歩道がマークされていないと仮定し、それに応じて行動することが大切です。二次OリングやABSブレーキが事故を防ぐことはないと考え、ヘルメットをかぶっていてもタックルを避けるようにしましょう。 プロジェクトの締切延長を受けていないかのように振る舞いなさい。安全ネットがあなたを支えてくれるかもしれませんが、それが存在しないかのように振る舞った方が良いでしょう。 | 戦略を実行するためのワークシート、チャレンジ、エクササイズを見つけるには、ozanvarol.com/rocketを訪れてください | エピローグ 新しい世界 長く、夢中にさせる燃える青空へ 私は風に吹かれた高みを軽やかに越えた。そこにはひな鳥も、鷲さえも飛んだことがない— そして、静かに心を高めながら、私は 高く踏み入れられない空間の神聖さを歩んできた。 手を差し出し、神の顔に触れた。 —ジョン・マギー 『ザ・シンプソンズ』のエピソード「ディープスペース・ホーム」で、ホーマー・シンプソンはお気に入りの趣味であるチャンネルサーフィンをしていると、宇宙シャトルの打ち上げに出くわします。二人の単調な解説者が、乗組員が小さなネジに対する無重力の影響を探る方法を説明する中、ホーマーはすっかり興味を失います。チャンネルを変えようとしますが、リモコンの電池が外れてしまいます。焦ったバートは「また退屈な宇宙の打ち上げだ。チャンネルを変えて！チャンネルを変えて！」と叫びます。 その後、エピソードはNASAの本部に切り替わり、心配そうなロケット科学者が管理者に、ミッションに深刻な問題が発生したことを説明します。それは、打ち上げのテレビ視聴率が過去最低であるということです。このエピソードが放送された1994年には、人類の宇宙探査の全盛期は遠い記憶となっていました。1903年のライト兄弟の初の動力飛行から1969年の人類の月面初歩まで、驚くべき6年半がかかりました。しかし、その後の50年間で、私たちは空を見上げることをやめました。旗を立てて帰ってきた私たちは、国際宇宙ステーションへの繰り返しの旅のために人間を低軌道に送ることを好みました。アポロの宇宙飛行士たちが約239,000マイルの月への航海に挑むのを見た後、宇宙飛行士が240マイル上のステーションに飛ぶのを見ても、「コロンブスがイビサに向かうのを見ているのと同じくらいの興奮」でした。政治家たちは宇宙飛行を政治的目的に利用し、NASAの頭上にギロチンを吊るすような形になりました。ある政権がジョン・F・ケネディのように野心的なミッションを発表する一方で、次の政権がそれをキャンセルしました。資金は政治的風向きに応じて増減しました。その結果、NASAは明確なビジョンを欠いていました。2012年、ニール・アームストロングは亡くなる直前に、エージェンシーの窮状を表現するために野球の伝説ヨギ・ベラの言葉を引用したと報じられています。「どこに行くか分からなければ、そこにたどり着けないかもしれない。」私たちは、NASAが2011年にスペースシャトルを退役させた後、国際宇宙ステーションに到達する手段が何もない状態で、どこに行くのか分かりませんでした。残されたスペースシャトルが発射台から博物館へと移動した後、アメリカの宇宙飛行士たちはロシアのロケットに乗ってステーションに向かうことを余儀なくされました。 チケットの価格は1人あたり8100万ドルで、これはSpaceXのファルコン9ロケットの打ち上げ費用よりも約2000万ドル高い。皮肉なことに、ロシアに打ち勝つために設立された宇宙機関は、逆にロシアに依存するようになった。2014年にアメリカがロシアに対してクリミア併合の制裁を課した後、ロシアの宇宙プログラムを担当するドミトリー・ロゴジン副首相は、「アメリカはトランポリンを使って宇宙飛行士を（国際宇宙ステーションに）運ぶべきだ」と報復を示唆する脅しをかけた。NASAの施設は、この状況を物理的に象徴するものとなった。2014年5月、NASAが中立浮力実験室で訓練を受ける宇宙飛行士の写真をツイートした際、その画像は見せていない部分で注目を集めた。写真には、油田作業員の生存訓練のためにリースされているプールの大部分が写っていなかった。また、プールが背景として使われた前夜の企業パーティーの後片付けも写っていなかった。ケネディ宇宙センターの39A発射台は、アポロミッションが月に向けて打ち上げられた歴史的な2つの発射台の1つであり、放棄されてリースに出されていた。2019年3月に予定されていた初の女性のみの宇宙遊泳は、選ばれた2人の女性に合う宇宙服が不足していたためにキャンセルされた。 映画『アポロ13』では、議員がミッションの指揮官ジム・ラベルに「ロシアに月で勝った今、なぜこのプログラムに資金を提供し続けるのか」と尋ねる。トム・ハンクスが演じるラベルは、「もしクリストファー・コロンブスが新世界から帰ってきて、誰も彼の足跡を辿らなかったらどうなるか想像してみてください」と答える。 NASAは、私が他の多くの人々と同様に宇宙探査に魅了された理由だった。数十年にわたり、NASAという頭字語はロケット科学者のように考えるための金字塔を象徴していた。しかし、新世界への道を切り開いた後、NASAは人間の宇宙飛行のバトンを他者に渡すことが多かった。2004年、スペースシャトルがコロンビア号の事故の影響で運航停止中の間に、バート・ルタンズのスペースシップワンが初の民間資金による宇宙到達機となった。その後、スペースシャトルが正式に退役した後、NASAはSpaceXとボーイングにアメリカの宇宙飛行士を国際宇宙ステーションに運ぶためのロケットを建造する契約を授与した。象徴的な出来事として、SpaceXは39A発射台に移転し、そこからロケットの打ち上げを開始した。ブルーオリジンは、初のアメリカの宇宙開拓者であるマーキュリー宇宙飛行士アラン・シェパードとジョン・グレンにちなんで名付けられたロケット「ニュー・シェパード」と「ニュー・グレン」を使って、自らの宇宙への道を築いている。また、同社は月に貨物を運ぶことができる月面着陸船「ブルー・ムーン」を建造中である。NASAも地球の軌道を超えて人間を打ち上げるための宇宙打ち上げシステム（SLS）という車両に取り組んでいるが、その努力は大幅に資金不足で、遅れが生じている。 その結果、批評家たちはSLSを「どこにも行けないロケット」と呼んでいます。映画『オズの魔法使い』のあるシーンで、ドロシーは自分の家から出て、モノクロの世界で過ごしてきた人生の中で初めて、色彩豊かな世界を目にします。彼女はその鮮やかな色を見た瞬間、もう二度とそれを忘れることはできません。彼女にとって、白黒の世界に戻ることはできません。しかし、世界はそう簡単にはいきません。私たちのデフォルトの状態は後退であり、前進ではありません。自分たちの力に任せると、宇宙機関は衰退し、作家は枯れ、俳優は消え、インターネットの億万長者は自らのエゴに押しつぶされます。若くて意欲的な企業は、かつて置き換えようとしていた同じ頭字語に基づく肥大化した官僚主義に変わってしまいます。私たちは再び白黒の世界に戻ります。ミッションが達成された後に旅は終わることはありません。その時こそ、本当の仕事が始まります。成功が自己満足をもたらすとき—私たちが「新世界を発見したのだから、戻る理由はない」と自分に言い聞かせるとき—私たちはかつての自分の影に過ぎなくなります。アマゾンの株主への毎年の手紙で、ジェフ・ベゾスは同じ謎めいた一文を含めています。「それは常に初日です。」数十年このマントラを繰り返した後、ベゾスは「2日目はどうなるか」と尋ねられました。彼はこう答えました。「2日目は停滞です。その後、無関心が続きます。次に、耐え難い痛みを伴う衰退が続きます。そして死が続きます。だからこそ、常に初日なのです。」 ロケット科学の考え方は、初日のままであり続け、モノクロの世界に色を繰り返し導入することを求めます。私たちは、思考実験を考え出し、月面着陸を目指し、自分たちの誤りを証明し、不確実性と踊り、問題を再構築し、飛びながらテストし、基本原則に立ち返る必要があります。私たちは、踏み入れられていない道を歩き、荒れた海を航海し、厳しい空を飛び続けなければなりません。「どんなに甘美な蓄えがあろうとも、どんなに便利な住まいがあろうとも、私たちはここに留まることはできません」とウォルト・ホイットマンは書きました。「どんなに安全な港であろうとも、どんなに穏やかな水であろうとも、私たちはここに停泊してはいけません。」 結局、隠されたプレイブックはありません。秘密のソースもありません。力は手に入れるために存在しています。一度ロケット科学者のように考える方法を学び、その思考を長期的に育てることができれば、想像できないものを想像できるものに変え、サイエンスフィクションを現実にし、神の顔に手を伸ばすことができます。ホイットマンを再び引用すれば、力強いプレイは続き、あなたは新しい詩を、さらにはまったく新しい物語を貢献することができます。あなたの物語は何を語るのでしょうか？次は何ですか？ロケット科学者のように考える方法を学んだ今、行動する時です。これらの原則を実践に移しましょう。ozanvarol.com/rocketにアクセスして、以下の情報を見つけてください： - 各章の重要ポイントの要約 - 本書で議論された戦略を実施するためのワークシート、チャレンジ、エクササイズ - 私の週刊ニュースレターのサインアップフォーム（読者は「毎週楽しみにしている唯一のメール」と呼んでいます） - 私の個人メールアドレスですので、コメントを共有したり、ただ挨拶をしたりしてください！私はさまざまな業界の組織に向けて基調講演を行うために、頻繁に世界を旅しています。もし私をあなたのグループに招待したい場合は、ozanvarol.com/speakingをご覧ください。お便りを楽しみにしています。